Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в компании в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Рассматривая Дж. М. Иванцевича и А. А. Лобанова, которые определили, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия".

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Необходимо отметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

Уточнению целей и задач исследуемой области;

Определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

Установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

Нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях" .

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

Улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

Определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга .

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Наряду с оценкой управления персоналом немаловажную роль играет и оценка результативности труда персонала. Ведь без правильной и своевременной оценки труда не будет эффективного управления.

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Для чего нужна оценка труда, и какие основные задачи она решает? Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

Оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

Снизить затраты на обучение;

Поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

Организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо :

Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

Обсудить оценку с работником;

Принять решение и документировать оценку.

Оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два вида деловой оценки:

1) оценку кандидатов на вакантную должность;

2) текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решить в основном аналогичные задачи. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах. Это анализ анкетных данных, наведение справок об испытываемых работниках, проверочные данные испытания, собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум основным этапам:

Оценки результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

Анализу динамики результативности на определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную. Данные функции оценки трудовой деятельности и взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе .

1) Характер задач, выполняемых данным работником. Задачи менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

2) Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др., косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

3) Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

4) Стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

5) Действия профсоюзов также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступать против этой системы.

Выделяют ряд важных целей, которым служит оценка:

Оценка позволяет определить, какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала;

Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, премий и увольнений.

Основной задачей оценки персонала являются повышение качества работы сотрудников, способствующее их профессиональному росту и концентрации их усилий на достижение производственных, двухсторонних контрактов между руководителями и подчиненными.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

Учет результатов труда (прямая оценка);

Анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, то есть рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (таблица 3).

Как и в любом процессе, существуют некоторые проблемы, возникающие при оценках результативности труда. К ним относятся:

Плохо разработанные критерии оценки;

Неподготовленность оценщика;

Эффект ореола;

Сроки проведения;

Предвзятость оценщика.

Если рассматривать критерии оценки, то они могут быть плохо разработаны, вследствие того, что базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах.

Таблица 3 - Расплывчатые и четкие формулировки целей

Расплывчатые формулировки целей	Четкие по результатам поведенческие цели
1. Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником	2. Доказать свое желание работать в этих целях, не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключение уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре
3. Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять начальников отделов обо всех изменениях в бюджетах не позже чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Если даже системы оценки и разработаны хорошо, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, производящие оценку плохо подготовлены. Неадекватная подготовка лиц, производящих оценку, может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки; так называемым «эффектом ореола» - излишней снисходительностью или требовательностью; «усреднением» оценок; чрезмерной акцентировкой «свежих» впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Эффект ореола при процедурах является одной из основных проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления. Нейтрализация ошибок эффекта ореола очень затруднительна. Одним из путей их предотвращения является проведение оценщиком проверки всех подчиненных по какой-либо одной характеристике прежде, чем приступать к оценке других качеств.

Еще одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течении определенного периода. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Также и личная предвзятость специалиста может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах.

Для того чтобы система оценки работала, и работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и интересовались своей работой на столько, чтобы стремиться к лучшим результатам оценки и имели специальную подготовку для этого.

Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек незаинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна на столько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Рассмотрим следующий ряд вопросов, непосредственно влияющих на оценку результативности труда:

1) Когда следует проводить оценку? Ее следует проводить либо на некоторые произвольные даты (например, день принятия данного человека на работу) или же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход удобен, однако, он может оказаться не наилучшим в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Более разумным по этому поводу представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Еще одним подходом является назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

2) Как часто следует проводить оценку? Например, в компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год, 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода.

3) Кто должен оценивать работника? В практике большинства фирм этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров;

Коллеги оцениваемого;

Подчиненные оцениваемого;

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации;

Самооценка.

