Управление качеством

1. Основныепринципысистемы Total Quality Management (TQM).

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..….…..3

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ……....……4

2. ПОНЯТИЕ « TQM»……………………………………………………….……...7

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM……………………………………………...8

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ»……12

3.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА

(QFD- QUALITY FUNCTION DEPLOYNENT)…………………………….….…12

3.2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА). ………………13

3.3. FMEA – АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)………..13

3.4. ФУНКЦИОНАЛЬНО – ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА)……………...….16

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM……………………………………………...19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..……23

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..…..24

ВВЕДЕНИЕ

Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM).

Чтотакое Total Quality Management (TQM)?

На этот вопрос сегодня смогут ответить, наверное, не более одного из десяти предпринимателей. А о том, чтобы применить это понятие к суровой действительности, привить его на пока еще слабом дереве белорусской экономики, задумываются очень немногие.

TQM - это всеобщий менеджмент качества, это стратегия, которая будет определять подходы к менеджменту качества в ХХІ веке. Ведущие фирмы Японии и Западной Европы уже на практике реализуют эту стратегию, демонстрируя миру колоссальные возможности TQM. Принять методологию TQM - обеспечить беспрерывное участие каждого работника в процессе улучшения качества, перейти на новые принципы деятельности в области менеджмента качества. Это означает получить существенные преимущества в бизнесе XXI столетия. Это означает стать лучшим.
Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна - выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем. Внедрение этой системы - длительный процесс, на освоение которого идут годы. Он требует значительных усилий для освоения тонкостей, разработки соответствующей системы взглядов и ее реализации.

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.

Существуют различные концепции управления качеством. Основной является концепция всеобщего управления на основе качества "TQM", идеологию которой разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

Рис.1. Контрольная карта

Шухартом впервые была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии: 1. Планирование (Plan), 2. Реализация (Do), 3.Проверка (Check), 4. Корректирующие воздействия (Action). Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

В свою очередь, Э. Деминг разработал и предложил программу, направленную на повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

1. Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена. 2. Производство должно рассматриваться, как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии, поэтому решение конкретных проблем не является достаточным - все равно вы получите только то, что даст система. Необходимы фундаментальные изменения в процессе. 3. Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за свою деятельность. В 1982 году, под редакцией Э. Деминга была выпущена книга «Качество, продуктивность и конкурентоспособность», содержащая 14 постулатов, которые позволяют организовать работу производства правильно. Эти постулаты позволяют сделать вывод о том, что при высокой степени ответственности руководства, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции и каждый процесс в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить затраты предприятия. Уменьшение затрат, повышение производительности и успехи команды на рынке - это естественные следствия улучшения качества. Говоря о современных методах управления качеством нельзя не упомянуть о концепции Джозефа Джурана, который разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль имеет следующий вид:

1. Исследования рынка.

2. Разработка проектного задания.

3. Проектно- конструкторские работы.

4. Составление технических условий.

5. Разработка технологий и подготовка производства.

6. Материально-техническое снабжение.

7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.

8. Производство.

9. Контроль процесса производства.

10. Контроль готовой продукции.

11. Испытание рабочих характеристик продукции. 11.1Упаковка и хранение.

13. Техническое обслуживание.

14. Утилизация.

15. Исследование рынка. По концепции Джурана - непрерывное улучшение - это движение по лестнице. Эта концепция называется «AQL- ежегодное улучшение качества». Её идея состоит в получении высоких конкурентоспособных и долгосрочных результатов. Основными принципами являются:

1. планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия.

2. разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок

3. переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Еще одним ученым, занимавшимся проблемами управления качеством, был Ф. Кросби, разработавший концепцию ZD (ноль дефектов) – «бездефектное изготовление продукции». Эта концепция базируется на следующих положениях:

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их исправление.

3. Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.

4. Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.

5. Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.

6. Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества. Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является недопустимость какого-либо уровня дефектов кроме нулевого. Ученый Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой – всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Автор японского варианта комплексного управления качеством - Каору Исикава, выделил следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;

2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;

3. Непрерывное обучение кадров;

4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

2. ПОНЯТИЕ « TQM ».

В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг. Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

Рис. 2. Пирамида качества. Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рис. 3. Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества; QI– Улучшение качества.

2.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM .

