По старой традиции представляю информационные материалы, которые публикуют компании-клинты. В мои руки попал журнал «Компания НЛМК», с целым рядом интересных статей. Предлагаю вашему вниманию первую из них — интервью с начальником управления развития производственной системы НЛМК.
Группа НЛМК признана самой эффективной сталелитейной компанией мира. Ключом к мировому успеху стала реализация комплекса программ повышения операционной эффективности в рамках Производственной системы НЛМК. О том, что было сделано и что еще предстоит, – начальник управления развития Производственной системы НЛМК Екатерина Елетина.
1. Когда и с чего началось внедрение Производственной системы на липецкой площадке?
Работа в этом направлении была начата еще в 2009 году. Внедрение новых подходов осуществлялось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования. Затем, по мере развития системы, расширялась область распространения, трансформировалось сознание персонала предприятий, новые подходы становились для людей «нашим методом работы». В настоящее время Производственная система НЛМК охватывает ключевые предприятия Группы: НЛМК, ВИЗ-Сталь, Стойленский ГОК, «Алтай-Кокс», НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активное участие в применении новых подходов принимает NLMK Pennsylvania.
2. Какие задачи стоят перед вами в этом году?
В текущем году основными задачами Производственной системы НЛМК являются горизонтальное и вертикальное распространение знаний (обучение персонала различного уровня компетенций) и их закрепление, а также автономное функционирование инструментов Производственной системы.
Продолжается обучение новым принципам и инструментам как с привлечением внешних консультантов, так и подготовленными «внутренними тренерами» предприятия. В целом на текущий момент, с учетом обучения внутренними тренерами, обучено более 10 тыс. сотрудников Группы НЛМК.
Что касается закрепления новых подходов, мы стремимся к тому, чтобы система была саморегулирующейся, не требовала «ручного управления». Это обеспечит ее устойчивость в будущем. В прошлом году с этой целью в подразделениях были созданы отделы повышения эффективности производства, подчиненные директорам по направлениям. В отделы были отобраны наиболее инициативные сотрудники из цехов и производств, которые стали проводниками новых подходов, движущей силой изменений.
В этом году осуществляется полная диагностика функционирования Производственной системы путем проведения аудитов в аглодоменном, сталеплавильном и прокатном производствах. В ходе аудитов выявлены основные проблемные места и дальнейшее развитие системы.
3. Насколько эффективны инструменты Производственной системы?
Если подвести промежуточные итоги использования инструментов Производственной системы НЛМК, в настоящее время реализуется более 130 проектов А3, направленных на достижение целевых уровней по простоям оборудования, несоответствующей продукции, расходу материалов, энергоносителей. Более 60% реализуемых проектов достигли своих целевых уровней на июль 2014 года. Лидирующих показателей в части эффективности проектов достигают сталеплавильное и ремонтное производство – более 75%. Эффект снижения затрат от реализации комплекса программ повышения операционной эффективности, основанных на внедрении производственной системы НЛМК на всех площадках Группы, составил за 2013 год 235 млн долл. к уровню 2012 года, во II квартале текущего года – 63 млн долл. к уровню 2013-го.
Новые подходы становились для людей «нашим методом работы»
4. Какие из инструментов развиваются наиболее активно?
Активно развивается направление картирования ремонтов и технологических операций. В июле по итогам картирований разработан ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать длительность технологических операций и плановых ремонтов без ухудшения качества на 10–20%. Тем самым высвобождается дополнительное время для производства металлопродукции.
Развивается направление по активизации производственного персонала. Так, в производстве холодного проката на участке полимерных покрытий благодаря повышенному вниманию руководства подразделения, информированию персонала о существующих проблемах и методологической поддержке отделов повышения эффективности прокатного производства в июле персоналом рабочих профессий было разработано 10 инициатив – предложений, направленных на улучшение качества продукции, обеспечение стабильной работы оборудования, сокращение расхода сырья и материалов.
Важно отметить распространение Производственной системы НЛМК не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, ОТиПБ. Например, дирекцией по операционной эффективности и службами логистики совместно реализуется проект по оптимизации длительности нахождения подвижного железнодорожного состава на территории НЛМК. Цель проекта – сокращение объемов незавершенного производства. По предварительной оценке, резервы по сокращению длительности перевозок готовой продукции внутри НЛМК составляют до 30%.
5. На какие идеи и принципы бережливого производства в первую очередь нацелен НЛМК?