У каждого из рассмотренных подходов имеются как положительные, так и отрицательные стороны, но основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. Однако важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников - лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной в приложенииБ; количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Теория и практика имеют в настоящее время большое количество различных методов оценки деятельности персонала. Все эти методы условно делятся на три группы:

Методы описательного характера, характеризующие качества работника без количественного выражения. Их называют «качественными методами»;

Промежуточная группа - в основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют «комбинированными»;

Методы, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности числовую оценку уровня деловых качеств работников, то есть количественные показатели оценки.

Дж. Иванцевич, в свою очередь, не классифицирует методы оценки по группам, а выделяет:

Заданный выбор;

Описательный метод оценки;

Управление по целям;

Метод оценки по решающей ситуации;

Анкеты и сравнительные анкеты;

Шкала наблюдения за поведением (ШНП);

Метод классификации;

Сравнение по парам;

Метод заданного распределения.

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать.

Для большего понимания данных методов оценки результативности труда рассмотрим их подробнее:

1) Заданный выбор. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен на рисунке 1. Данный метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

Рисунок 1 - Пункты заданного выбора

2)Описательный метод оценки. При использовании данного метода лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (рисунок 2, 3).

3) Управление по целям. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненные получают программу и цель своей работы.

4) Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Имя _____________________ Отдел ______________ Дата ____________
1. Количество работы: Объем производимой продукции в нормальных условиях Комментарии:
2. Качество работы: Тщательность, аккуратность, точность работы Комментарии:
3. Знание работы: Четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе Комментарии:
4. Личные качества: Личность, внешность, общительность, лидерские качества, честность Комментарии:
5. Сотрудничество: Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов Комментарии:
6. Надежность: Сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.д.) Комментарии:
7. Инициативность: Наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам Комментарии:

5)Анкеты и сравнительные анкеты. В своей простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

1. Имеет существенные пробелы в проф.-технических знаниях. Знает только незначительные аспекты работы. Недостаток знаний и опыта снижает личную производительность труда. Требует ненормального большого объема проверок.	2. Уклоняется от принятия собственных решений Принимает решения обычно ненадежные. Отказывается принимать на себя ответственность за принятые решения.	3. Не может планировать работу. Неорганизован и обычно не подготовлен. Не выполняет задания вовремя.	4. Неправильно использует или понапрасну теряет ресурсы. Не выработал системы для подсчета материалов. Задерживает работу других неправильным управлением.

Рисунок 3 - Стандарты результативности труда: выдержки из графической шкалы рейтинга

6) Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ). Смит и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения». Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. На рисунке 4 представлен один из примеров такой анкеты для оценки результативности инженерного труда. Ключевым описанием для рейтинга в 9 очков является: «Этот инженер применяет широкий спектр технологических навыков и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом». Лицо, проводящее оценку, прочитывает описания и ставит пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

7) Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Все, описанные методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) Фамилия инженера

9 _ Оцениваемый инженер владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом.

7 ___ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать хорошего выполнения большей части заданий.

5 _____ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий.

3 _______ У него имеются определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием.

1 _________ Он не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения.

Рисунок 4 - Пример одной из характеристик инженерного труда

8)Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

9) Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

10) Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

При таком выборе методов возникает вопрос: «какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?». В США, например, часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Следующим шагом в оценке результативности труда является аттестация персонала. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от3 до 5 лет.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний, либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики, которые могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.Однако, эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

Роль аттестации возрастает, когда усиливаются государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном малом бизнесе.Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1) Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, составление списков работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее одного года, от аттестации освобождаются); подготовка и размножение документации (к заседанию комиссий готовится аттестационный лист и отзыв, где отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей); информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2) Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

3) Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях работника и обсуждает их в присутствии его руководителя; особое внимание уделяется оценке личного вклада работников, дисциплинированность, успехам в профессиональном росте, а если речь идет о руководстве - еще и организаторские способности, заполняются анкеты «Аттестация», компьютерная обработка информации.

4) Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписанный им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

В проведении аттестации существуют немалые трудности, например, критерии оценки. Ведь оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включила бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.