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика. Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализажалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализажалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планыпо качествудолжны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

Основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

Обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня: ---управление в рамках каждого бизнес-процесса; ---управлениегруппой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управленияотдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

Затраты на осуществление бизнес-процесса

Расчет времени на осуществление бизнес-процесса

Показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управленияпроцессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управлениясистемой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них плановпо качеству.

6. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

3. МЕТОДОЛОГИЯ «ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ». 3.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИЙ КАЧЕСТВА (QFD- Q UALITY F UNCTION D EPLOYNENT ).

Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств. Метод QFD - это экспертный метод, использующий табличный способ представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название "домиков качества". Основная идея технологии QFD заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества») и установленными в стандартах параметрами продукта («вспомогательными показателями качества») существует большое различие. Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями. Технология QFD - это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции, для всех элементов системы качества организации и, таким образом, повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

3.2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ (ФСА).

Метод ФСА представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций. ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости. Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА - один из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА (функционально-физический анализ) и FMEA-анализ. При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить.

Проведение ФСА включает следующие основные этапы:

1. Последовательное построение моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят обычно в табличной (матричной) форме;

2. Исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.

Эти же этапы характерны и для других методов функционального анализа - ФФА и FMEA.

3.3. FMEA – АНАЛИЗ (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS).

FMEA-анализ представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и правила его проведения. Данный вид функционального анализа используется как в комбинации с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует экономические показатели, в том числе затраты на недостаточно высокое качество, а позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие действия по их устранению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление. Обычно FMEA-анализ проводится для новой продукции или процесса. FMEA-анализ процессов может проводиться для:

процесса производства продукции;
процесса эксплуатации изделия потребителем.

FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA-анализа процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повышенным риском. FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении анализа, кроме представителей этих подразделений, обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия должны обязательно предусматривать внедрение статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск.

Этапы проведения FMEA-анализа:

1. Построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

Если FMEA-анализ проводится совместно с функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, используются ранее построенные модели.

2. Исследование моделей.

В ходе исследования моделей определяются:

¨ Потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта.

Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.), с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента.

В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока. Необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура).

¨ Потенциальные причины дефектов.

Для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов.

¨ Потенциальные последствия дефектов для потребителя.

Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта.

¨ Возможности контроля появления дефектов.

Определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др.

¨ Определяются следующие параметры:

а) параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);

б) параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);

в) параметр вероятности не обнаружения дефекта (является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для "скрытых" дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);

г) параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. Выявленные «узкие места» подвергаются изменениям, то есть разрабатываются корректирующие мероприятия. Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов, разрабатываются дополнительные корректирующие мероприятия и повторяются предыдущие шаги. По результатам анализа для разработанных корректирующих мероприятий составляется план их внедрения. Для этого определяется:

· в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени потребуется на проведение каждого мероприятия, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;

· кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий, и кто будет конкретным его исполнителем;

· где (в каком структурном подразделении) мероприятия должны быть проведены;

· из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия.

3.4. ФУНКЦИОНАЛЬНО – ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА).

Функционально-физический анализ был создан в 70-е годы в результате работ, параллельно проводившихся учеными Германии (профессор Колер) и СССР (школа профессора Половинкина). Целью ФФА является анализ физических принципов действия, а также технических и физических противоречий в технических объектах для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые. При этом широко используются: 1. Эвристические приемы, то есть обобщенные правила изменения структуры и свойств технических объектов. 2. Анализ следствий из общих законов и частных закономерностей развития технических объектов; эти законы применительно к различным отраслям промышленности установлены работами школы профессора Половинкина и др. 3. Синтез цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия технических объектов; в настоящее время существуют программные продукты, автоматизирующие данный процесс.

Обычно функционально-физический анализ проводится в следующей последовательности: 1. Формулировка проблемы. Для этого могут быть использованы результаты функционально-стоимостного анализа или FMEA-анализа. Описание проблемы должно включать назначение технического объекта, условия его функционирования и технические требования к нему. 2. Составление описания функций назначения технического объекта. Описание базируется на анализе запросов потребителя и должно содержать четкую и краткую характеристику технического объекта, с помощью которой можно удовлетворить возникшую потребность. Описание функций технического объекта включает:

действия, выполняемые им;
объект, на который направлено действие;
условия работы технического объекта на всех стадиях его жизненного цикла.

3. Проведение анализа надсистемы технического объекта. К надсистеме относится внешняя среда, в которой функционирует и с которой взаимодействует рассматриваемый объект. Анализ надсистемы производится с помощью структурной и потоковой модели технического объекта.