Сначала все-таки хочу уточнить, что Производственная система НЛМК не копирует какую-либо из существующих производственных систем, будь то LEAN, 6 Sigma или что-то другое. Мы выбираем принципы и инструменты ведущих предприятий мира, наиболее подходящие для решения конкретных задач в той или иной ситуации, и адаптируем к условиям Группы компаний. Что касается принципов Производственной системы, схожих с философией LEAN, это, безусловно, прозрачность и объективность используемой информации, непрерывность улучшений, последовательное выявление и устранение всех видов потерь и, главное, вовлечение персонала всех уровней и направлений деятельности в совместное решение проблем.
6. Трудно ли продвигать японскую систему на российском предприятии? Все-таки можно наткнуться на непонимание.
Мы внедряем не японскую систему, а ее принципы, адаптированные к работе на нашем предприятии. Регулярно получая обратную связь из цехов, мы, конечно, знаем, что некое непонимание есть. Ведь в любом коллективе всегда найдутся оптимисты, верящие в успех перемен, и пессимисты, готовые обвинить в неудачах некий «русский менталитет». Но с опытом успешных проектов у людей постепенно меняется отношение, появляется вера в эффективность наших методов и стремление к совершенствованию.
Мы внедряем не японскую систему, а ее принципы.
7. Один из главных принципов японской системы – непрерывное плановое улучшение малыми шагами. Чем, на ваш взгляд, это лучше глобальных и резких изменений? Можете привести пример, в работе какой службы НЛМК это стало бы наиболее ощутимо в плане эффективности?
Нельзя однозначно сказать, что лучше: революционные изменения с быстрым получением эффекта или эволюционные со стабильным эффектом в долгосрочной перспективе. Все зависит от конкретных целей. Однако, на мой взгляд, резкие изменения могут вызвать непонимание и отторжение у людей. Производственная система медленно, но верно меняет психологию людей и делает процесс непрерывного совершенствования «формулой жизни».
8. Некоторые специалисты считают, что форма подачи инициатив напоминает старую добрую систему новаторства на промышленных предприятиях в советское время. Так ли это?
Да, эта процедура действительно напоминает советскую систему новаторства. Однако наш вариант подачи инициатив более простой в плане оформления и более быстрый в плане поощрения. Каждый работник, имея идею для улучшения, может заполнить одностраничный бланк в комнате сменно-встречных собраний и подать его на рассмотрение технического совета подразделения. Если совет одобрит инициативу, то вознаграждение до 2 тыс. руб. можно получить сразу – только за подачу предложения. Если впоследствии мероприятие даст положительный эффект, то работник получит дополнительное вознаграждение около 10 тыс. руб.
В любом коллективе всегда найдутся оптимисты, верящие в успех перемен.
9. Считается, что, для того чтобы система распространилась на все производство, нужно 5–6 лет. Оправдает ли это себя в нынешних условиях, когда условия рынка меняются каждый квартал?
Коренная перестройка может быть и быстрой, если мы отдаем приоритет таким инструментам Производственной системы, как А3, картирование, внедрение новых материалов. Для получения стабильного эффекта каждое новое изменение должно стать «образом мыслей» и «методом работы». 5–6 лет и даже более – это нормальный срок для формирования «новых привычек» и встраивания новой философии в производство.
10. Определенный эффект достигнут, но его нужно не только сохранить, но и развить дальше. Что еще предстоит сделать для работы системы?
На 2015 год запланирован дальнейший трансфер принципов и инструментов Производственной системы во все основные процессы предприятий Группы, определение внутри каждого основного направления деятельности функционала по повышению эффективности, адаптация инструментов повышения эффективности к специфике направлений. Будет продолжена дальнейшая координация Производственной системы с процессом бюджетирования.
Что касается долгосрочной перспективы, наша главная цель, безусловно, – сделать предприятие по-настоящему эффективным: чтобы были довольны клиенты, акционеры и сотрудники предприятия.
Интервью: Наталия Свириденко, Яна Ларина
3 факта о Производственной системе НЛМК
- внедрение Производственной системы – один из факторов, который помог Группе НЛМК стать самой эффективной сталелитейной компанией в мире;
- во II квартале 2014 года эффект снижения затрат от оптимизационных программ на всех площадках Группы составил 63 млн долл. по сравнению с 2013 годом;
- принципам Производственной системы, с учетом обучения внутренними тренерами, обучено более 10 тыс. сотрудников Группы НЛМК.
Перепечатано с разрешения издания: «Компания НЛМК «, корпоративный журнал Группы компаний НЛМК, №5-6 (48) ноябрь-декабрь 2014.