Проведение аттестации в целом позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Но и это не значит, что надо отказаться от аттестации. Следует лишь отказаться от распространенного метода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование.

Существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но некоторые компании совершают ошибку: они пытаются провести оценку персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые оказываются бесполезными. Поэтому при разработке новой программы аттестации, необходимо учитывать определенные шаги, которые и позволят данной программе быть эффективной. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы. Она определит, станет ли данная программа действительной оценкой сотрудников или просто формальной бумажной работой. При этом, открытые каналы коммуникации на всех уровнях необходимы для того, чтобы все понимали цели и пользу программы аттестации. Отрицательное отношение к программе может свести ее на нет еще до начала непосредственного осуществления аттестации.

Таким образом, рассмотрены некоторые особенности используемых методов оценки результативности труда персонала организации (предприятия). Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности. Главное правильно подобрать наиболее эффективный метод для той или иной организации.

Из всего вышесказанного можно сделать выводы о том, что:

Управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях. Система управления персоналом - сложная экономическая система. Целью управления персоналом является наиболее эффективное использование людей для достижения целей, как организации, так и отдельных индивидов.Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д. Управление персоналом является составной частью системы управления. Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела.

Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы.

Метод	Краткая характеристика
Управление по целям	Основан на оценке достижения целей, намеченных на конкретный период, требует обсуждения достигнутых и недостигнутых целей и выполнения сроков. Метод дорогостоящий. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении оценки (от 4 до 0) по каждой черте работника – количеству и качеству работы, инициативности, сотрудничеству, надежности. Оценки соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четкие описания полноты проявления той или иной черты
Вынужденный выбор	Основан на отборе характерных для конкретного работника характеристик, соответствующих эффективной или неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем»). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Может быть использован не только руководством, но и коллегами
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на описании «верного» и «неверного» поведения работника в отдельных ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам. Используется только в оценках, выносимых руководством.
Метод	Краткая характеристика
Метод анкет	Включает набор вопросов или ситуаций. Против описания свойственной черты ставится отметка, против несвойственной – остается пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты конкретного работника. Может быть использован не только руководством, но и коллегами, и даже подчиненными

В большинстве организаций используется метод управления по целям для оценки труда менеджеров и других категорий работников, не связанных с выпуском продукции. Наибольшая трудность этого метода – необходимость установления единиц измерения по каждой категории (%, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности управляющих.

Примеры формулировок целей: «Уменьшение текучести кадров с 13 до 10% к 1 января», «Найти не менее 5 новых клиентов
в районе и заключить с ними не менее 3 контрактов», «Завершить разработку проекта станции за 10 дней до срока подачи документации».

Примеры показателей результатов деятельности: «Рост по отношению к прошлому году на 20%», «Процент сделок, по которым были заявлены рекламации».

По результатам оценки деятельности в документах используется 5 фиксированных категорий – от «выдающегося исполнителя» до «неудовлетворительного». Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы подходов к управлению персоналом

1.1 Сущность, виды и формы подходов к управлению персоналом

1.2 Определение эффективности труда

2. Подходы к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

2.1 Общая характеристика ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

2.2 Подходы к оценке эффективности труда в компании «РГС - Жизнь»

2.3 Недостатки существующих подходов к оценке эффективности труда

3. Предложения по совершенствованию подходов к оценке эффективности труда сотрудников

Заключение

Список литературы

Введение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Создавшаяся в нашей стране ситуация - изменение экономической и политической систем, одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. В целом можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:

Первый - иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

Главное внутри предприятия (организации) - работники, а за пределами - потребители продукции (услуги). Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Актуальность темы исследования обусловлена тем фактом, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Целью данной работы является изучение основных подходов в управлении персоналом.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

· выявить сущность подходов в управлении персоналом;

· дать характеристику основным видам подходов в управлении персоналом;

· дать характеристику подходам оценки эффективности труда и подходам к управлению персоналом в компании «Росгосстрах - Жизнь»;

· разработать предложения по совершенствованию подходов в оценке эффективности труда сотрудников компании.