4. Составление списка технических требований к объекту. Данный список должен базироваться на анализе требований потребителей; на этой стадии целесообразно использовать приемы описанной технологии развертывания функций качества (QFD).

5. Построение функциональной модели технического объекта (обычно в виде функционально-логической схемы).

6. Анализ физических принципов действия функций технического объекта.

7. Определение технических и физических противоречий для функций технического объекта. Такие противоречия возникают между техническими параметрами объекта при попытке одновременно удовлетворить несколько требований потребителя.

8. Определение способов разрешения противоречий и направления совершенствования технического объекта. Для того чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его функциональной модели, модель преобразуется в функционально-идеальную; поиск вариантов технических решений часто производят с помощью морфологических таблиц.

9. Построение графиков, эквивалентных схем, математических моделей технического объекта. Важно, чтобы модель была продуктивной, т.е. позволяла найти новые возможные решения. К формированию морфологической таблицы целесообразно приступить тогда, когда появится несколько предлагаемых решений для различных функциональных элементов технического объекта.

Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество организации.

4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM .

Существует несколько подходов к внедрению системы TQM, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. (Например, Корпорация Форд в 1997 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов). Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты. Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации. Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации. Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен. Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.
Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество в третью позицию.
Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы всеобщего управления качеством. Вот несколько из них:

Деньги, улучшение качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке.

Улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом.

Вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция.

Под всеобщим управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

Данное определение имеет три составляющих: 1. Руководители и исполнители непосредственно вовлечены в этот процесс и следуют ему;

2. Всеобщее управление качеством - это метод ведения бизнеса, а не одноразовая программа; 3. Целью программы является клиент и его ожидания. Но как определить качество? Невозможно сделать это самостоятельно. Безусловно, клиент решает, достоин ли данный продукт или услуга быть оплаченным из его столь тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит от отрасли. Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги. В английском языке есть хорошая поговорка «you get what you are paying for» (ты получаешь то, за что платишь). Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.
Но кто такой клиент в контексте системы тотального управления качеством? Каждая компания имеет внешних и внутренних клиентов. Первых достаточно легко определить, ибо они как бы на поверхности цикла потребления. Внутренних клиентов выделить сложнее. Это работники и подразделения организации, которые используют продукты и услуги других работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты и услуги как внешним, так и внутренним клиентам. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний. Результаты не замедлят сказаться.
Но как узнать, что хочет клиент? Наиболее простой и эффективный путь - спросить его самого. Основная трудность здесь в количественных оценках ожиданий клиентов с тем, чтобы затем оценить эффективность работы фирмы в удовлетворении этих ожиданий. На что клиент обратит внимание при принятии решения? Чаще всего можно услышать три ответа, которые достаточно полно представляют понятие «качество».

ОТВЕТ № 1. Подходит или пригоден для использования. Здесь имеется в виду, что приобретенный продукт или услуга должен выполнять свои потребительские функции на ожидаемом уровне и чем дольше, тем лучше.

ОТВЕТ № 2 Бездефектный продукт или услуга. Данная формулировка касается не только чисто производственного продукта, но также относится к любой ошибке или неточности в любой отрасли, в том числе и непроизводственной. Дефекты на уровне внешних клиентов достаточно понятны. Беда в том, что они возникают не сами по себе, а как результат дефектной работы внутренних клиентов. Внутри организации дефект одного рядового работника событие довольно мелкое. Но если в каждом из трех отделов цепочки совершат по малому дефекту уровень дефектности суммируется и.....

ОТВЕТ № 3 Собственные ощущения понятия «качество». У каждого клиента они разные (хотя их можно свести в определенные группы). Например, перед Вами два брильянта с разницей стоимости в $1500 из-за имеющихся различий в чистоте камней, однако не видных невооруженному глазу. Некоторые клиенты, исходя из этого, пойдут на приобретение более дешевого камня, других будет согревать сам факт владения более качественным продуктом и они пойдут на большую трату. Отсюда явный вывод: всегда нужно владеть информацией о том, как клиенты понимают качество. Это касается не только внешних, но и внутренних клиентов.
Что дает внедрение системы TQM? На этот вопрос можно дать, по меньшей мере, шесть ответов:

