Над чем работать по формированию компетенций. Развитие профессиональных компетенций: уровни, методы и модели

Цели тренинга и развития
- Факторы, которые влияют на обучение и развитие
- Вклад компетенций в обучение и развитие
- Выводы

В этой главе мы рассматриваем тренинг как метод развития персонала. Мы представляем «тренинг» как «погружающую» деятельность, которая сконцентрирована на обучении и практике и проводится с использованием специальных методик. «Развитие» мы определяем широко - как процесс обучения, углубления знаний и перенесения результатов обучения на навыки деятельности.
Это можно проиллюстрировать следующим примером:

«Тренинг» и «Развитие»
Джо решает, что ему нужно научиться водить машину. Он берет уроки у инструктора по вождению. Кроме того, он выезжает со своей матерью, опытным водителем, чтобы попрактиковаться в вождении между занятиями с инструктором. Джо проходит тест по вождению с первой попытки. Уроки по вождению и практика вождения - это "тренинг". Джо учится и практикуется в технике вождения. Тот факт, что Джо прошел тест, не означает, что он уже умелый водитель. Реально это означает только то, что он способен продемонстрировать знание и практическое применение безопасной техники вождения машины.
В последующие годы Джо "развивал" свои водительские навыки и умения. Он достиг этого, применяя технику, которой его обучали, в различных условиях и ситуациях. Джо обучался на собственном опыте, поэтому он стал опытным водителем.

Цели тренинга и развития

Существует много причин продуктивности тренинга и развития, которые представляются важными для двух сторон - для организации и для сотрудника. Эти причины включают в себя:

  • стремление людей работать на протяжении всей жизни и в условиях, когда работа и карьера могут изменяться непрерывное обучение и развитие становятся существенны
    ми факторами постоянной работоспособности и непрерывной занятости
  • появление специальных задач, которые требуют изучения новых методов работы и освоения новой техники – вновь принятыми сотрудниками и работниками, которым предстоит использовать новое оборудование, процессы и процедуры
  • подготовка к успешной работе в будущем - сведение к минимуму затрат по найму персонала извне и достижение максимальной выгоды от сбережения знаний и опыта сотрудников в ведении бизнеса внутри самой организации
  • эффективное использование профессиональных ресурсов действующего персонала- выработка способности работников осваивать несколько сфер деятельности
  • мотивирование, привлечение и сохранение персонала в условиях, когда распыление рабочей силы продолжается (например, из-за приглашения конкурирующими предприятиями специалистов извне и на контракт) и когда с каждым годом все меньше людей выходит на рынок труда.

    • Поэтому обучение и развитие плодотворны как для успешной работы организации, так и для карьерного продвижения персонала:
    - обеспечивается соответствие техники и навыков деятельности сотрудников текущим нуждам производства
    - обеспечивается подготовленность техники и навыков сотрудников будущим потребностям производства.

    Факторы, которые влияют на обучение и развитие

    Обучение и развитие, обеспечиваемые самой организацией

    Факторы, которые влияют на обучение и развитие внутри самой организации:

    • стратегические планы организации - особенно предстоящие изменения освоенных уровней и видов бизнеса
    • политика организации, которая может включать определение необходимых уровней компетенций персонала (например, проведение Центров развития), или политика, вдохновляющая персонал на саморазвитие
    • предоставление сотрудникам возможностей продвижения в сфере персональной деятельности (например, поддержка продвижения в профессии по установленным государственным квалификациям) или в пределах всей организации (например, поддержка продвижения по уровням корпоративной иерархии через обучение менеджменту)
    • будущие потребности - необходимость развивать персонал для исполнения новых ролей и необходимость достижения такого профессионального уровня всего штата, чтобы навыки людей предвосхищали изменения в бизнесе (внедрение новых технологий, повышение культуры производства и т.д.)
    • недостаток умений, то есть несоответствие умений действующего персонала требованиям производства
    • необходимость или стремление отвечать внешним требованиям - чтобы приобрести статус «фирмы, инвестирующей капитал в людей», чтобы выполнить законы и профессиональные правила (например, Personal Investment Authority, Control of substances Hagardous to Health) или
      чтобы защитить фонды (например, через Training and Enterprige Councils for National or Scottish Vocational Qualifications).

    Задачи обучения заставляют многие компании принимать специальные программы по обеспечению своего персонала реальными возможностями обучаться и развиваться. Далее мы увидим, что существует множество факторов, которые влияют на то, какие конкретно возможности обучения и развития целесообразно предоставлять сотрудникам.

    Обучение и развитие, осуществляемые отдельным человеком.

    Факторы, влияющие на то, какое обучение действительно проводится, зависят и от окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:
    - наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть «освобождены» в определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств для оплаты учебных мероприятий

    Качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся
    - качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место
    - культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.

    Влияние самого работника на обучение включает:

    1. стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении
    2. мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов поведения, принятых в организации
    3. личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации
    4. личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).
    5. личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии
    6. потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения
  • способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач?

    • Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами.

    Вклад компетенций в обучение и развитие

    Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «навыки» может вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.
    Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство командой может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление «обратной связи», управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами, основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы.
    Узкое понятие «технического обучения» относится не к компетенциям в полном объеме, а к отдельным элементам компетенций. Осуществляется такой вид обучения через:
    - определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например, устранением пробелов в знаниях или приемах работы
    - сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения достигается тренингом.

    Например, в Приложении есть компетенция «Принятие решений», которая является частью, элементом кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Базовые элементы компетенции Уровня 1 могут включать в себя обучение таким навыкам, как: принятие решений, процедуры, границы полномочий, передача отдельных решений другим исполнителям и т.д. Обучение отдельным элементам компетенции может включать обучение стандартам поведения, например, поиску информации и доходчивому сообщению решения исполнителям.
    Фокусирование на базовых элементах и стандартах, которые входят в компетенцию поведения, - это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обучению и развитию - сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и использовать на практике все элементы - знания, навыки, ценности, способности, опыт ит.д. Например: развитие компетенции "Принятие решений" до такого уровня, который бы позволил принимать эффективные ежедневные решения - в реальной ситуации и непосредственно на рабочем месте.
    Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:
    -объективной оценки необходимости обучения и развития
    -разработки структуры деятельности по обучению и развитию
    - выбора эффективных видов обучения и развития
    -оценки обучения - чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития и стратегии организации
    - управления продвижением к цели обучения и развития.

    Объективная оценка необходимости обучения и развития
    Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя:

    • формальные и неформальные оценки исполнения работы
    • оценки с «обратной связью 360°»
    • оценочные упражнения при отборе персонала
    • оценочные упражнения для развития сотрудников
    • самооценки
    • интервью по управлению карьерой.

    Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполнения сотрудником этой работы, независимо от того, работает человек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным исполнением этой же работы.
    Важно знать, что необходимо - обучение или развитие. Это может показаться мелочью, но здесь есть важное различие. Следует задать вопрос: знает ли сотрудник все, что требуется для того, чтобы выполнять конкретную работу? Если ответ «нет», то потребуется обучение методам работы. Если ответ «да», то нужно обучать навыкам с целью развития сотрудника. Например: если у работника слабо получается исполнение работы к нужному сроку, то это, возможно, происходит не потому, что он не посещал тренинг «управление временем», а потому, что он безответственно относится к выполнению работы в установленный срок. Большинство методов определения необходимости обучения и развития даны в главе об отборе (оценка для отбора: глава 3) или в главе об оценке исполнения (оценка исполнения, оценка с «обратной связью 360°», самооценка: глава 4). Интервью по развитию и управлению карьерой имеет некоторое своеобразие: необходимо найти эталоны высокого уровня и сравнивать достигнутый сотрудником уровень исполнения с эталонами именно такого качества.

    Интервью по развитию карьеры
    Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника. Мы используем термин "карьера" в таком значении: продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровождается увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь, возможно, отличается от прошлых вариантов понимания карьеры, когда основное внимание обращалось на продвижение в своей компании или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по карьерному развитию проводят разные люди:

    Специалисты по обучению и развитию
    - наставники
    - линейные менеджеры
    - внешние консультанты
    - консультанты из бюро по трудоустройству.

    Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по разным видам работ внутри своей организации или вне ее. В то же время они могут знать или не знать человека, которому требуется совет.
    В прошлом интервью по карьере обычно фокусировалось на интересах, квалификации и опыте. Но это, особенно в интервью, проводимых людьми, неопытными в проблемах управления карьерой, - не обязательно, если сотруднику предоставляется широкий выбор вариантов карьерного роста.
    Пример. Сюзан имеет следующий опыт, квалификацию и интересы:

    Неопытный консультант может обратить главное внимание на бухгалтерский опыт Сюзан, и ее карьерный выбор ограничится поиском «хорошей» работы на бухгалтерском поприще. Это может быть работа, которая предполагает нормативное рабочее время, чтобы Сюзан могла заниматься спортом и участвовать в соревнованиях. Хотя это существенные вещи, но сосредоточиться только на этих факторах - значит излишне ограничить выбор карьеры для Сюзан.
    Компетенции могут добавить многое к интервью по карьере. Так и в случае с Сюзан: она недавно посещала Центр оценки для развития, который показал, что Сюзан выделяется по следующим компетенциям:

    • Работа в команде (Уровень 3).
    • Сбор и анализ информации (Уровень 2).
    • Планирование (Уровень 2).
    • Управление выполнением к установленному сроку (Уровень 2).
    • Генерирование и выдвижение идей (Уровень 1)

    Введение этих данных в «карьерное» интервью открывает более широкий диапазон возможностей по работе. Список охватит такие работы, которые не обязательно связаны с бухгалтерским делом, но которые соответствуют умению Сюзан управлять командой.
    Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуждаются в информации о профиле компетенций интервьюируемого. Такую информацию можно получить посредством:

    • формальной и неформальной оценки достигнутого уровня
    • многосторонней оценки
    • оценочных упражнений по отбору
    • оценочных упражнений по развитию
    • самооценки
    • опросников

    Любая информация, полученная этими методами, должна рассматриваться с учетом определенных факторов:
    - Насколько объективна полученная информация? То есть, исходит она от самого работника или отражает мнения людей, наблюдающих поведение работника?

    1. Насколько эта информация обширна? Оценочные упражнения по отбору или развитию ограничивают компетенции до необходимых для достижения целей работы или до какого-то фиксированного уровня, поэтому в этой модели упускаются многие компетенции.
    2. Для какой цели собиралась информация? Например: информация для отбора концентрируется на сравнении исполнения с предписанными эталонами, а «обратная связь»
      может не содержать полного представления об уровне достигнутой компетенции.

    Каким бы ни было интервью по карьере, результатом этого интервью станет определение необходимости обучения или развития и предположение о том, как осуществить обучение или развитие. Это описывается немного дальше в этой главе.

    Организация курсов обучения и развития.
    Обучающие тренинги - это любая деятельность, в которой человек учится чему-то новому. Мероприятия по развитию охватывают любую деятельность, при которой обучение претворяется в практику, то есть умения и навыки - развиваются.
    Таблица 21 иллюстрирует, какими могут быть эти мероприятия по обучению. Менее структурированными и более неформальными являются мероприятия, которые не организовывались специально, - чаще всего это мероприятия по развитию.

    Таблица 21
    ПРИМЕРЫ СТРУКТУРИРОВАННЫХ И НЕСТРУКТУРИРОВАННЫХ ФОРМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

    Но многие пункты, которые мы помещаем ниже, могут быть одинаково применимы как в структурированных (формальных), так и в неструктурированных (неформальных) мероприятиях по обучению. Для ясности договоримся, что термин «мероприятие» используется для описания элемента преподавания (которое, с точки зрения участника, является реактивным), а термин «деятельность» будем использовать для описания элемента обучения (который, с точки зрения участника, является активным) . Мероприятие включает деятельность или сопровождается деятельностью. Деятельность, тем не менее, не должна побуждаться мероприятием и ей не должно предшествовать мероприятие. Так как возможны различные способы организации и проведения мероприятий по обучению и развитию, то планирующему эту работу надо принимать во внимание:

    Цели обучения сотрудников, команды, отдела или организации
    - достигнутые уровни компетенции участников
    - ситуации, в которых обучение будет претворяться в практику
    - рекомендации внутренних и внешних специалистов по обучению
    - наличные ресурсы (деньги, время, учебные материалы и помещения).

    За исключением ресурсов, модель компетенций может помочь в разработке всех этих компонентов обучения.

    Цели обучения

    Самой первой причиной проведения мероприятий по обучению и развитию является то, что в этом есть необходимость - для отдельного человека или для группы. Такие мероприятия должны отвечать потребностям людей, но они не всегда имеют успех, потому что даже при выборе правильной цели содержание самих мероприятий может не соответствовать ей.

    Погоня за временем
    Крупное финансовое учреждение проводило обучение персонала методике общения по телефону с клиентами. Мероприятия по обучению сосредоточивались именно на элементе обслуживания клиента. Но цели обучения никогда полностью не достигались, потому что организаторы не принимали во внимание технику и не обучали персонал технике общения с клиентами в условиях ежедневных напряженных реальных ситуаций. А работники просто не имели времени спрашивать у клиентов, поняли ли они то, что им было сказано. Не успевали сотрудники и уточнить у клиентов, не нужно ли им помочь еще в чем-либо. Сотрудники находились под постоянным давлением убегающего времени: им надо было ответить на столько звонков в час, сколько трудно даже вообразить.

    Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий, необходимых для устранения недостающей компетенции. Модель полезна потому, что поведение работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции, - известно. Например: может потребоваться улучшение навыков в управлении командой, всей организацией или отделом. Опора на модель компетенций даст представление о том, какие стандарты поведения требуются, чтобы проявить успешные навыки управления командой. В Приложении («РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде. Уровень 3») это может выглядеть так:

    Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе.-
    Регулярно представляет обратную связь членам команды.
    -Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
    - Обеспечивает постоянную «обратную связь» всем членам команды.
    - Добивается, чтобы члены команды понимали свою индивидуальную и коллективную ответственность.

    Но так как Модель в Приложении построена на основе возрастания компетенций (то есть компетенция на определенном уровне включает в себя компетенции всех предыдущих уровней), то поведение для Уровня 1 и 2 будет входить и в компетенцию Уровня 3.
    Чем более специальная модель необходима в конкретной ситуации, тем более подойдет обучение, основанное на индикаторах поведения. Но если используется общая модель, то потребуется некоторая работа, чтобы скорректировать поведение под соответствующий контекст. Как это сделать, читайте в главе по составлению модели компетенций (глава 2). О целях обучения отдельных работников говорится дальше в этой главе, в разделе об оценке деятельности по обучению и развитию.

    Достигнутый уровенъ компетенций

    Хотя мероприятие по обучению проводится, чтобы удовлетворить определенные цели обучения, уровень компетенций слушателей поможет структурировать учебный материал. Материал, который слишком сложен или слишком прост, быстро оттолкнет от себя участников, как бы хорошо он ни был представлен.
    Способы определения уровней компетенции участников обучения включают:
    - предварительный опросник для участников и линейных менеджеров

    • рейтинг исполнения
    • проверка навыков
    • личное знание участников.

    Модель компетенций поможет установить достигнутые уровни компетенций с помощью опросников и аудита. Главная цель предварительного использования опросника - установить, на каком уровне участник обучается или какого уровня развития он достиг. Опросник включает вопросы о знаниях участника и его опыте. Опросник может быть построен на основе компетенций, которым посвящено мероприятие. Таблица 22 - пример опросника, используемого до начала обучения по теме «Курс по методике влияния», основанный на Модели компетенции из приложения «РАБОТАС ЛЮДЬМИ: Влияние, Уровень 2».
    Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить области, на которых ему нужно сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя стандартами поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения.

    Таблица 22
    ПРИМЕР ОПРОСНИКА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ

    Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале.

    1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда

    Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента

    Ведет себя в манере, соответствующей ситуации

    Положительно относится к организации, ее людям и службам

    Представляет убедительные и обоснованные аргументы

    Убедительно излагает собственную точку зрения

    Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы

    Может потребоваться и другая информация: предыдущее обучение в близкой по теме области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длинные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые.
    Еще одним источником информации о сотруднике могут быть результаты формальной оценки достигнутого уровня исполнения. Но рейтинг исполнения - это только комментарий к достигнутым уровням компетенций (если оценивались компетенции). Например: знание о том, что сотрудник имеет низкий балл по продажам, не поможет инструктору, потому что неуспешность в продажах может объясняться разными причинами. Но если организация все-таки использует свою модель компетенций для оценки исполнения работы (см. главу 4), то низкий балл по продажам вместе с низким баллом по влиянию может дать инструктору более полное представление об участнике.
    Рейтинги оценки исполнения могут быть недостаточно точными показателями компетенции - из-за конфиденциального характера и связи с оплатой. Кроме того, результаты изучения по рейтингам зависят от того, как получены и как используются рейтинги. И тут есть вероятность неверных заключений, если нет другой информации (других характеристик, кроме рейтингов). Для целей обучения и развития лучше использовать другие основания (например, результат Центра оценки) или расширить рейтинги дополнительной информацией (если нет полноценных рейтингов анализа исполнения).
    Аудит навыков - это моментальный снимок сиюминутных компетенций команды или всей организации в конкретном разделе бизнеса. Проверка обычно проводится с целью установления соответствия существующих компетенций компетенциям, которые потребуются в будущем. Модель компетенции может помочь в сборе такого рода информации.
    В зависимости от количества людей, включенных в аудит, методы сбора информации могут включать:

    Изучение документации обучения
    - опросники
    - семинары
    - интервью.