Объектом исследования являются практические подходы к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь». Предметом - теоретические подходы к управлению персоналом на предприятии.

Теоретическая значимость исследования заключается в изучении и последующем анализе существующих основных подходов к управлению персоналом, выявлении их достоинств и недостатков. Практическая значимость исследования представляет собой изучение и разработку рекомендаций и предложений по оптимизации подходов к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь».

1 . Теоретические основы п одходов к управлению персоналом

1.1 Сущность, виды и формы подходов к управлению персоналом

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ - начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами носит теоретический характер.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

1) Экономический подход. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

· обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

· соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

· достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

· обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

· обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

2) Органический подход. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (таблица 1).

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.

Таблица 1 - Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

· храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);

· создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);

· развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

· создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1. Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.

2. Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

3. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

а) Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

б) Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

в) Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

г) Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

3) Гуманистический подход. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный наем превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистические отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

Часто понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (таблица 2).

Таблица 2 - Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	Много норм для различных групп или слоев
		Политический конфликт	Сильная и адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
		Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
		Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
		Сильная организационная культура	Конфликт “вакуума власти”

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

· Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

· Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

· Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

· В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

· Организационные культуры как объект управленческой деятельности. Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

Органическую;

Предпринимательскую;

Бюрократическую;

Партиципативную.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Таким образом, экономический подход основан на использовании человеческих ресурсов, основными задачами ставит отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда.

Органический подход основан на управлении персоналом и управлении человеческими ресурсами. Данный подход имеет две аналогии в понимании первой стоит личность со своими потребностями и основными задачами данного подхода является изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).

Вторая аналогия проводится с деятельностью мозга и основными задачами является обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников.

Гуманистический предполагает рассмотрение управление персоналом с точки зрения культуры и основными задачами ставит адаптацию, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизацию.

1.2 Определение эффективности труда

Для того чтобы деятельность персонала была более результативной и использовалась достаточно эффективно, необходимо использовать оценку труда, с применением показателей и вознаграждением по их достижению.

Оценка труда является одной их важнейших функций управления персоналом и ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения, которые оказывают непосредственное влияние на объект - персонал организации. И от того, насколько эта информация качественная и надежная, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Поэтому и карьера, и поощрение, и дальнейшая работа сотрудников зависит от этого решения .

При подготовке к оценке эффективности труда персонала формируется определенный набор показателей, который необходим для того, чтобы отразить суть работы и требуемые результаты на выходе. Все показатели должны быть взаимосвязанными, сбалансированными и находиться в системе. Но при этом нельзя забывать о том, что они должны четко соответствовать своей специфике деятельности. При использовании показателей, которые находятся в системе, намного проще проводить оценку труда персонала и систематизировать результаты оценки, соответственно, принимать решения в какой области корректировать деятельность персонала.

Показатель - это то, что помогает при оценке определить степень соответствия должности, рабочему месту и т.д.

К показателям в оценке труда персонала могут быть отнесены знания, навыки и опыт, а также индивидуально-личностные особенности персонала. Например, рассматривая в качестве примера сферу услуг, можно отметить, что она обладает своей спецификой. В медицине важным показателем эффективности труда является такой показатель, как смертность, в торговле - качество обслуживания, в банковской сфере услуг - количество денежных вкладов, в образовательной сфере - качество знаний учащихся, студентов. В сфере производства таким показателем будет качество и количества произведенного товара.

Для применения показателей в качестве оценки эффективности труда вначале определяют функции и сферы ответственности каждого сотрудника, исходя из должностных инструкций. Затем необходимо определить пороговые значения, которые выбираются для каждого сотрудника, исходя из общих целей организации, конкретных задач, стоящих перед подразделением, и условий рабочего места. Полученные в процессе оценки результаты могут быть использованы в качестве мотивации, поощрения сотрудников, направления на повышение квалификации, повышения в должности и т.д. Результаты оценки отражают, насколько эффективно используются организационные ресурсы и прежде всего персонал.