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. Этот ответ очевиден. Однако как далеко фирма должна идти в этом направлении? Это тяжелый вопрос. Если фирма удовлетворяет или даже немного превосходит потребности клиента, достаточно ли это для успеха в бизнесе? Допустим, основная масса клиентов удовлетворена, а как быть с остальными? Что нужно делать, чтобы удовлетворить эту малую группу? В условиях системы TQMфирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.
2. Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании. Если фирме необходимо расставить нелегкие приоритеты в этой паре, она, конечно, инвестирует сначала в репутацию. Вот небольшой пример. Открывается новый магазин: чистые светлые помещения, новая аппаратура, роскошные презентации. Имидж - положительный, дальше идти некуда. Но тут же имеет место сложности поиска продавцов, их пассивность в работе, излишняя бюрократия при возврате товара. Клиент разочарован, репутация идет вниз, бизнес затухает.

3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: «Я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы нарушите мое доверие - я пойду к другим». И это утверждение реально, даже в условиях неизбалованных белорусских клиентов. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда будут иметь место. Лояльность внутренних клиентов не менее важна. Как часто приходится слышать риторические фразы о том, что людей в Белоруссии трудно заставить по-настоящему работать. А как же иначе, у них нет лояльности и доверия к фирме. Периодические повышения в зарплате - это только временный наркотик, действие которого постепенно проходит. Удовлетворение потребностей внутренних клиентов практически исключает имитацию деятельности и саботаж на рабочем месте, уменьшается необходимость контроля, укрепляется кооперация и сотрудничество между работниками.

4. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

5. Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM.
6. Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.
Но не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы. Напротив, не все организации готовы к внедрению TQM, возможно бизнес- ситуация вне и внутри компании не стимулирует внедрение и т.д. Но, главная проблема при внедрении систем управления качеством, как правило, - это персонал. Внедрение систем повышения качества требует изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс всеобщего совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние десятилетия качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия «качества» новым содержанием. На смену традиционных представлений школ бизнеса о том, что успех компании заключается в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно – наилучший способ делать ее быстрее и дешевле; все, что делается для улучшения качества в любом подразделении организации, повышает качество организации в целом.Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вестерхайден Д. Ф., «Национальная многократная аккредитация в Европе после падения стены и после встречи в Болонье», Качество в высшем образовании, 2001. 7(1)

2. Гличев А.В. « Современные методы управления качеством»/

ж. «Стандарты и качество»//№4, 9, 2002г.

3. Журнал Эксперт, 2000 г, № 187, статья Владимира Ивлева, генерального директора к.т.н., Татьяны Поповой, директора по финансам и маркетингу, к.э.н.,

4. Круглов М.Г. <Менеджмент систем качества>изд. <Деловая книга>, М.,1997 г;

5. Нестерова Н.В. «Качество высшего образования» http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9_p35.htm

Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management) зародилось в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и прочее. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления. Всеобщее управление качеством включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.

На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название — системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

Ключевые принципы TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

Ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

Стратегия использования TQM

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как — Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

Методология внедрения TQM

Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:

Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

Типовые проблемы внедрения TQM

Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие.

Отсутствие вовлеченности руководства

В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

Отсутствие изменения культуры организации

Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

Плохая подготовка изменений

До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

Отсутствие объективной информации и данных

Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.

Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM

Просмотры: 14 409

Введение

Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM - всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.

TQM - всеобщее управление качеством

TQM (Total Quality Management) - это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя .

Всеобщее управление качеством (TQM) - это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов получения качественной продукции, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

Компании отвечают за качество выпускаемой продукции. Они через каналы поступления продукции снабжают потребителей, которые и оценивают, в конечном счете, качество продукции предприятия. Как бы положительно ни оценивала свою продукцию или оказываемую услугу организация, если потребитель оценивает качество отрицательно, то результат понятен. Результат оценки потребителями качества продукции в виде обратной связи воздействует на компанию и оказывает влияние на ее существование.

Качество продукции определяет лояльность потребителей.

Качество - это степень соответствия присущих продукции характеристик требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей.

Качество не является неотъемлемым свойством продукции - это изменяющаяся характеристика. Качество всегда относится к категории сравнения. Одна и та же продукция в одних условиях оценивается положительно, а в других - отрицательно. Рабочая одежда, удобная для работы на даче, будет негативно восприниматься в офисе.

Контроль качества продукции и технологических процессов традиционным для ХХ века способом в новых условиях глобализации мировой экономики невозможен. Поэтому не эпизодический контроль продукции, а непрерывных контроль качества труда и технологических процессов передается непосредственно работникам организации.