    Чтобы собрать нужный объем информации, важно определить цель аудита до начала его проведения. Например, если требуется быстрая проверка, чтобы осветить главные проблемные точки компании, то аудит навыков, при котором интервьюируется каждый работник, возможно, и не понадобится, разве только очень сокращенный. Опросники, семинары и интервью с ведущими специалистами при оперативном изучении состояния компании предпочтительнее скрупулезного аудита.
    Анализ материалов самых разных разделов обучения может выявить основной дефицит навыков сотрудников. При этом, если документация по обучению не включает все проведенные мероприятия, то эту информацию необходимо дополнить другими данными. Документация по обучению, которая включает только самые популярные курсы и основной учебный материал, не учитывает обучение, проводимое на рабочем месте. К тому же анализ документации и материалов по обучению не прояснит, достигнут ли эффект обучения и удовлетворена ли необходимость в развитии навыков сотрудников.
    Опросники, дающие дополнительную информацию об эффективности обучения, аналогичны опроснику таблицы 22. Такие опросники могут предлагаться:

    Отдельным сотрудникам для описания собственных умений и умений коллег
    - линейным менеджерам для ответов на вопросы об умениях их команд.

    Так как опросники делают упор на ощущаемых «слабостях», то важно соблюдать анонимность. Это необходимо даже в тех случаях, когда менеджеры дают оценку членам своей команды. Вполне понятно, что менеджеры могут быть снисходительны в оценке своей команды, особенно если они чувствуют, что команде не хватает главных навыков, и если именно менеджеры ответственны за обучение и развитие своих сотрудников. Цель применения опросника должна быть ясной и выдерживаться в течение всего процесса. Обещание, что процесс анализа не будет использоваться для оценки сотрудников, нельзя нарушать, чтобы люди не чувствовали, что осуждающий перст направлен на них и что результаты аудита послужат обвинению сотрудников.

    Результаты опросника можно дополнительно исследовать в интервью и на семинарах. Оба метода способны раскрыть причины, объясняющие высокие и низкие баллы в результатах аудита. Так как цель интервью и семинаров - исследование причин, объясняющих результаты, то сами результаты должны основываться не на предположениях, а на реальном опыте людей, с которыми проводится интервью или семинар. Например: если на семинаре менеджер выдвигает мнение, что причиной низкого результата по навыкам работы в команде является плохой курс обучения, то это мнение должно подтверждаться фактическими доказательствами, такими как результаты упражнений по оценке навыков персонала. Если какое-то мнение не подтверждено убедительными аргументами, то возникает опасность, что любые планы, основанные на результатах семинара или интервью, могут получить неверное направление.
    Личное знание слушателей помогает инструктору подготовить учебное мероприятие. Особенно там, где инструктор (тренер) уже входит в состав команды (например, линейный менеджер}. Однако и в этом случае существует опасность: предположения могут заменить анализ фактов. Модель компетенций снова может стать задающей структурой исследования областей деятельности, требующих обучения и развития. Структура поможет сосредоточить обучение на ключевых стандартах поведения. Эту задачу можно решить методами, описанными выше. Например: если вся команда будет проходить обучение, то метод опросника можно использовать до начала курса; если обучение проходит кто-то из сотрудников, то можно провести неформальное обсуждение программы обучения на основе модели компетенций.
    Ситуации, в которых обучение может быть внедрено в практику
    Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным навыкам, но и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять профессиональные навыки. Сколько раз случалось так: работники сидели на курсах, лекциях, семинарах и думали: «Это все интересно, но какое отношение это имеет к моей работе?»! Это очень нелегкая для обучающего задача - точно воспроизвести обстановку рабочего места, поскольку редко бывает так, чтобы какие-нибудь две ситуации полностью повторялись. Однако, чем теснее связь обучения с "реальностью", тем лучше.

    Вот это химия!
    Проверка удовлетворенности своей работой сотрудников международной компании, занимающейся нефтью и химическими веществами, обнаружила их озабоченность тем, как ими управляют. Существовал всего один выход: учить менеджеров управлению по какой-то стандартизированной программе обучения. Но очень трудно было учесть различные обстоятельства, в которых применялись навыки руководства людьми. Кроме того, нужно было определить различные уровни способностей менеджеров, которым предстояло посещать занятия по единой программе.
    Решили организовать семинар по развитию, который дал бы супервизорам возможность понаблюдать за менеджерами, а менеджерам - получать "обратную связь" {мнение о себе и о том, как они управляют людьми). Эталонами для семинара избрали пять компетенций по управлению людьми. Деятельность на семинаре состояла в имитации ситуаций, в которых компетенции по управлению людьми применяются в самой компании. Например - инструктажи и собрания для сообщения команде каких-то изменений. Были даже приглашены актеры, чтобы сыграть роли членов команды из инспекторов и менеджеров.
    Построение семинара было таким, что каждая проблема индивидуального менеджера была выявлена и обсуждена в интересах дальнейшего развития. Программа, хотя и общая для всех менеджеров, адресовалась каждому менеджеру с его персональными проблемами.
    Хотя перед курсом обучения некоторые менеджеры и супервизоры думали, что они ничего не получат от "тренинга по управлению людьми", все, кто посещал семинар (более 200 супервизоров и менеджеров со всего мира) похвалили этот семинар за нужность и полезность. Самыми упоминаемыми причинами высокой оценки были реализм тренировки и качество обратной связи от актеров и наблюдателей.

    Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для составления упражнений тренинга. Чтобы проиллюстрировать этот пункт, мы отсылаем к нашему Приложению. Обучающий семинар, организованный для оказания помощи менеджерам в установлении цели обучения и развития подчиненных сотрудников, будет тесно связан с компетенцией «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей». Из стандартов поведения, выделенных в этой компетенции (например: наша цель-достижение Уровня2), следует вывод о том, что любые имитационные упражнения должны обеспечить, чтобы менеджеры получили тренировку в:

    • определении и установлении ясных целей
    • установлении критериев успеха и оценки деятельности
    • привлечении коллег для поддержки достижения цели
    • анализе и адаптации целей к изменяющимся требованиям производства.

    В упражнения можно включить стандарты поведения Уровня 1:
    - определение целей, достижимых в пределах оговоренных параметров деятельности
    - обсуждение критериев успеха и оценки
    - определение потенциальных препятствий при достижении целей.

    Эти требования к упражнению необходимо соотносить с реальностью, потому что сами эти требования диктуются действительностью.
    Но полностью полагаться на модель компетенций для получения информации о контексте деятельности нельзя. Для каждой команды необходимо разработать свой сценарий, свой курс обучения и развития, которые усиливаются такими деталями, как текущая ситуация в команде, предстоящие изменения в процедурах деятельности или в структуре организации и т.д.
    Следует еще раз особо упомянуть Центры развития. Существует важное различие между центрами, которые проводятся для оценки индивидуальных компетенций по заранее определенным эталонам, и центрами, которые дают работнику возможность попрактиковаться в методике (пример «Вот это химия!»). Первый тип центров строится на процессе, направленном на конкретную работу в будущем. Центры оценки и развития по эффекту такие же, как и Центры оценки дня отбора персонала, но в Центрах оценки и развития действующих сотрудников иной тип обратной связи (более содержательный) и иной результат: участники не отбираются для найма на работу. Центры оценки и развития описываются в главе об анализе исполнения (глава 4).
    Второй тип центра нацелен исключительно на развитие уже работающего персонала. Он занимается созданием «реальных» итуаций, в которых происходит наблюдение за поведением участников. Исполнение Центрами развития не оценивается.
    Мероприятие направляет сотрудников на осознание того, что они делали, и на сравнение стандартов своего поведения с тем, что от них ожидалось. Планы действий и рекомендации по тому, что следует изучать, полученные с помощью Центров обоих типов, использовались в развитии персонала, необходимом для выполнения текущей работы или для той роли, на которую работник изначально выбран.
    Оба типа Центров сходны по существу, но цели, результаты и сами процессы в разных Центрах - различны.