Для оценки эффективности труда требуется довольное большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже) и ее результаты (например, сумму выручки).

В качестве основных показателей, характеризующих результаты деятельности персонала, могут выступать:

· продуктивность,

· интенсивность,

· удовлетворенность трудом,

· компетентность,

· профессиональное поведение и личностные качества сотрудников.

Оценка эффективности труда по показателям характеризуется достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней со стороны персонала. Эффективность труда определяется значениями показателей, которые отражают достижение конечного результата труда.

Характеристика приведенных выше показателей:

Продуктивность труда заключается в том, что персонал выполняет необходимую работу с минимальным усилиями для себя и максимальной отдачей для других. Но при этом стоит помнить, что продуктивность труда зависит не только от желания сотрудника качественно и быстро работать, но и от факторов, которые оказывают влияние на продуктивность труда (рисунок 1).

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на продуктивность

Если квалификация выше, то и продуктивность труда больше, но здесь появляется такой фактор, как уровень оплаты руда. Таким образом, получается, что чем выше уровень образования, тем и уровень заработной платы сотрудника выше. Но чтобы объективно оценить качество труда персонала и его продуктивность, необходимо проанализировать экономические показатели. Указанные факторы являются первостепенными, поскольку невозможно точно сформулировать причины, влияющие на продуктивность каждого сотрудника и всего коллектива. Потому как одни и те же условия работы для одних будут достаточными, а для других совершенно не допустимыми.

Интенсивность труда заключается в количестве труда, затраченного сотрудником в процессе производства или создания товара/услуги за определённый промежуток времени. Величина данного показателя зависит:

· от степени плотности использования рабочего времени;

· от частоты (темпа) повторения трудовых действий;

· от количества выполняемых трудовых функций и обслуживаемых объектов.

Экономическое значение интенсивности труда проявляется в её влиянии на объём и стоимость производимого товара/услуги. Рост интенсивности труда также как и рост производительности труда, увеличивает массу товаров/услуг, производимых в данный промежуток времени.

Удовлетворенность трудом показывает, как сотрудники оценивают все условия работы в организации, поскольку от нее также зависит эффективная и продуктивная работа персонала.

Компетентность показывает то, как сотрудники умеют выполнять свои рабочие функции, относящиеся к занимаемой должности. В процессе определения уровня компетентности мы проанализируем все навыки и умения, т.е. уровень их развития на данный момент времени.

В сравнительной таблице приведены критерии, по которым можно раскрыть такие показатели, как удовлетворенность и компетентность (таблица 3).

Таблица 3 - Критерии удовлетворенности трудом и компетентности

	Критерии, характеризующие показатели
	Удовлетворенность трудом	Компетентность
	Имеется возможность высокого заработка	Анализ финансового баланса
	Имеется свободное время, которым сотрудник моет располагать по собственному усмотрению	Ведение переговоров с партнером
	Иметься возможность общения	Оформление деловой документации
	Есть возможность сделать карьеру (перспективы профессионального роста)	Заключение договоров
	Имеется возможность повышения квалификации, развития профессиональных навыков	Выполнение расчетных операций
	Возможность приобрести новую профессию, переквалифицироваться	Коммерческие операции
	Четкое распределение функций, заданий	Работа на компьютере, использование спец.программ
	Престижность	Планирование работы
	Есть возможность «увиливать» от работы	Разработка бизнес планов
	Справедливая оценка способностей	Работа со СМИ
	Хорошие отношения с другими работниками	Разработка программ обучения
	Хорошие отношения с руководителем	Составление отчетов и записок
	Хорошие условия труда	Обучение, разъяснение
	Хорошая техническая оснащенность	Контроль выполнения задания

Критерии, которые характеризуют удовлетворенность трудом и компетентность. Их существует большое количество, всё зависит от того, какой смысл и результат вкладывает в них каждый руководитель.