Если раньше на предприятии контроль качества осуществлялся лишь управляющим производством, то теперь, помимо этого отдела управления производством, для осуществления эффективной деятельности предприятия невозможно обойтись без самостоятельно функционирующего контроля качества продукции.

Чем же определяется качество деятельности организации? Конечно, как мы уже определили, качеством продукции.

А чем определяется качество продукции? Что позволяет компании всегда выпускать продукцию качественно? Только качественный процесс выпуска продукции всегда обеспечивает высокое качество. Например, отечественные автомобили не обладают высоким качеством из-за низкого качества производства.

Однако само качество процесса выпуска продукции предопределено качеством процесса управления.

При несоответствующем качестве управления результат будет получаться «как всегда», а не «как хотели». Потому для налаживания в организациях качественных процессов управления, для получения всеобъемлющего качества разработаны международные стандарты качества, по которым предприятия сертифицируют свои системы управления качеством.

Если посмотреть на историю управления качеством, то до середины 60-х гг. ХХ в. основное внимание в организациях уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции, что и осуществлялось службами контроля. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывались различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом если производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой продукции) протекал на одном предприятии, то осуществлялся приемочный контроль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовления продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сложностью. В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Значительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Это обуславливалось тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом.

Самым важным достижением на этом этапе развития структур, обеспечивающих качество, стало применение методов математической статистики. Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного контроля. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. В последствии новые условия производства потребовали поиска более совершенных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние такие области научных знаний, как исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем. Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после второй мировой войны и послужила источником «японского чуда», когда Япония стала побеждать в международной конкуренции с помощью качественной и недорогой продукции.

Для обеспечения качества продукции в соответствии с новой концепцией рассматривался каждый этап в процессе создания изделия (а не только его конечный результат). Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством.

В этой новой концепции было уточнено место контроля продукции в обеспечении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы - обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего процесса создания продукции.

Развитие этой идеи привело к пониманию важности характера управленческих процессов в получении качественных изделий и постулату, что вопросами обеспечения качества в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Область управления качеством распространилась на все элементы организации, приобретя тотальный характер.

Невозможно точно установить дату создания концепции TQM - это был перманентный процесс, не завершенный по сей день. Об этом свидетельствует история сертификации систем управления качеством. Международные стандарты ИСО серии 9000 периодически совершенствуются в целях обеспечения развития менеджмента качества и права потребителя на информацию о качестве продукции.

Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясняется несколькими причинами:

· актуальностью тематики всеобщего качества;

· наличием мирового консенсуса в отношении стандартов;

· мультипликативной схемой распространения.

Последнее обстоятельство состоит в том, что требования стандарта распространяются на поставщиков организации, которые в свою очередь требуют сертификации от субподрядчиков и т. д.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В менеджменте качества для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, зафиксированных в версии ИСО 9000:2000:

1. Ориентация на потребителя.

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и потенциального.

2. Лидерство руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы достижения целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

В любом направлении деятельности организации необходимо осуществлять такое руководство, при котором гарантируется качественная организация всех процессов, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как самое большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнительные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для оптимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем использования системного подхода.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и планов по управлению качеством.

6. Постоянное улучшение.

В области качества организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в будущем.

Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам.

Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязанную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество деятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эффект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества. При этом минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсутствие дефектов, или - принцип «делай правильно с первого раза».

Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов:

Анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон;

Разработки политики и целей организации в области качества;

Выделения процессов и ответственности для обеспечения качества;

Выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества;

Определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации;

Применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности;

Анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий;

Организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.

Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации.

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

Всеобщий - означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
Управление - это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
Качество - забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization - ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля - так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

Планирование (Plan);
Реализация (Do);
Проверка (Check);
Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

Исследования рынка.
Разработка проектного задания.
Проектно- конструкторские работы.
Составление технических условий.
Разработка технологий и подготовка производства.
Материально-техническое снабжение.
Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
Производство.
Контроль процесса производства.
Контроль готовой продукции.
Испытание рабочих характеристик продукции.
Сбыт.
Техническое обслуживание.
Утилизация.
Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой - всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
Непрерывное обучение кадров;
Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance - QA) и повышение качества (Quality Improvements - QI). Контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Системный подход к управлению

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

Отношения с поставщиками

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
Отсутствие стратегии . Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.
Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании.
Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

3. Вовлечение сотрудников

4. Процессный подход

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса

расчет времени на осуществление бизнес-процесса

показатели качества бизнес-процесса.