Кому это может быть интересно
Введение
1 Теоретические аспекты управления крупными промышленными предприятиями
1.1 Система управления организацией
1.2 Организационная структура фирмы
1.3 Материнская компания как организационно-экономический центр управления
2 Характеристика управления деятельностью ОАО «НЛМК»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «НЛМК»
2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»
2.3 Структура группы компании ОАО НЛМК»
3 Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах
Заключение
Список использованных источников
Введение
Управление организацией – это осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением работников к осуществлению необходимой производственной и других видов деятельности.
Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Однако для всех этих процессов управления характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.
Организационный менеджмент представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.
Целью курсовой работу является рассмотрение системы управления крупными промышленными предприятиями.
Для достижения поставленной цели были выделены и решены следующие задачи:
рассмотрение системы управления организацией;
изучение организационной структуры управления предприятием;
рассмотрение материнской компании как организационно-экономический центр управления;
осуществление анализа и изучения организации управления предприятием на конкретном примере.
Предметом исследования курсовой работы является рассмотрение системы управления предприятием. Объектом является ОАО «НЛМК».
Информационной основой написания курсовой работы послужили работы отечественных авторов по исследуемой теме.
1 Теоретические аспекты управления крупными промышленными предприятиями
1.1 Система управления организацией
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рисунке 1.
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.
Рисунок 1 - Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации .
На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.
Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.
Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.
Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге «Принципы научного управления», вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:
создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.
Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:
отчетливо поставленные цели;
здравый смысл;
компетентная консультация;
дисциплина;
справедливое отношение к персоналу;
быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
диспетчирование;
нормирование операций;
эффективное планирование;
нормализация условий труда;
стандартные письменные инструкции;
вознаграждение за производительность.
Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:
планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
«организовывание», т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
координация различных действий для достижения общих целей;
выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
контроль за поведением членов организации.
Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполнением решения». Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.
Таким образом, система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, коммуникаций между ними и процессов.
1.2 Организационная структура фирмы
Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями .
Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.
Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
Через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
Через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
Через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
Через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Согласно подсчетам экспертов ООН, свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - это подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.
Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей .
О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.
Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, т.е. дер-жательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.
Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch); дочерние компании (subsidiary); ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).
Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
Дочерние компании могут владеть акциями других компаний - внучатых по отношению к головной фирме. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов. В развитых странах, как правило, не существует каких-либо специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных фирм (предприятий). Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в отдельных странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства или законов о защите конкуренции.
В международной практике совместная фирма в самом широком смысле понимается как фирма, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной фирмы всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами.
Основным признаком совместной фирмы (предприятия) является собственность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров.
Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных правовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей.
1.3 Материнская компания как организационно-экономический центр управления
Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни и научно-технической революции, ведет к росту международных производственно-хозяйственных комплексов - ТНК, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями по
линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию .
Организация внутрифирменного управления - это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.
Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями ТНК принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.
Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.
Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.
Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность на средства производства .
Социально-экономические отношения, которые складываются внутри ТНК, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках ТНК в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.
Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.
Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.
Материнская оперативно-производственная компаниясама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.
Материнская холдинговая компаниясама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.
Создание материнских компаний в форме холдинговых в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и вместе с тем дает возможность осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.
Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная, производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске определенных продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг.
Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний западноевропейских стран.
Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.
Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.
Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве.
Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.
Каждая из многонациональных ТНК, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления.
Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования материнских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за издержками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность за получение прибыли возлагается также и на управляющие группы - товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.
Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистрирована в своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь совет директоров, отчитывающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности, по вопросам налогообложения, вывоза капитала и перераспределения прибылей.
В каждой ТНК, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.
Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.
2 Характеристика управления деятельностью ОАО «НЛМК»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «НЛМК»
«Новолипецкий металлургический комбинат» один из крупнейших металлургических комбинатов мира, третий по величине производитель стали в России. Компания специализируется на производстве стали и листового проката широкого ассортимента.
Открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» зарегистрировано постановлением Главы администрации Левобережного района г. Липецка от 28 января 1993 года № 50 (свидетельство о государственной регистрации № 5 Г от 28 января 1993 года).
ОАО «НЛМК» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к акционерному обществу и общества по отношению к акционерам.
Общество учреждено на неограниченный срок деятельности. ОАО «НЛМК» может быть ликвидировано в соответствии с положениями устава ОАО «НЛМК» или действующего законодательства.