К показателям профессионального поведения и личностных качеств можно отнести стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов, должностных инструкций, требований к рабочему месту, а также в наличие приобретенных навыков с других мест работы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. формирование показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности труда персоналом, потому что выражает требуемый результат работы в виде конкретного значения;

2. показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности;

3. все результаты, достигаемые организацией, в первую очередь отражают эффективность труда персонала, поэтому очень важно определить факторы достижения результатов труда, показатели непосредственного профессионального поведения и личностных качеств.

2. Подходы к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

2.1 Общая характеристика ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

Страховая компания ОАО «Росгосстрах - Жизнь» - специализированная компания, созданная в соответствии с законом «Об организации страхового дела в Российской Федерации», основными видами деятельности которой являются: страхование жизни, добровольное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и болезней (лицензия С №398477 от 11 ноября 2005 года).

ОАО «Росгосстрах-Жизнь» входит в Группу компаний «Росгосстрах», в составе которой также: 3 региональных, 7 межрегиональных страховых компаний, ООО «РГС-Медицина». В своей деятельности «Росгосстрах-Жизнь» опирается на инфраструктуру всего Росгосстраха, развернутую практически в каждом населенном пункте нашей страны, сравнимой по охвату разве что с Почтой России или Сбербанком. А это порядка 3000 агентств, страховых отделов, центров и пунктов урегулирования убытков.

В 2005 году компания приступила к созданию новой специализированной сети агентов - финансовых консультантов, настоящих специалистов по страхованию жизни, обладающих исключительными знаниями в области страхования жизни. В настоящее время в 60 городах России на базе филиалов Росгосстраха созданы специализированные агентства по страхованию жизни, работает система подготовки и обучения кадров.

Развитие долгосрочного страхования жизни в России неразрывно связано с историей Госстраха, а затем и его преемника - «Росгосстрах» - крупнейшей по масштабам российской страховой компании. Страховая компания ОАО «Росгосстрах-Жизнь» - современная и динамичная компания, страховые технологии которой полностью соответствуют мировым тенденциям развития страхового бизнеса, успешно продолжает и развивает эти традиции.

Согласно данным официальной статистики по итогам 2008 года сборы по страхованию жизни страховой компании ОАО «Росгосстрах-Жизнь» составили более 1 260 млн. руб. Доля занимаемого рынка возросла с 2,7% (2007 год) до 6,8% (2008 год).

В 13-ти регионах РФ «Росгосстрах-Жизнь» лидирует по сборам страховой премии по страхованию жизни с долей рынка от 30% до 50%: Вологодской, Ивановской, Кировской и Ленинградской областях, Приморском крае, Республике Башкортостан, Республике Бурятия, Республике Марий - Эл, Республике Мордовия, Республике Саха (Якутия), Республике Тыва, Удмуртской Республике, Чувашской Республике.

СК «РГС-Жизнь» является лауреатом национальной премии Финансовый олимп 2008 в номинации «Страховщик (страхование жизни)», категория «Динамика и эффективность». СК «РГС-Жизнь» является лауреатом Ежегодной объединенной итоговой премии в области финансов «Финансовая Элита России 2009» в номинации «Компания года в сфере страхования жизни».

23.10.2009 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг надежности страховой компании «Росгосстрах-Жизнь» на уровне А+ «Очень высокий уровень надежности». Перестраховщиком компании является Мюнхенское перестраховочное общество (Munich Reinsurance Company, Мюнхен, Германия), вся финансовая отчетность проходит аудит в компании ООО «Росэкспертиза».

Головной компанией группы является Открытое Акционерное Общество «Росгосстрах». Высший орган правления - общее собрание акционеров. Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы управления является Совет директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров.