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - С.121

5. Системный подход к управлению

6. Постоянное улучшение

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

8. Отношения с поставщиками

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Более подробный перечень элементов концепции всеобщего управления качеством насчитывает 20 пунктов:

1. Входной контроль сырья и материалов.
2. Контроль готовой продукции.
3. Оценка качества продукции.
4. Оценка качества процесса производства продукции.
5. Контроль качества продукции и процесса ее производства.
6. Систематизация и анализ информации о качестве.
7. Анализ данных о проводимых специальных исследованиях в области качества.
8. Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольной аппаратуры.
9. Гарантийное обслуживание.
10. Координацию мероприятий в области качества.
11. Внедрение цикла PDCA («plan-do-check-action»).
12. Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, в обслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров (меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности, удовлетворения и благополучия).
13. Организация работы кружков качества.
14. Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методов обеспечения качества.
15. Организация подготовки кадров управленческого звена для руководства деятельностью в области качества.
16. Ответственность за деятельность в области качества высшего руководящего звена.
17. Разработку политики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия, затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.
18. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне.
19. Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укрепление отношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли и акционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постоянная информированность служащих.
20. Формирование культуры качества.

Цель всеобщего управления качеством - достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.

Всеобщее управление качеством реализуется посредством применения определенного набора приемов и средств, которые можно классифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналом и ресурсами (см.: таблица 1.).

Таблица 1. Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВО		ПЕРСОНАЛ
Управление качеством	Управление процессом	Управление персоналом	Управление ресурсами
Определение понятия качества	Устойчивость (стабильность) процесса	Команда управляющих	Программа расходов на качество
Политика качества	Статистические методы контроля	Всеобщее обучение качеству	Показатели для контроля исполнения
Всеобщее обучение качеству	Возможность процессов	Организация рабочих групп	Стоимостные показатели
Отношения с внутренними потребителями	Решение технологических проблем	Методы и средства мотивации	Консервация ресурсов
Системы качества	Совершенствование (улучшение) процесса	Связующие звенья	Улучшение окружающей среды
Кружки качества	Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта	Теории интенсификации	Работа по принципу: «Точно в срок»
Методы Тагучи	То же на стадии производства	Повышение квалификации

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

1. определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал.
2. организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.
3. нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.
4. установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.
5. формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.
6. введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.
7. организуйте работу групп качества.

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.

Для того чтобы понять сущность понятия «самооценка организации», предлагается рассмотреть несколько фундаментальных определений, относящихся к этому понятию. В соответствии с международным стандартом ИСО 9004-2000, самооценка -- тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями ведущих организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает оценить улучшения деятельности организации.

Масштаб и уровень самооценки необходимо планировать, исходя из целей и приоритетов организации.

Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов Государственный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК «Изд-во стандартов», 2001, с.32 .

Самооценка -- это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями.

Одним из основных показателей проведения самооценки системы качества является выработка критериев самооценки системы качества. Основой самооценки для российских предприятий является модель премии Правительства Российской Федерации в области качества. Состав критериев, составляющих основу оценки и самооценки деятельности компаний, примерно одинаков и основан на принципах всеобщего управления качеством (ТQM).

В основу модели премии заложены следующие принципы:

- ориентация на потребителя;
- осознание и выполнение руководством роли лидеров в работе по качеству;
- установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и потребителями;
- нацеленность на постоянное совершенствование;
- системное управление процессами;
- взаимодействие с обществом;
- ориентация на результаты.

Основными недостатками премии Правительства РФ в области качества является: недостаточная информация о национальной премии, отсутствие подробных данных (за исключением списков) о лауреатах премии. Это приводит к тому, что другие организации не могут ориентироваться в своей работе на лидеров (использование принципов бенчмаркинга). К недостаткам так же можно отнести слабую детализацию охватываемого круга вопросов, отсутствие использования статистических данных, а главное, система строится на использовании метода экспертной оценки, что делает данную систему, на наш взгляд, достаточно субъективной.

Проанализировав опыт ведущих российских компаний, можно выделить основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при построении и организации систем качества на своих предприятиях.