Местоположение. ОАО «НЛМК» расположен в центре европейской части России, в городе Липецке, вблизи крупнейшего железорудного бассейна Европы - Курской магнитной аномалии (КМА), а также в непосредственной близости от основных регионов потребления стали. Комбинат находится в регионе с наиболее развитой в России транспортной сетью и имеет стратегически выгодное местоположение для потребителей.
Юридический адрес ОАО «НЛМК»: Российская Федерация, 398040, г. Липецк, пл. Металлургов, 2.
Уставный капитал общества составляет 5 993 227 000 рублей, он разделен на 5 700 916 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 рублей и на 292 311 привилегированных акций типа Б номинальной стоимостью 1000 рублей.
Количество акционеров, зарегистрированных в реестре, - 22 347, в том числе 49 юридических лиц. Крупные акционеры, владеющие более 5% голосующих акций общества:
ЗАО «Кредит Свисс Ферст Бостон Секъюритиз», г. Москва;
АКБ «Международная финансовая компания», г. Москва;
ЗАО «Восточная инвестиционная компания», г. Москва;
ООО «Росинтербизнес», г. Москва;
ЗАО «Касмет», г. Москва;
ООО «Агристалл», г. Москва;
ООО «Линчер», г. Москва.
ОАО «НЛМК» – предприятие полного металлургического цикла. В состав производственных мощностей входят: агломерационное производство, коксохимическое производство, доменное производство, сталеплавильное производство, производство горячекатаного и холоднокатаного проката, проката с цинковым и полимерным покрытиями.
Миссия ОАО «НЛМК» заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной продукции для потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии.
Основной целью деятельности является получение прибыли. Стратегическими целями ОАО «НЛМК» являются:
Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;
Поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;
Использование основного конкурентного преимущества Компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;
Поиск возможностей для развития Компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;
Поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.
Производство ОАО «НЛМК» направлено на удовлетворение спроса в различных сферах потребления черных металлов. Этим определяется широкий спектр сортамента продукции, производимой НЛМК. Основную ставку Новолипецкий комбинат делает на повышение качества продукции, улучшение потребительских свойств и расширение ассортимента выпускаемой продукции.
В настоящее время продукция, выпускаемая Новолипецким комбинатом, включает: передельный чугун, слябы, горячекатаный и холоднокатаный прокат, оцинкованный прокат и сталь с полимерными покрытиями, прокат для эмалирования, электротехнические стали и прочую продукцию. Листовой прокат изготавливается из низкоуглеродистых, углеродистых и низколегированных марок сталей различного химического состава, групп прочности и категорий штампуемости.
Производство металлопродукции осуществляется в соответствии с основными отечественными и зарубежными национальными стандартами: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Доля продукции, производимой по зарубежным стандартам, превышает 70%.
Качество продукции НЛМК подтверждено сертификатами российских и зарубежных сертификационных организаций.
Основными видами деятельности Компании является:
производство и реализация продукции черной металлургии;
внутренняя и внешняя торговля;
утилизация, складирование, перемещение, размещение, захоронение, уничтожение промышленных и иных отходов;
производственное, жилищное и коммунальное строительство;
производство строительных материалов, конструкций и изделий и мн. другое.
В настоящее время НЛМК – высокоэффективная компания со сбалансированной стратегией развития.
Помимо расширения собственной производственной базы стратегия Компании предусматривает укрепление позиций на ключевых рынках сбыта путем приобретения на них высококачественных прокатных мощностей.
Группа НЛМК выпускает широкий спектр высококачественной продукции. Материнская компания Группы, являясь предприятием с полным металлургическим циклом, производит чугун, слябы, горячекатаный и холоднокатаный прокат в листах и рулонах, оцинкованный прокат и сталь с полимерными покрытиями, а также электротехнический прокат.
2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»
Основополагающие принципы и процедуры корпоративного управления сформулированы в Кодексе корпоративного управления ОАО «НЛМК». Кодекс соответствует основным принципам, рекомендованным Организацией Экономического Сотрудничества и Развития (Принципы Корпоративного Управления, 1999 год), и положениям Кодекса Корпоративного поведения, одобренного российскими регулирующими органами.
В соответствии с Кодексом корпоративного управления основными принципами в данной области являются:
1. Стремление реализовывать эффективные и прозрачные механизмы обеспечения прав и интересов акционеров;
2. Равное отношение ко всем акционерам;
3. Стремление обеспечить реализацию прав акционеров на участие в управлении Компанией;
4. Соблюдение прав третьих лиц;
5. Приверженность единой корпоративной политике в отношении дочерних и зависимых компаний и иных юридических лиц, участником, учредителем или членом которых является НЛМК;
6. Политика информационной открытости и прозрачности;
7. Политики соблюдения деловой этики при ведении бизнеса;
8. Обеспечение соблюдения норм действующего законодательства и международных стандартов корпоративного управления.