    Заключения специалистов по обучению

    Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны, чтобы осуществлять деятельность по развитию. Компетенции задают основу системы, которая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например: тренинги старших менеджеров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем мероприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения наставничества, требует более высокого уровня управленческих отношений, чем простая поддержка.
    Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных мероприятий и для осуществления конкретной деятельности, может хорошо работать в процессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организация обучения конкретным компетенциям.

    Выбор соответствующего мероприятия или деятельности для обучения и развития

    Когда выявлена необходимость тренинга или развития, необходимо найти такой способ обучения, чтобы удовлетворить эту потребность. Что касается тренинга и обучения, то это можно осуществить организацией формальных мероприятий; а для качественного развития персонала требуется неформальная деятельность. Есть немало способов, с помощью которых нетрудно подобрать мероприятия по обучению конкретным компетенциям (например, справочники курсов обучения и тренингов), но выбрать методы деятельности по развитию персонала более сложно.
    Модели компетенций можно использовать для того, чтобы определить подходящие формы развития в соответствии с необходимым уровнем компетенций и даже со стандартами поведения. Эту информацию можно довести до каждого сотрудника организации через специальный справочник. Таблица 23 - это образец страницы вымышленного справочника, основанного на модели компетенций.
    Модель компетенций может помочь разработать такие справочники, так как индикаторы поведения точно определяют, какая осуществляется деятельность и как она исполняется.

    "Включение" в систему
    В компании по страхованию жизни был составлен план развития. Этот план стал очень популярным у работников отдела продаж, для кого он и был составлен. Другие отделы тоже захотели чего-то подобного. Это привело к созданию нескольких планов - стандартов. Каждый план требовал переработки при адаптации к конкретному отделу или при какой-то модернизации.
    Многие виды деятельности в планах развития разных отделов были схожи. А основные компетенции содержались во всех стандартах. Поэтому в компании разработали единый план, который охватывал все работы. Общий план объединил все существующие планы и "включил" их прямо в специально разработанный компьютерный программный пакет. Усовершенствование и адаптация конкретных планов развития намного упростились. Программный пакет обеспечивает большую гибкость, потому что он может "включить" в свое содержание любые новые стандарты. Более того, единый план развития связан с оценкой исполнения, тоже основанной на компьютерной технологии.

    Это дает возможность тем, кто описывает технику исполнения работ, упростить и ускорить процесс сбора разнообразной информации, оценки исполнения и предоставления обратной связи. Компания создала основу мероприятий по развитию и организации самой деятельности, отвечающей нуждам развития.

    Таблица 23
    МЕРОПРИЯТИЯ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ

    Тема и цель: Обучение планированию

    Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы

    Предлагаемые мероприятия по обучению

    Как использовать дневник

    0,5 дня на рабочем месте

    Управление временем

    2 дня вне рабочего места

    Как расставить приоритеты

    Курс дистанционного обучения (видео и семинар)

    Предлоложительно 5 часов

    Приоритеты, Приоритеты

    Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития

    Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения. Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс совершенствования.
    - Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы.
    - Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач
    - Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа).
    - Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые сведут к минимуму ваше негативное влияние на других.
    - Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие.
    - Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером. Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.

    В таблице 23 есть указание на видеофильм "Что значит быть членом команды". На первый взгляд, видеофильм кажется неподходящим материалом для темы «Планирование», предусмотренной в целях развития. Но один из стандартов поведения в разделе «Планирование, Уровень 1» гласит: «Избегает отрицательного влияния своих действий на других сотрудников». Второй раздел этого видеофильма освещает воздействие на членов команды отсутствия должностного планирования ежедневных задач.
    Составление плана обучения и развития - задача, сберегающая время. Такой план-указатель должен быть всесторонним, он требует постоянного совершенствования, чтобы не утратить своего творческого значения. Многие компании в настоящее время используют совершенную технологию составления указателей, в которых предусматривается не только обучение и развитие, но даже общение между сотрудниками. Все это облегчает жизнь всех тех сотрудников, кого обучение и развитие касается.
    Какое именно мероприятие или вид деятельности выбрать для обучения и развития, зависит от факторов окружающей среды и самого обучаемого.

    Оценка мероприятий и деятельности по тренингу и развитию

    За короткое время участники узнали технику (методику), которую они должны были узнать (т. е. мероприятие достигло своей цели)
    - в течение отведенного срока, занимаясь деятельностью, предназначенной для развития, участники успешно внедрили новую технику (методику) в практику (т.е. участники реализовали цель обучения).

    По прошествии какого-то времени станет ясно: достигла организация целей развития или обучение и развитие принесли ей только головную боль.
    Нелегко оценить и то, является ли улучшение навыков сотрудников следствием обучения или это произошло благодаря обстоятельствам, которые сложились независимо от обучения; особенно трудно оценить улучшение работы большого числа людей. Например: трудно оценить причину увеличения прибыли за последние месяцы - то ли это результат обучения персонала обслуживанию покупателей, то ли это эффект статьи в ежедневной газете, которая назвала продукцию компании одной из лучших.
    Для организации важно знать, что она не зря тратит деньги на обучение и развитие, но финансовая оценка не входит в круг задач этой книги. Тем не менее, оценка того, достигнуты ли цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий, может быть произведена с помощью модели компетенций.
    Оценка успешности мероприятия по достижению целей сравнительно проста, если обучение имело ясные цели. Традиционно такая оценка определяется по опроснику, выдаваемому в конце курса обучения. Эти опросники исследуют различные факторы всего мероприятия по обучению. Опросники освещают такие факторы:

    • использованные материалы
    • подача материалов
    • возможность задавать вопросы
    • качество вопросов и ответов
    • соответствие реальной ситуации
    • темп мероприятия
    • достигнуты ли заявленные цели.

    Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема конфиденциальности, особенно если информацию собирает сам инструктор. Даже самый уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о мероприятии человеку, который проводил это мероприятие.
    Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о самом мероприятии, будет ошибкой соотносить оценку с успехом (или неуспехом) собственно обучения. Другими словами, получение хорошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достигли уровня экспертов. Если снова обратиться к аналогии с проведением теста на вождение, то получится такая картина: серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились обучаемому, не означает, что обучаемый станет умелым водителем.
    Более полной оценкой, если при том учитывать время и усилия, будут успехи обучаемых в достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы цели обучения были заранее и точно обговорены.

    Цели обучения

    Цели обучения работника в основном совпадают с целями исполнения самой работы: что человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это? После обучения необходим еще и план действий по развитию навыков, который включает в себя поддержку человека при переносе результатов обучения в практическую деятельность. Цели обучения должны быть обговорены сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и развития. В идеале никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не определены.
    Модель компетенций может помочь в определении целей обучения. Поведенческие индикаторы помогут работнику и линейному менеджеру выявить то, что должно измениться после того, как процесс обучения успешно завершится. Например: если сотруднику нужно обучиться методике творческого мышления (компетенция «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Генерирование и обоснование идей, Уровень 2» из Приложения ), то цели обучения будут включать один или несколько стандартов поведения из Уровня 2. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий для этого случая.
    По прошествии определенного времени после обучения следует оценить продвижение к цели. Упор исключительно на стандарты поведения может не только сосредоточить обучение на сомнительной технике (например, изучила ли Крис три подхода к творческому мышлению?), но и затушует вопрос о том, высвечивают ли освоенные техники различие в стандартах поведения до и после обучения (т.е. действительно ли изменилось поведение Крис?}.
    Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию? На уровне линейного менеджера и на уровне отдела теряется «глобальная» информация, в центральном офисе теряется «местная» информация. Лучшей системой была бы та, которая устанавливала бы ответственность менеджеров за сбор информации (в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей позиции для оценки успехов обучения), а на центральный офис (обычно это отдел по обучению) возлагалась бы ответственность за сравнение исходных (до обучения) и конечных (после обучения) результатов.

    Таблица 24
    ПРИМЕР ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ И ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

    Цели обучения для Крис Смит
    - техника развития творческого мышления.

    Что
    - Научиться трем различным подходам к творческому мышлению.
    - Научиться процессу оценки выполнимости идей.
    - Научиться принятой в компании процедуре выдвижения плодотворных идей.