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор, избираемый решением Общего собрания акционеров и возглавляющий Исполнительную дирекцию Общества.

Совет директоров, являясь коллегиальным органом управления, осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Общего собрания акционеров и не переданных ему решением Общего собрания акционеров. Совет директоров формируется и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом Общества и внутренними документами Общества - Положением о Совете директоров, утвержденным решением Общего собрания акционеров, и Регламентом заседаний Совета директоров, утвержденным решением Совета. Положение о Совете директоров определяет статус и компетенцию Совета, устанавливает порядок его формирования и деятельности, права и обязанности Директоров, а также определяет порядок выборов и деятельности Председателя Совета директоров, назначения и деятельности секретаря Совета директоров.

Цель и миссия ОАО «Росгосстрах-Жизнь».

Миссия звучит так: защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг.

Миссия определяет главные принципы работы компании Росгосстрах:

1. Ответственность и честность.

2. Нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами.

3. Обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок.

4. Соблюдение деловой этики.

5. Комплексное и качественное обслуживание клиентов.

6. Предоставление широкого спектра страховых услуг.

7. Повышение уровня страховой культуры в стране.

8. Современные методы управления.

9. Интенсивное внедрение новейших информационных технологий.

10. Формирование новых каналов продаж.

11. Создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Главная цель - стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

За период своей деятельности на рынке страхования компания предложило страхователям в общей сложности более 60 оригинальных страховых продуктов. Причем каждый страховой продукт отличатся новизной и оригинальностью. Финансовое состояние за отчетный год можно рассматривать, как стабильное и перспективное. Аналитики компании проводят обязательный контроль за финансовым состоянием страховой компании как за отчетный год, так и на перспективу.

2.2 Подходы к оценке эффективности труда в компании «РГС - Жизнь»

Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации «здоровой конкуренции» между подразделениями предприятий . Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики разделяют на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.

Учитывая, что формирование экономики в современной России охватывает период за последние двадцать лет, стоит упомянуть о тех методах, которые были использованы в советское время. Некоторые из них могут быть использованы сегодня на крупных предприятиях.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства - рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов и другие. Последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей берется план или норма.

В 80-х гг. в Нижнем Новгороде были разработаны и внедрены методики оценки результатов деятельности работы трудового коллектива:

Система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ);

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ);

Автоматизированная комплексная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данных методик является оценивание деятельности персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Но также есть и недостатки, прежде всего, это формирование совокупности показателей конечных результатов и их соизмерение между собой .

В настоящее время российская экономика отошла от плановых показателей, поэтому методы, используемые в советское время, не так эффективны. Специалисты различают традиционные и нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находитсяаттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу .

Перед собеседованием должны подготовиться и руководитель, который будет его проводить, и сотрудник, которого аттестуют. Главными элементами подготовки руководителя являются:

Проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

Осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

Продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Специалисты в области управления персоналом различают методы оценки результатов труда специалистов и методы оценки результатов труда руководителей.

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены. Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

Прямое ранжирование;

Чередующееся ранжирование;

Парное сравнение.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Подобные документы

Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".

дипломная работа , добавлен 12.04.2014


Понятие и сущность оценки труда персонала. Методы анализа его результативности. Организационно-экономическая характеристика исследуемой организации. Эффективность кадрового менеджмента. Мероприятия по оптимизации методов оценки результата труда персонала.

курсовая работа , добавлен 07.04.2015


Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.

курсовая работа , добавлен 12.10.2014


Формы и виды оценки результатов труда персонала. Анализ организационной структуры предприятия, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда. Оценка деловых, профессиональных познаний и опыта сотрудников в современной организации.

курсовая работа , добавлен 18.12.2014


Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

реферат , добавлен 22.02.2008


Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

дипломная работа , добавлен 02.02.2009


Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011


Понятие, задачи и виды оценки персонала. Особенности оценки при приеме работников. Сущность аттестации персонала - кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

контрольная работа , добавлен 22.02.2011


Изучение понятия, сущности, критериев оценки результатов труда персонала. Показатели, характеризующие результаты деятельности персонала: продуктивность, интенсивность, удовлетворенность, компетентность, профессиональное поведение, личностные качества.