Сознавая важность корпоративного управления как фактора инвестиционной привлекательности Компании, ОАО «НЛМК» постоянно совершенствует систему корпоративного управления, чтобы соответствовать лучшим мировым практикам.
Производственная и управленческая структура ОАО «НЛМК» очень обширна (рисунок 2).
Рисунок 2 - Структура управления ОАО «НЛМК»
Высшим органом управления ОАО «НЛМК» является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития Компании на долгосрочную перспективу осуществляет Совет директоров. Исполнительные органы – Президент (Председатель Правления) и Правление, осуществляют оперативное управление текущей деятельностью.
Независимый Аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной деятельности Компании. Аудит финансовой отчетности в обязательном порядке проводится в соответствии с требованиями российского законодательства и общепринятыми в США стандартами аудита.
Наряду с Кодексом корпоративного управления и Уставом, в Компании действуют корпоративные документы, регламентирующие деятельность органов управления и контроля: Регламент проведения Общего собрания акционеров, Положение о Совете директоров, Положение о Правлении и Положение о Ревизионной комиссии.
Основные цеха ОАО «НЛМК»: доменный цех 1 (ДЦ-1); доменный цех 2 (ДЦ-2); кислородно-конверторный цех 1 (ККЦ-1); кислородно-конверторный цех 2 (ККЦ-2); аглопроизводство (АГП); коксо-химическое производство (КХП); азотно-туковое производство (АТП); листопрокатный цех 1 (ЛПЦ-1); листопрокатный цех 2 (ЛПЦ-2); листопрокатный цех 3 (ЛПЦ-3); листопрокатное производство (ЛПП); листопрокатный цех 5 (ЛПЦ-5); электросталеплавильный цех (ЭСПЦ); ферросплавный цех (ФСЦ); сталелитейный цех (СЛЦ); КИПиА (контрольно - измерительные приборы и автоматика) и другие.
2.3 Структура группы компании ОАО НЛМК»
ОАО «Стойленский ГОК». Поставщик железорудного сырья находится в 350 км от ОАО «НЛМК», в районе месторождений Курской Магнитной Аномалии (КМА). Близкое расположение источника железорудного сырья позволяет минимизировать затраты на доставку железорудной продукции на основную производственную площадку.
ОАО «Алтай-кокс». Производитель кокса расположен вблизи источников угольного сырья (Кузнецкий угольный бассейн), в Алтайском крае.
«Жерновское-1». Месторождение коксующегося угля расположено в 70 км от компании Алтай-кокс.
ООО «ВИЗ-Сталь». Сталепрокатная компания и основные производственные мощности приобретенной в конце 2007 года группы компаний Макси-Групп расположены Уральском регионе России. ООО «ВИЗ-Сталь» - ведущий производитель холоднокатаной электротехнической стали и крупнейший производитель трансформаторной стали в России. Доля ВИЗ-Стали в мировом производстве трансформаторной стали составляет около 11%. Более 80% продукции отгружается на экспорт
Открытое акционерное общество «Студеновская акционерная горнодобывающая компания» (ОАО «Стагдок») - предприятие горнодобывающей отрасли. В настоящее время компания разрабатывает Ситовский участок Сокольско-ситовского месторождения флюсовых известняков. Длина карьера - 1,5 км, ширина - 0,5 км, средняя глубина 46 м. По итогам 2007 года доля ОАО «Стагдок» в общем объеме добываемого в России известняка составила около 24%, что позволило предприятию занять 2-е место в отрасли. Основными видами выпускаемой продукции являются флюсовый и технологический известняк мелкой, средней и крупной фракций.
ОАО «Доломит». Лидер среди российских производителей металлургических доломитов и единственный производитель данного вида продукции в Центрально-Черноземном регионе. Компания ведет разработку Данковского месторождения доломитов (Липецкая область) с 1932 года. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции включает флюсовый и конвертерный доломит, доломитовую муку, строительный щебень и щебень для дорожных работ. Расположение предприятия вблизи развитой транспортной инфраструктуры делает его стратегически выгодным для потребителей продукции.
ООО «Независимая транспортная компания». Обеспечивает своевременную поставку сырья для металлургического производства и доставку готовой продукции потребителям как на территории России, так и за ее пределами.