    Как
    - Развивать новые методы и практику реализации новых идей.
    - Оценивать выполнимость идей в бизнесе.
    - Продвигать главные идеи с энергией и энтузиазмом.

    План действий
    - Посетить семинар по технике творческого мышления.
    - Один раз в неделю посещать семинар «Новые идеи» в департаменте маркетинга.
    - Выдвинуть по меньшей мере три новые идеи на семинаре в конце месяца.
    - Добиться, чтобы как минимум одна идея была принята семинаром.
    - Один раз в две недели встречаться с линейным менеджером для получения поддержки и обсуждения дальнейшего развития.

    Таким образом, не только менеджеры могут следить за использованием времени и затратами усилий членов своих команд, но и компания в целом может быть уверена, что мероприятия по обучению и развитию достигают того уровня, которого требует стратегия фирмы.
    Надо понимать: низкие результаты обучения и развития еще не означают, что мероприятие по обучению было слабым, - это может означать только то, что персонал нужно обучать еще чему-то или что при обучении не придерживались плана действий. При наличии детально отработанных целей и точно определенных стандартов поведения, которые надо осваивать (таких как, например, в таблице 24), нетрудно ответить на вопросы о ценности попытки проведения мероприятия по обучению (т.е. достигла ли Крис намеченных целей?) и о том, почему что-то не достигнуто.
    Проверка результатов обучения дает полезную информацию о том, насколько точно конкретная бизнес-группа выполняет свои стратегические планы. Например: компания вводит программу по изменениям в культуре, особенно в работе отдельных команд. Компания надеется на мероприятия по обучению и развитию, построенные на основе компетенций о "работе в команде". Компания ожидает, что получит желательный эффект. Исследование причин невыполнения задуманного может осветить те области, которые требуют активной поддержки и дальнейшего обучения и развития.

    Установка стандартов прогресса

    Существуют три главные формы управления обучением и развитием сотрудника:
    - на рабочем месте (например, наставничество)
    - в структуре организации (например, программа обучения управлению)
    - в структуре профессии (например, освоение различных уровней бухгалтерского дела).

    Развитие традиционно проверяется тем, как сотрудник выполняет регулярные обязанности и как проходит различные экзамены и тесты. Это довольно простые критерии, которые определяют, прежде всего, специальные знания работника, но этой системе оценки развития не достает оценки стандартов поведения. Именно здесь могут помочь компетенции.

    Продвижение к цели на рабочем месте

    Этот вид контроля оценивает способность продвижения к конкретной цели, если под целью понимать достижение уровня компетенции, требуемой для успешного выполнения работы. Обычно ожидается, что эта цель достигается в пределах определенного срока. Продвижение к цели нередко поощряется (например, увеличением зарплаты за достижение определенных уровней компетенций) , но такого рода прогресс касается, как правило, конкретной работы.

    Классы внутри классов
    Залоговая компания вводила программу обучения и развития, основанную на компетенциях, для многофункционального персонала канцелярии. Назовем этот класс сотрудников грейдом «С». Чтобы пройти путь от начинающего (С1) до полностью компетентного сотрудника канцелярии (СЗ), требовалось около двух лет. Программа обучения и развития включала три ключевых модуля. Первый модуль - вводный курс, который нужно было пройти прежде всего. Следующие два модуля можно было осваивать в любом порядке.
    После успешного завершения вводного курса и одного из двух более сложных модулей работник передвигался от С1 к С2 и получал повышение зарплаты. После успешного завершения третьего модуля работник передвигался к СЗ, снова с повышением зарплаты. Это продвижение и повышение зарплаты не только мотивировало сотрудников, но и устанавливало различия между разными грейдами внутри целого класса работ и разными уровнями достижений.

    Приобретение новых умений включает в себя обучение необходимым техникам работы и проведение специальных мероприятий по видам деятельности. Этот процесс строится на сочетании различных методов и занимает определенное время. Такой путь развития универсален и не зависит от исходной квалификации работника: то есть стажеры проходят ту же программу, что и опытный сотрудник, осваивающий новые компетенции. Компетенции могут помочь при разработке программы обучения (тренинга), так как они точно указывают на цели обучения (что уже обсуждалось в разделе о мероприятиях по обучению и развитию). Но, кроме того, компетенции выстраивают и структуру развития, которое происходит на рабочем месте.
    Стандарты поведения тоже важно использовать при создании программы развития, но вначале нужно принять решение о том, какие компетенции будут оцениваться в процессе развития и продвижения сотрудника. А это именно те компетенции, которые признаются определяющими в успешном завершении работы. Если компетенции перечисляются и раскрываются в описаниях работы и профилях, то имеет смысл использовать компетенции при планировании развития, так как работа по определению требуемых компетенций уже сделана.
    Если ролевые профили не установлены, одним из способов определения критических компетенций или уровней компетенций может послужить использование процесса, подобного тому, который осуществляется при определении компетенций, критически необходимых для найма персонала. Например:

    1. Перечислите самые важные задачи, отвечающие целям работы.
    2. Перечислите компетенции (или уровни компетенций), которые необходимы, чтобы выполнить эти задачи.
    3. Расставьте компетенции (уровни компетенций) в порядке их важности для выполнения всего комплекса задач работы.

    Другой подход, который может быть очень эффективным, называется «парное сравнение». Этот подход обеспечивает более точную оценку важности компетенций. При этом подходе компетенциям присваиваются баллы, в соответствии с их нужностью для выполнения каждой ключевой задачи или каждого вида деятельности. Методика «парного сравнения»: каждая компетенция по очереди сравнивается с каждой из всех других компетенций и определяется, какая из сравниваемых в каждой паре компетенций более важна для выполнения конкретной задачи или всей деятельности в целом. Таким способом можно определить баллы за важность каждой компетенции для каждой задачи. Здесь не место для полного описания этого способа («парного сравнения»), но краткий пример дан в Приложении 2. Кроме того, многие книги по технике решения проблемы развития описывают эту методику в деталях.
    Сам метод можно детально разработать с сотрудниками и их менеджерами, потому что эти люди имеют самый реалистичный взгляд на выполняемую работу. Во многих случаях компетенции, необходимые для работы, определяются в процессе составления модели компетенций, или позднее, если отбор персонала на вакантные рабочие места проводился с использованием компетенций.
    Полезно и легко использовать индикаторы поведения, соответствующие работе, для выполнения которой и проходит обучение и развитие сотрудник. Это облегчает не только понимание важности обучающих мероприятий, но и понимание целей программы человеком, который разрабатывает программы и оценивает результаты деятельности по развитию работников. Если использовать общую модель, то индикаторы поведения нужно соотнести со структурой и содержанием этой модели, Рекомендация о том, как это сделать, дается в главе по составлению модели компетенций (глава 2).
    При использовании индикаторов поведения для оценки процесса совершенствования персонала можно получить дополнительную полезную информацию. Эту информацию можно получить в процессе кастомизации (т.е. приспособления общей модели к индивидуальным требованиям] или как дополнение к процессу адаптации общей модели к индивидуальным компетенциям. Эта работа включает в себя такие составляющие:

    Контекст, в котором стандарты поведения должны проявляться (например: дать точное определение понятию «организация» в стандарте поведения «Формирует собственное мнение об организации, ее моделях и ее службах»)
    - пределы, которые стандарты поведения, как предполагается, не нарушат (например: какие решения не войдут в стандарт поведения «Получает и использует необходимую информацию для принятия решений»?)
    - необходимое базисное знание (например: что нужно знать работнику до того, как он сможет развивать умения, которые проявляются в компетенции «Собирает и пополняет информацию»?)

    Когда профиль компетенций согласован, программа по обучению и развитию должна обеспечивать обучаемых необходимыми методиками и возможностью продемонстрировать требуемые стандарты поведения в процессе развития. Это означает, что развивающая деятельность должна позволять практиковать изучаемые методики в самых разных рабочих ситуациях. Поэтому развивающая деятельность должна включать целый диапазон методов, таких как обучение на рабочем месте и специальные тренажи. Факторы, которые следует определить при решении того, как оценить процесс развития работника, включают в себя серию конкретных вопросов:

    Что будет оцениваться? Будет ли это оценка знаний, поведения, умений или оценка комбинации некоторых из них?
    - Как будут оцениваться умения, знания и поведение? Например: умения и стандарты поведения могут проявиться только при выполнении задачи или в процессе деятельности.

    Как будет обеспечиваться объективность?
    - Когда работник будет «оцениваться»? Будет ли это происходить в точно установленный срок или тогда, когда будет ясно, что работник достиг определенного уровня умений?