1. Заинтересованность руководства предприятия в результатах внедрения системы качества, постоянный контроль руководителя за внедрением, лидерское поведение и образец для подражания других сотрудников;
2. Количественное измерение целей, к достижению которых стремиться предприятие и количественное измерение средств, с помощью которых цели будут достигнуты;
3. Создание инструмента заинтересованности, как в результатах своего труда, так и в результатах работы всего предприятия в целом каждым сотрудником;

По итогам анализа теоретических аспектов обеспечения самооценки системы качества, инструментария зарубежных премий по качеству, а так же опыта российских предприятий, был сделан вывод о том, что в российской действительности есть ряд проблем, которые не позволяют предприятиям в полной мере использовать самооценку системы качества на базе имеющихся инструментов. Сопоставляя определение самооценки Тито Конти, и модель премии правительства РФ в области качества, очевидно, что в модели премии Правительства РФ в области качества отсутствует возможность проведения самооценки ради получения премии качества, а так же возможность сравнения результатов работы организации с другими претендентами, так как механизм получения премии непрозрачен.

Проанализировав данную систему в разрезе инструментария самооценки, мы усиливаем блок количественной оценкой деятельности предприятия следующими пунктами:

- Оценка наличия в свободном доступе внутренней нормативной документации (в процентом отношении от возможного);
- Наличие в бюджете предприятия отдельной строки финансирования системы качества;
- Как изменилось валовая прибыль на одного сотрудника, после внедрения системы качества;
- Как изменилась оборачиваемость запасов после внедрения системы качества;
- Как изменился показатель сдачи работы с первого предъявления;
- Как изменилась рыночная доля предприятия после внедрения системы качества.

Возможна схема 1 проведения самооценки системы качества на предприятии, которая является дальнейшим развитием модели самооценки системы качества премии Правительства Российской Федерации. При создании модели проведения самооценки системы качества, были использованы теоретические и методические основы проведения самооценки системы менеджмента качества предприятия Европейской премии за качество, а так же результаты, полученные в ходе анализа, проведенного автором, систем самооценки качества на промышленных предприятиях.

Для оценки показателей воспользуемся системой Европейской премии качества. Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 баллов - не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла - разработан метод решения задачи и начата его реализация, имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла - метод внедрён приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла - достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл - метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Оценка показателей критериев проводится в таблицах. Общая система самооценки менеджмента качества предприятия складывается из 10 основных критериев и 36 показателей входящих в них. Для подсчёта итогового результата оценки по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес критерия. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. -- Архангельск: Март, 2003. -- C. 80. Вследствие того, что наша система содержит 10 критериев и 36 показателей, то значения в баллах изменяются пропорционально количеству показателей в каждом критерии.

Оценка менеджмента качества (К) промышленного предприятия в целом складывается из результатов оценки десяти критериев:

К=РР+П+ПР+ИР+УП+УКП+УПКП+УПО+ПО+РО.

Согласно этому максимальное значение самооценки может быть равно 1000 баллов.

Выявление особенностей формирования инструментария оценки качества, принимаемых управленческих решений по этапам самооценки менеджмента качества предприятия, позволило разработать рейтинговую шкалу баллов результата самооценки (рисунок 1), по которой выводится оценка состояния дел в области качества и выстраивается первоочередной вектор преодоления проблем менеджмента качества (таблица 2).

Таблица 2 Характеристика этапов развития менеджмента качества

развития менеджмента качества	Количество баллов по критериям самооценки	Общее положение дел в области качества на предприятии
		Деятельность не анализируется. Совершенствуются лишь отдельные области функционирования.
	250-500 (25-50%)	Отдельные результаты показывают улучшение. Применяются новые подходы почти к половине направлений деятельности.
	500-750 (50-75%)	Доказательства усовершенствования эффективности бизнеса. Достижение поставленных целей в большинстве областей.
	750-1000 (75-100%)	Систематическое применение новых подходов, методов во всех сферах деятельности за несколько последних лет. Лидирующие позиции и их сохранение налицо.
	1000; (100% и более)	Пересмотр критериев самооценки, учитывающий новые тенденции развития предприятия и экономики. Пример для других предприятий.

В настоящее время перед Правительством Российской Федерации стоит задача сделать премию в области качества доступным и рабочим инструментом для любого российского предприятия.

Всеобщее управление качеством (TQM). Всеобщее управление качеством Автором модели всеобщего управления качеством является