DanSteel A/S. Компания DanSteel расположена в Дании. Оснащена самым современным оборудованием, ее объём производства составляет более полумиллиона тонн горячекатаного толстолистового проката в год. Данное приобретение (в 2005 году) стало важным шагом по укреплению позиций НЛМК на мировом рынке металлопродукции. В настоящее время на предприятии производится более 0,5 млн. тонн толстолистового проката в год. Основные производственные активы компании включают листопрокатное производство, участок отгрузки и собственный морской порт для приема слябов и отгрузки готовой продукции. Продукция компании отгружается потребителям в Германии, Дании, Швеции, Великобритании, Норвегии, Франции и др. DanSteel A/S является одним из значительных игроков на рынке стального листа для судостроения. Так, в частности, 25% потребностей северогерманского рынка судостроительного листа покрывается за счет поставок с DanSteel A/S. DanSteel A/S постоянно укрепляет свои основные конкурентные преимущества за счет:
снижения сроков производства заказа и отгрузки товара потребителям за счет внедрения новой системы планирования и управления производством, оптимизации внутренней логистики и обновления транспортного парка предприятия;
увеличения производства листа со специальными требованиями и испытаниями, листа для сосудов, работающих под давлением;
расширения сортамента продукции за счет освоения марок стали повышенной прочности, производства крупногабаритных листов общим весом до 20 тонн, производства изделий из листового проката с высокой добавленной стоимостью (сегменты для ветроэнергетики, заготовки под крупногабаритные изделия машиностроения) и увеличения доли термообработанного проката в общем объеме производства с 50 до 60%.
С конца 2006 года НЛМК владеет 50% долей в Steel Invest & Finance – совместном предприятии с Duferco Group, зарегистрированном в Люксембурге.
Производственная группа.
Carsid S.A. – производитель слябов, которые потребляются компаниями Группы.
Duferco Clabecq S.A. – производитель листа средней толщины и толстого листа.
Duferco La Louviиre S.A. – производитель горячекатаного, травленого, холоднокатаного проката, а также катанки.
Duferco Coating S.A., в состав которого входят два производственных актива: Beautor, производитель электрооцинкованного листа, используемого в автомобильной промышленности; Sorral S.A., производитель оцинкованных рулонов и листов и проката с покрытиями для строительной и автомобильной промышленности.
Duferco Farrell Corporation – производитель горячего проката, травленых, а также холоднокатаных рулонов и листов.
Sharon Coating LLC – производитель оцинкованного проката. Sharon Coating вошел в состав SIF в июне 2007 года. Мощности компании, включающие 3 агрегата непрерывного горячего оцинкования общей мощностью 1,2 млн. тонн в год, располагаются на единой производственной площадке в штате Пенсильвания.
Verona Steel S.p.a. – производитель толстого листа и слитков.
Дистрибьюторская группа.
Duferco Transformation Europe S.A., Франция. В состав DTE group входят 9 сервисных центров, расположенных во Франции, Бельгии и Чехии. Компании, входящие в DTE Group, осуществляют предпродажную обработку, а также занимаются дистрибуцией продукции.
Steel Invest Trading S.A. (SIT), Швейцария – трейдинговая компания, которая продает компаниям SIF сырье, расходные материалы и полуфабрикаты и осуществляет реализацию готовой продукции этих компаний.
Компании Группы SIF производят продукцию, используемую в автомобилестроении, строительстве и промышленном производстве. Основными рынками сбыта являются страны ЕС. В 2007 году предприятиями SIF было произведено 2,1 млн. тонн стали, 4,8 млн. тонн готовой продукции.
Создание совместного предприятия соответствовало стратегии развития НЛМК, предусматривающей расширение присутствия на стратегически важном европейском рынке сбыта, а также увеличение продаж продукции с более высокой добавленной стоимостью. В 2007 году на предприятия SIF было поставлено 329 тыс. тонн слябов. В перспективе НЛМК планирует расширить свое взаимодействие с предприятиями SIF и увеличить поставки слябов к 2012 году до 3 600 тыс. тонн. Кроме этого, в 2007 году Группа НЛМК реализовала на предприятия SIF (Carsid, Steel Invest Trading) 147 тыс. тонн кокса.
2010 год оказался очередным благоприятным годом для мировых производителей стали, несмотря на то, что он характеризовался некоторым
замедлением темпов роста видимого потребления металлопродукции (6,8% против 8,8% в 2009 году).