курсовая работа , добавлен 14.10.2013


Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ НЕФТИ И ГАЗА

Кафедра экономики, организации

и управления производством

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: Результативность труда персонала

Выполнил студент группы ЭУМ-06

Мусихина Я.В.

Научный руководитель: Чейметова В.А.

Тюмень, 2009

Ведение 3

1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала 5

2. Измерение результативности труда персонала управления 9

2.1 Факторы результативности труда руководителей

и специалистов 9

2.2 Критерии оценки результативности труда 11

2.3 Методы оценки результативности труда

управленческих работников 13

3. Оценка результативности труда персонала управления на 18

Заключение 29

Список литературы 30

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки результативности труда кадров. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств; при продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения - необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда - необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения и т.д.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

таким образом, оценка результативности труда персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка результативности труда персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка результативности труда персонала пронизывает всю систему кадровой работы.

1. Результативность труда как регулятор управления компетенцией персонала

В рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).

Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Далее, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

повышение эффективности работы персонала;

назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

принятие решения * , связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом * .

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 1).

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

оценку уровня компетенции сотрудников;

сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

2. Измерение результативности труда персонала управления

2.1 Факторы результативности труда руководителей и специалистов

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл.1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Чтобы давать информацию, необходимую для решения задач организации и не вступающую в противоречие с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные
и достоверные данные. Для создания эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

4) вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работниками;

6) принять решение и документировать оценку.

Показатели, по которым оценивается труд работников, называют критериями оценки . Сюда относятся, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и эффективность результатов. Важным здесь является то, что оцениваться должны не личности,
а результативность их работы .

К процедурам оценки труда предъявляются следующие требования:

а) применяемые критерии должны быть понятны;

б) информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

в) результаты оценки необходимо связывать с системой поощрения;

г) система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Оценка труда может быть повседневной, периодической
и оценкой потенциала (табл. 6.1) .

Таблица 6.1

Виды оценки и их особенности

К числу факторов, влияющих на оценку результативности труда, относят :

1. Характер задач, выполняемых данным работником. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи разнорабочего.

2. Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и другого косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

3. Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться
и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большого значения.

4. Стиль работы руководителя. Руководитель может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести
к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

5. Действия профсоюза. Они также оказывают влияние на оценку результативности труда: могут как поддержать, так и выступить против этой системы.

Выделяют следующие основные подходы к оценке труда :

1) оценка по результату (например, полученной прибыли). Однако для сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающих множество людей, этот подход неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата;

2) оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Однако следует учитывать, что производится оценка не столько поведения, сколько черт, поэтому требуется особая аргументация в языке поведенческих проявлений;

3) рейтинги успешности (по показателям шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Однако имеется опасность ошибок в обобщении и генерализации, когда оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие. Примерами модифицированных рейтингов являются: а) рейтинговые шкалы, ориентированные на поведение; б) шкалы наблюдения за поведением;

4) процедуры ранжирования , дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Этот подход может давать достаточно надежные результаты при парных сравнениях.

Оценка результативности труда – функция менеджера по персоналу. Однако в ряде случаев оценкой занимаются и другие лица или органы:

- Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет преимущество: он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

- Коллеги оцениваемого. Здесь требуется, чтобы они знали уровень результативности труда своего коллеги, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

- Подчиненные оцениваемого. Эта система использовалась компанией «Экксон» (например, студенты оценивали работу деканата).

- Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения
к рабочей ситуации. Этот подход требует больших затрат, чем другие, и используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту, а также для вероятной борьбы с обвинениями
в предрассудках.

- Сам работник – при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход применяется в большей степени
с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Возможна комбинация перечисленных подходов: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.