    Кто будет оценивать исполнение? Будет ли это линейный менеджер или кто-то не из «своей» команды, или вообще кто-то не из «своей» компании?

    Как будет обеспечена логичность оценки?

    Какой результат после завершения каждой стадии будет считаться успешным? Последует ли за успехом в обучении повышение оплаты или класса работы?

    Какой результат завершения ступени будет признан неуспешным? Будет ли проводиться дополнительное, повторное обучение? Сколько раз можно будет повторно проходить конкретную ступень обучения? Как долго может обучаемый осваивать полный курс программы обучения и
    развития?

    Модель компетенций помогает во многих отношениях, особенно в построении тех факторов, которые влияют на процесс оценки (они описаны в первых трех пунктах вышеприведенного списка ориентирующих вопросов).
    После того, как установлены компетенции, которые включаются в программу обучения и развития, оценка результатов обучения должна соответствовать целям обучения сотрудника. Постановка целей обучения описывалась выше в этой главе. Однако необходимо прояснить схему оценки достижения цели обучения по программам совершенствования, чтобы обеспечивалась логичность этой работы.

    Эта схема может охватить следующие вопросы:
    - какие параметры пригодны для оценивания (например: копии письменных работ, выборочный контроль телефонных разговоров с клиентами)
    - сколько раз работник должен продемонстрировать заданные стандарты поведения, чтобы убедиться, что работник освоил конкретную компетенцию
    - какие доказательства успешного обучения должны быть зафиксированы в тех случаях, когда проявление конкретного стандарта поведения самой работой востребуется нечасто.

    Эти инструкции должны быть доступны как обучаемым, таки наблюдателям. Сотруднику нужно знать, за что и как его оценивают. Даже при введении тактики неожиданного контроля работникам надо сообщать, что внезапные проверки будут проводиться с какой-то периодичностью. Без такой открытости возникает опасность отношения к программам обучения и тренингам как к «шпионским» акциям, и почти неизбежно появление фантазий по поводу действительной цели оценки.
    Успех программы по обучению и развитию должен стать ключевой целью каждого участвующего в программе, и все должны знать, какой результат их ждет в случае неудачи. Например: если продолжение работы стажера зависит от успешного завершения программы, то это ему надо ясно объяснить в самом начале обучения.
    Оценка индивидуального продвижения в учебе (особенно по программам, от которых зависит повышение зарплаты) должна быть объективной и справедливой. Это необходимо не только для подтверждения того, что организация правильно направляет свои усилия, но и для того, чтобы избежать обвинения в несправедливом отношении - со стороны команды, в которой работают люди, или со стороны менеджеров, на которых работают оцениваемые сотрудники. Использование эталонной модели компетенций, по которой оценивается продвижение работника в обучении, - эффективный способ достижения объективности.
    NVQ/SVQ основана именно на оценке по компетенциям. Компании могут использовать этот тип модели для мониторинга прогресса сотрудников в работе. Если модель компетенций разработана в самой организации, то нужно обратить внимание на то, чтобы собственные компетенции не слишком расходились с эталонными компетенциями NVQ/SVQ. Ключевой вопрос: как оценивать поведение работника по компетенции «достижение целей», измеряемой конкретными результатами?

    Прогресс внутри организации

    Этот вид контроля обычно сосредоточивается на продвижении работника на следующий уровень в структуре организации, а не в конкретной профессии. Указанная ситуация прорабатывается в тренинге по менеджменту, когда в финальной частиупражнения сотруднику предлагается выполнить работу, которая ему неизвестна в начале программы обучения. В результате такой программы профессионального развития возникает непростая ситуация: навыки работников развиваются, но сами работники не всегда знают, как и в каком отделе новые умения могут быть применены. При совершенствовании навыков сотрудника, осуществляемом по плану компании, временные рамки практического «успеха» недостаточно ясны, если вообще существуют, поэтому и цели обучения приобретают смысл общей ценности.
    На оценку прогресса в обучении менеджменту часто накладывается прогресс в конкретной работе. Например: если программа развития включает кратковременную стажировку в различных отделах компании, то стажер может «автоматически» пройти программу обучения менеджменту. Важно, чтобы у обучаемого была полная ясность: каких конкретных целей он должен достигнуть, кто проводит и кто оценивает результаты обучения. Без такой ясности вероятна опасность того, что обучающийся менеджменту сотрудник превратится в блуждающего игрока команды, то есть в человека, который выполняет случайную работу, которую никто другой не хочет выполнять. Такое обучение мало чему научит, разве что приготовлению кофе и использованию фотокопировального устройства! Оценка развития по программе планирования карьеры работника меняется в зависимости от того, как возникло осознание необходимости приобретения работником новых компетенций и какой вид обучения надо провести в процессе развития. Например: если необходимость развития была определена через Центры оценки и развития, то оценку нужно связать с целями обучения сотрудников, которые прошли соответствующий Центр. Если необходимость развития обусловлена информацией о том, что в организации не хватает специалистов нужной квалификации (например, в результате проведения внутреннего набора персонала), то оценка может выставляться по результатам обучения и практического развития, по качеству исполнения работы и по планам будущего рекрутмента. Однако программы, которые наиболее успешно решают задачи повышения компетенций сотрудников, отличаются ясностью целей и точным подходом к решению проблем персонала. Надеяться на то, что люди будут совершенствоваться, не имея ясной цели развития, - это слишком оптимистичный подход к проблеме.
    Факторы, упомянутые в предыдущем разделе, где рассматривалась оценка развития индивидуального работника в своей профессии, приложимы и к развитию в структуре всей ком пании. Здесь точно так же могут помочь компетенции. Но некоторые особенности в процессе корпоративного обучения есть. В компании цели обучения более общи, то есть концентрируются в основном на управленческих компетенциях. Для корпоративного обучения характерно, прежде всего, нечто общее для всего бизнеса (на определенном уровне), но не компетенции, необходимые для исполнения конкретной роли. Если модель компетенций построена для всей организации (а не для одной лишь ее части), то индикаторы поведения тоже будут характеризоваться общностью формы. Поэтому общие индикаторы поведения могут выполнять функции стандартов, которых нужно достигнуть и которые определяют успех корпоративного развития. Например: программа обучения стажера менеджменту может включать такие компетенции по управлению, которые приложимы к любой должности, в любой позиции, к любому фрагменту программы общих стандартов.
    Чтобы быть уверенным, что имеется ясное представление об оценке требуемых стандартов поведения, необходимо проделать специальную работу.
    Основные требования, упомянутые при описании оценки исполнения по заданным целям обучения, применимы и здесь. При этом следует определить, не произошло ли изменение уровней внутри компетенции. Например: во время обучения стажеров по программе «Менеджмент» стажеры в некоторых компетенциях могут продвинуться с Уровня 1 на Уровень 2 (или дальше). Если так, то как оценивать этот прогресс?
    Планирование совершенствования навыков и обучение сотрудников «менеджменту» имеют двойные цели. Есть цели для повышения качества работы, выполняемой в настоящее время, и есть цели нового уровня, к которому работник стремится. Организуя деятельность по развитию, следует проявить осмотрительность, чтобы быть уверенным, что отрабатываются стандарты поведения, необходимые для будущих компетенций. Модель компетенций выявляет только цель развития, но в достижении оптимальных результатов тренинговых программ по совершенствованию в профессии и обучению управлению важную роль играют и другие факторы - желание работника, поддержка менеджера и т.д.