НЛМК принимает активное участие в интеграции с зарубежными компаниями. Так, в 2007 году НЛМК и китайская компания Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) запустили проект по организации совместного российско-китайского центра по переработке и продаже электротехнической стали, в результате чего НЛМК получил возможность укрепить свои позиции на самом крупном и стратегически важном рынке, потребляющем около 30% мирового производства трансформаторной стали, а ТВЕА - стабильный канал поставок основного сырья для производства трансформаторов.
В дальнейшем, ОАО «НЛМК» будет укреплять свои позиции на мировом рынке, как поставщик качественной металлопродукции, соответствующей требованиям наших покупателей.
3 Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах
Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.
В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.
В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.
Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.
Однако наряду с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, «Дженерал моторе», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.
В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.
Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.
Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.
Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.
В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.
Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.
В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:
дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.
Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.
Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК -это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.
Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:
участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.
Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом "сверху вниз". Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.
Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев - японцы. Численность американских представителей в советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность! Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.
Заключение
Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.
Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.
К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).
Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни и научно-технической революции, ведет к росту международных производственно-хозяйственных комплексов - ТНК, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями по линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию.
Преобладание тех или иных видов хозяйственных отношений внутри ТНК зависит прежде всего от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенности отдельных подразделений.
НЛМК - один из лидирующих мировых производителей стали, входящий в число крупнейших металлургических компаний России. Основные производственные мощности расположены в России, США и ЕС.
Компании Группы НЛМК специализируются на производстве листового и сортового стального проката. Группа НЛМК в 2010 году осуществляла поставки своей продукции в более чем 70 стран мира, при этом около 63% металлопродукции было реализовано на экспорт. Доля НЛМК на мировом рынке слябов составляет более 11%, трансформаторного проката – более 16%.
НЛМК представляет собой вертикально-интегрированную группу, контролирующую весь производственно-сбытовой процесс – от добычи сырья до доставки готовой продукции конечным потребителям. Оптимальная структура Группы, диверсификация деятельности, грамотная сбытовая политика, а также высокая технологическая оснащенность позволяет минимизировать влияние негативных тенденций на рынках сбыта и достигать высокой финансовой эффективности.
Группа НЛМК включает как российские, так и зарубежные активы. Материнская компания Группы находится в г. Липецке, расположенном в центре европейской части России в 450 км от г. Москвы.
Список использованных источников
1. Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я.Кибанов - М.: 2008. – 346с.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. / В.И.Бовыкин – М.: Экономика, 2010. – 368 с.
3. Валуев С.А. Организационный менеджмент. / С.А.Валуев, А.В,Игнатьев - М: Владон, 2010. – 456с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. / О.С.Виханский, А.И.Наумов – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2006. – 528 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И.Наумов - М.: МГУ, 2006. – 366с.
6. Герчикова Т.Т. Менеджмент. / Т.Т.Герчикова - СПб.: Питер,2010. – 512с.
7. Горева И.Т.Менеджмент. / И.Т.Горева - М.: Юнити,2009. – 398с.
8. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.Комаров // Управление персоналом.- 2008.- № 5. - С. 63-66.
9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. / Э.М.Коротков – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2006. – 896 с.
10. Магура М.И. Формирование привереженности работников своей компании / М.И.Магура // Управление персоналом. – 2005. - №5. – с. 71-74
11. Максимцев М. М. Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343 с.
12. Менеджмент организации: учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 432 с.
13. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур / М.Райсс // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5 – С.34-36
управления производством, ... деятельности предприятия на примере ОАО « ... На сегодняшний день предприятие представляет собой крупный ... промышленной структуры с участием ОАО «ММК»; Приобретение предприятий ... 7) Официальный сайт НЛМК – www.nlmk. ...Анализ финансовой устойчивости предприятия тяжелой промышленности на примере ОАО СМК
Реферат >> Финансы... на тему: «ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТЯЖЕЛОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (на примере оАо ... крупнейших металлургических компаний мира - Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК ... системой ... 4) управление сбыта; 5) управление материально-технического...
Стратегический менеджмент на примере ОАО АВТОВАЗ
Реферат >> Менеджмент... на этом неплохо зарабатывали. К примеру , ... - крупнейшее автомобилестроительное предприятие страны, ... промышленных предприятий . Рост цен на ... ОАО «АВТОВАЗ» проводит постоянную работу по совершенствованию структуры поставщиков, системы качества, управления ...
Учет и анализ готовой продукции на предприятии
Реферат >> Бухгалтерский учет и аудитЗадачей промышленных предприятий является... ОАО «НЛМК» 2.1.Краткая характеристика и технико-экономические показатели предприятия Новолипецкий металлургический комбинат, один из крупнейших ... (на примере данных... недостатки в системе управления и материального...