    Прогресс внутри профессии

    Чаще всего оценка продвижения работника в своей профессии проводится и контролируется внешними экспертами. Прогресс в профессии оценивается по модели, которая устанавливается профессиональной структурой и затем применяется по всей стране. Это означает: совершенствование работника, как правило, оценивается по результатам профессиональных экзаменов и тестов. При таком положении дел модели компетенций вполне могут сыграть роль критериев, следование которым обещает успех. Но обычно в профессиональном совершенствовании акцент делается скорее на знания, чем на структуры поведения.
    Если работник имеет профессию (это включает и взаимодействие с коллегами), то естественно, что от него ожидается поведение, свойственное этой профессии. Эти ожидания часто сформулированы в профессиональных кодексах. В некоторых профессиях можно оказаться вычеркнутым из списка признанных профессионалов, если не соблюдать кодекс профессии. В организации могут устанавливаться корпоративные критерии успешности, которых работник должен придерживаться, чтобы профессионально продвинуться во внутренней иерархии. Например: получение корпоративного членства Института Персонала и Развития (Institute of Personnel and Development) может быть тем требованием, которому необходимо соответствовать, чтобы продвинуться на определенный уровень, но одного такого членства недостаточно для автоматического продвижения. Если организация, желая удовлетворить внутренние потребности, собирается добавить свои особые требования к продвижению в профессии, то необходимо, чтобы корпоративные и общие цели обучения координировались между собой. Если цели обучения не будут скоординированы, то это может привести к конфликтам между тем, что требует организация, и тем, что требует профессиональное сообщество. Если организация придерживается общепрофессиональной программы, то она должна урегулировать все конфликты до того, как у обучаемого возникнут проблемы. Это особенно важно в наборе компетенций, которые налагаются на программу развития. Часто культура конкретной компании требует от работника поведения, отличного от установленного профессиональным сообществом, к которому работник принадлежит. Например: на менеджеров по персоналу организация может оказывать давление в выборе таких способов рекрутмента, которые противоречат практике, предложенной Институтом Персонала и Развития.
    С такими ситуациями профессионалам приходится встречаться, поэтому надо предусматривать конфликты подобного типа. Какой будет программа развития, которая содержит цели обучения, основанные на стандартах поведения, если эти стандарты противоречат профессиональному кодексу поведения?
    Этот спорный вопрос, постановка целей обучения и оценка продвижения сотрудника в соответствии с поставленными целями - все эти проблемы сходны с теми, которые описаны в первой части, в разделе оценки продвижения человека в пределах своей работы.

    Выводы

    Две ключевые цели обучения и развития должны обеспечить, чтобы компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании. Множество факторов влияет как на программы обучения и развития, так и на то, насколько успешно реальное обучение. Стратегические планы организации и ее политика повлияют на программы обучения и развития. Факторы среды (особенно корпоративная культура] и личностные качества сотрудника (стиль учебы, мотивация, способности) повлияют на то, чему и в какой степени научится человек.
    Тренинг - это обучение методикам. Развитие - это целенаправленное внедрение освоенных методик в практику. В результате обучения приобретаются новые навыки и специальные знания. Способы достижения необходимых результатов обучения многочисленны и многообразны, но все части уравнения совершенствования персонала должны быть корректными, чтобы обеспечить успех. Если за мероприятиями по обучению (тренингу) не следует деятельность по развитию (внедрению в практику) навыков, то теоретически усвоенная методика скоро забудется. Но и деятельность по развитию (практические занятия), игнорирующая методики, определяющие успех, неизбежно приведет к ошибкам. Оба эти ущерба приведут сотрудника к разочарованию, а компанию - к отсутствию прогресса в долговременных планах.
    Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс.

    ГУ «Свободненская средняя школа»

    (Выступление на заседании методичекого объединения)

    Руководитель МО М.Тохашева

    2013-2014 уч.г.

    ФОРМИРОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОБУЧАЮЩИХСЯ

    Одной из основных задач современного образования является достижение нового, современного качества образования. Под новым качеством образования понимается ориентация на развитие личности ребенка, его познавательных и созидательных способностей. Общеобразовательная школа должна формировать новую систему универсальных знаний, умений, навыков, а также опыт самостоятельной деятельности и личной ответственности обучающихся, то есть современные ключевые компетенции.

    В состав ключевых компетенций должны войти обобщенные, универсальные компетенции, овладение которыми необходимо выпускнику для дальнейшего обучения, собственного развития, жизненной самореализации, независимо от уровня его обучения, развития и профессии, которую он выберет. Иными словами, список компетенций, так или иначе, воспроизводит некий перечень основных видов деятельности человека.

    Какими же теоретическими положениями целесообразно руководствоваться, формируя ключевые компетенции в процессе образования. Необходимо отметить, что, видя недостатки действующего содержания образования, учителя сами пытаются его совершенствовать, не дожидаясь нормативных документов.

    Исследования показали, что построение содержания образования только на основании компетентностного подхода нецелесообразно. Вместе с тем, и надстройка над действующим содержанием образования в форме содержания, определяющего формирование компетенций, приводит к перегрузке уже перегруженного содержания образования. Выход видится в акценте на способах деятельности и создании условий для появления у учащихся опыта деятельности.

    Во-первых, на уровне допредметного содержания образования формируются ключевые компетенции и определяется их содержательное наполнение. Во-вторых, конструируются образовательные ситуации, опыт действия в которых способствует формированию ключевых компетенций.

    Учитывая вышесказанное, можно сформулировать дидактические ориентиры отбора допредметного содержания образования (общетеоретического характера) с позиции компетентностного подхода:

      Представление о ключевой компетенции как способности решать жизненно важные проблемы в конкретных ситуациях.

      Совокупность ключевых компетенций и их содержательное наполнение.

      Структура ключевых компетенций, центральным звеном которых является опыт деятельности на основе усвоенных знаний и умений личности.

    Исследования показали, что в качестве ключевых компетенций целесообразно выделить общекультурную, социально - трудовую, коммуникативную, личностного самоопределения.

    Общекультурная компетенция - это способность человека ориентироваться в пространстве культуры, она включает знаниевую составляющую: представление о научной картине мира, знание основных научных достижений, представление о художественных ценностях.

    В содержание общекультурной компетенции входят обобщенные способы деятельности, позволяющие личности присваивать культурные образцы и создавать новые. Представление об указанных способах действия формируется в рамках компетентностного подхода. В общекультурной компетенции можно выделить познавательно-информационную компетенцию, включающую следующие способы познавательной деятельности: интеллектуальные умения (анализ, синтез, сравнение, классификация, систематизация, видение закономерностей), умения поиска, переработки, использования и создания информации, а также наблюдение, эксперимент, определение понятий, выдвижение гипотез и т.д.

    Опыт познавательно-информационной деятельности формируется в условиях высокой степени самостоятельности учащихся в процессе обучения.

    Социально-трудовая компетенция - способность личности взаимодействовать с социальными институтами, выполнять социальные функции, ориентироваться на рынке труда. Социально- трудовая компетенция предполагает знания об обществе (его функциях, ценностях, развитии), социальных институтах (их функциях, взаимодействии с человеком и друг с другом), рынке труда (его потребностях в настоящий момент, перспективах развития, требованиях к профессионалу в той или иной отрасли).

    Способы деятельности можно выделить следующие:

      умение выполнять социальные функции, являющиеся принадлежностью определенной социальной роли:

      умение решать проблемы на рынке труда.

    Опыт деятельности учащихся в сфере ответственности социально-трудовой компетенции формируется в деловых, ролевых и имитационных играх, социальных практиках и проектах.

    Коммуникативная компетенция - в деятельностном подходе коммуникация рассматривается как совместная деятельность участников коммуникации, в ходе которой вырабатывается общий (до определенного предела) взгляд на вещи и действия с ним.

    Коммуникация - составная часть процесса общения, который представляет собой взаимодействие двух или более человек, включающее обмен информацией (т.е. коммуникацию) и взаимное восприятие, понимание обучающихся. Коммуникативная компетенция сопрягается с информационной, охватывая получение, использование, передачу информации в процессе взаимодействия.

    Основной акцент необходимо сделать на способах деятельности, к которым можно отнести:

    1. способы обмена информацией

    монологические умения - воспринимать монологическую речь, определять главное, составлять монологическое высказывание, анализировать воспринятую информацию, критически к ней относится;

    диалогические умения - начинать коммуникацию, воспринимать информацию в ходе взаимодействия, задавать вопросы, анализировать информацию в ходе взаимодействия, задавать вопросы, анализировать информацию, уточнять детали, высказывать свое мнение;

    2. способы организации совместной деятельности -

    постановка цели, выбор способов действия и т.д., дополняющиеся умениями распределять обязанности, уметь руководить и подчиняться, участвовать в обсуждении проблемы, подводить итоги.

    Опыт такой деятельности приобретается в ситуациях восприятия и осуществления монологического высказывания, участия в диалогах, дискуссиях, совместном решении различных проблем: практических, философских, этических, эстетических и т.д.

    Способы деятельности:

    1) умения самопознания (самонаблюдение, рефлексия, самооценка);

    2) умения делать соответствующий выбор (выявлять возможные альтернативы, анализировать положительные и отрицательные стороны каждой, прогнозировать последствия, как для себя, так и для других, осуществлять выбор и обосновывать его, признавать и исправлять ошибки).

    Так как ключевая компетенция рассматривается как способность личности решать жизненно важные проблемы в конкретных ситуациях, то умения выделять проблему, сформулировать ее, проанализировать имеющуюся информацию и определить недостающую и т.д., вытекающие из этапов решения проблемы, должны присутствовать в каждой компетенции. Такие умения называют организационными, их суть в умении организовать свою деятельность по решению возникающих проблем.