Статья в источнике:up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html
Что помогло НЛМК преодолеть инертность человеческого мышления и каким образом укрепляется фундамент развития Производственной системы, беседуем с Екатериной Елетиной, руководителем направления «Операционная эффективность» ОАО «НЛМК».
– За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша система повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?
– Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат – за счет выявления внутренних резервов.
Что касается препятствий по достижению целей в области повышения эффективности, то раньше нам мешала, в основном, инертность человеческого мышления.
– Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?
– Внедрение новых подходов началось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.
– Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?
– Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.
После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» – от президента и генеральных директоров.
Фото 1-2. Примеры реализации подходов «6С» в ОАО «НЛМК»
– Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?
– Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.
– Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?
– Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования – хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости – А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.
Что касается результатов, их можно проиллюстрировать на примере внедрения методологии А3. Данный инструмент мы начали внедрять в феврале 2013 года с разработки документированных процедур, обучения персонала пилотного опробования (в качестве пилотного проекта было выбрано Прокатное производство ОАО «НЛМК»). Затем шла опытно-промышленная эксплуатация, распространение подхода на другие направления деятельности.
К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.
Фото 3-4. Работа над проектами А3 в производствах ОАО «НЛМК»
– Программа СПЭП включает три основных направления, среди них – совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?
– Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.
Один из КПЭ предприятия – себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) – несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха – несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) – стабильность технологии.
Что касается совершенствования КПЭ – это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.
– Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?
– С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.
В 2013 году линейным персоналом подано более 450 инициатив по повышению эффективности процессов, специалистами среднего звена реализовано более 130 проектов А3, инженерно-техническими специалистами реализовано более 180 проектов в рамках реализации комплексных программ.
– СПЭП предназначена не только для производства – система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?
– Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.
Фото 5. Оперативный контроль стабильности технологии с помощью контрольных карт (ИС «СПЭП») на рабочем месте
– В программе СПЭП есть и третье направление – распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?
– Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.
Что касается перехода на автономное использование инструментов Производственной системы, оно осуществляется после реализации всех названных мной выше стадий внедрения. Важным этапом здесь является закрепление персональной ответственности за использование отработанных практик.
Фото 6. Обучение у Toyota Engineering Corp по теме «Всеобщая система управления» (Total Management System,TMS)
– Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?
– Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.
– Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?
– Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.
Екатерина Елетина
Он был назначен вице-президентом по цифровой трансформации и ИТ. С октября 2018 года Холкин занимал в компании должность вице-президента по цифровой трансформации. Подробнее .
2018: Анджей Аршавский, НЛМК - о том, как анализ данных экономит сотни миллионов рублей
Директор по математическому моделированию и анализу данных Новолипецкого металлургического комбината Анджей Аршавский – .
2017
Кадровые изменения в блоке информационных технологий и НИОКР
Создание лаборатории инноваций совместно с SAP
Помимо этого, лаборатория располагает двумя масштабными «виртуальными» командами, включающими всех сотрудников SAP и группы НЛМК, которые будут по необходимости участвовать в разработке конкретного инновационного решения, добавили в компании, добавили в компании. Имеются в виду архитекторы, ИТ-специалисты, технические специалисты, логисты, энергетики и пр.
В SAP рассчитывают, что возможность консолидировать глобальный и российский технологический опыт в рамках совместных проектов с НЛМК позволит ей не только создавать эффективные решения для металлургических предприятий, но и способствовать повышению их конкурентоспобности на глобальном рынке благодаря новым подходам к ИТ, развитию специализированных решений и отраслевой цифровой платформы.
Продукты SAP широко используются в НЛМК. По данным базы проектов Tadviser, в компании внедрялись, например, такие продукты как SAP ERP , включая решение для техобслуживания и ремонтов , SAP HCM , SAP Business Suite , SAP BW/4HANA , SAP Supply Chain Management .
2016: Переход с СУБД Oracle на SAP Hana
В 2016 году был завершен переход на платформу SAP Hana c традиционной, дисковой СУБД Oracle , на которой компания работала раньше .
На основе платформы была разработана абсолютно новая система бюджетирования для группы, которая позволила существенно сократить трудоемкость процесса и в десятки раз уменьшить число его участников. От учетного бюджетирования НЛМК перешла к моделируемому, которое позволяет рассчитывать бюджет как для отдельных предприятий, так и для всего холдинга в целом.