    Коммуникативная компетенция формируется в аспекте предметных компетенций, связанных с обучением монологической и диалогической речи.

    В формировании ключевых компетенций необходимо сочетание урочной и внеурочной деятельности, так как данные компетенции формируются во всем жизненном пространстве ученика, которое является более широким, чем школьное.

    Формированию ключевых компетенций способствуют различные методы и подходы.

    Например, как может быть построен урок химии в условиях интеграции предметно - ориентировочного и компетентностного подходов. Так при изучении темы «Электролитическая диссоциация» в курсе химии 8 класса в ходе актуализации устанавливаются те знания, которые у учеников уже есть из курса физики: обычно дети уже знают, что такое электрический ток, источники электрического тока, действия электрического тока и т.д. Следующий момент в блоке актуализации - выяснение ожиданий учащихся, определение познавательных и практических проблем, которые они хотели бы решить. Это могут быть проблемы, связанные с действием конкретного прибора для опытов по химии с электрическим током, вопросы, в которых ключевое слово: «Почему?". Следующий момент - проведение элементарных опытов, доказывающих электропроводность или неэлектропроводность некоторых веществ и растворов.

    Практикум дает возможность уделять значительное внимание формированию ключевых компетенций. В этом блоке с учениками решаются практические задачи, в том числе, отражающие реальные жизненные ситуации, в которых всегда есть элемент неопределенности.

    Значительно способствует формированию ключевых компетенций метод проектов.

    Ценностно-смысловые компетенции - это компетенции, связанные с ценностными ориентирами ученика, его способностью видеть и понимать окружающий мир, ориентироваться в нем, осознавать свою роль и предназначение, уметь выбирать целевые и смысловые установки для своих действий и поступков, принимать решения. Данные компетенции обеспечивают механизм самоопределения ученика в ситуациях учебной и иной деятельности. От них зависит индивидуальная образовательная траектория ученика и программа его жизнедеятельности в целом.

    Учебно-познавательные компетенции - это совокупность компетенций ученика в сфере самостоятельной познавательной деятельности, включающей элементы логической, методологической, общеучебной деятельности. Сюда входят способы организации целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки. По отношению к изучаемым объектам ученик овладевает креативными навыками: добыванием знаний непосредственно из окружающей действительности, владением приемами учебно-познавательных проблем, действий в нестандартных ситуациях. В рамках этих компетенций определяются требования функциональной грамотности: умение отличать факты от домыслов, владение измерительными навыками, использование вероятных, статистических и иных методов познания.

    Информационные компетенции - это навыки деятельности по отношению к информации в учебных предметах и образовательных областях, а также в окружающем мире. Владение современными средствами информации (телевизор, DVD, телефон, факс, компьютер, принтер, модем, копир и т.п.) и информационными технологиями (аудио - видеозапись, электронная почта, СМИ, Интернет). Поиск, анализ и отбор необходимой информации, ее преобразование, сохранение и передача.

    В каждом учебном предмете (образовательной области) следует определить необходимое и достаточное число связанных между собой реальных изучаемых объектов, формируемых при этом знаний, умений, навыков и способов деятельности, составляющих содержание определенных компетенций. Общество будущего - это общество с востребованным образованием, поэтому важнейшая задача сегодня - развитие необходимого уровня компетентностей, достигнутых учащимися, а также соответствующий инструмент для измерения, способы, которые дадут возможность сохранить равные права на достойное образование, позволяющее иметь индивидуальные достижения в виде ключевых компетенций.

    Появление компетенций - это закономерности развития истории образования, которое само отмечено изменениями в учебной деятельности. Резкое изменение многих профессиональных задач, в частности, как результат введения новых технологий, требует новых действий и квалификаций, общеобразовательная основа которых должна быть заложена в школе.

    Важным вопросом формирования компетенций является ее знаниевое содержание. Компетенции не могут быть сведены лишь к фактическим знаниями или к деятельностным умениям. Есть люди, которые имеют обширные знания, но в тоже время совсем не знают как их применить. Встает вопрос, каким должен быть минимум, который следует знать всем молодым людям к окончанию школы, какие элементы истории, искусства, литературы, науки и технологии надо включить в образование, чтобы обеспечить понимание сегодняшней ситуации, реалий жизни и способность адекватной деятельности, которые востребованы сегодня. Знания не могут оставаться академическими, и этот вопрос решается с помощью освоения ключевых компетенций.

    Остановимся более подробно на концепции ключевых компетенций. Что можно назвать ключевыми компетенциями? В метафорическом смысле данное понятие может быть представлено как инструмент, с помощью которого можно осуществлять различные действия, оказываться подготовленным к новым ситуациям. Таким образом, чем больше действий можно совершить с помощью данного инструмента, тем он лучше.

    Необходимо заметить, что образовательная самоорганизация и самообразование должны быть отнесены к наиболее значительным ключевым компетенциям. Одна из целей образования состоит в создании образовательных условий учащимся для овладения ключевыми компетенциями.

    Используя европейский и российский опыт, можно назвать два различных уровня ключевых компетенций. Первый уровень касается образования и будущего учащихся и может быть назван «ключевыми компетенциями для всех учащихся». Второй, более узкий, уровень относится к развитию качеств личности, которая необходима новому российскому обществу. Предлагаемая система содержит образцы компетенций, составленные на основе различных отечественных и зарубежных образовательных документов.

    Учебные компетенции:

      Организовывать процесс изучения и выбирать собственную траекторию образования.

      Решать учебные и самообразовательные проблемы.

      Связывать воедино и использовать отдельные части знания.

      Извлекать пользу из образовательного опыта.

      Принимать на себя ответственность за получаемое образование.

    Исследовательские компетенции:

      Получение и обработка информации.

      Обращение к различным источникам данных и их использование.

      Организация консультаций с экспертом.

      Представление и обсуждение различных видов материалов в разнообразных аудиториях.

      Использование документов и их систематизация в самостоятельно организованной деятельности.

    Социально - личностные компетенции:

      Критически рассматривать тот или иной аспект развития нашего общества.

      Видеть связи между настоящими и прошлыми событиями.

      Осознавать важность политического и экономического контекстов образовательных и профессиональных ситуаций.

      Оценивать социальные устои, связанные со здоровьем, потреблением и окружающей средой.

      Понимать произведения искусства и литературы.

      Вступать в дискуссию и вырабатывать свое собственное мнение.

      Справляться с неопределенностью и сложностью.

    Коммуникативные компетенции:

      Выслушивать и принимать во внимание взгляды других людей.

      Дискутировать и защищать свою точку зрения.

      Выступать на публике.

      Самовыражать себя в литературном произведении.

    Сотрудничество:

      Принимать решения.

      Устанавливать и поддерживать контакты.

      Справляться с разнообразием мнений и конфликтами.

      Вести переговоры.

      Сотрудничать и работать в команде.

    Организаторская деятельность:

      Организовывать свою работу.

      Принимать ответственность.

      Овладевать инструментом моделирования.

      Быть включенным в группу или сообщество и сделать вклад в него.

      Вступать в проект.

    Личностно - адаптивные компетенции:

      Использовать новую информацию и коммуникативные технологии.

      Придумывать новые решения.

      Проявлять гибкость, оказавшись лицом к лицу с быстрыми переменами.

      Быть упорным и стойким перед трудностями.

      Быть подготовленным к самообразованию и самоорганизации.

    Можно определить ключевые компетенции, не соотнося их с интересами тех, кто должен их приобретать. Ранее, говоря о компетенциях, отмечалось, что всем учащимся необходимо их осваивать. Но хорошо известно, что образовательные учреждения имеют различные типы и виды организуются по разнообразным направлениям. В связи с этим важно определить, насколько далеко возможно пройти в определении общего подхода к образованию и значимым компетенциям. Ключевые компетенции, по определению, следует рассматривать как принадлежащие к общему выбору необходимых человеку качеств, также как составляющую часть общего ядра образования.

    В настоящее время разрабатываются критерии, определяющие содержание ключевых компетенций. В их основу взята стратегия переориентации образования на развитие личности обучающегося.

    Современному обществу требуется открытая для общения личность, способная к межкультурному взаимодействию и сотрудничеству. Поэтому одной из ведущих задач педагогической деятельности выступает формирование коммуникативной компетентности на всех уровнях образовательного процесса в школе.

    Компетентностный подход предполагает соединение в единое целое образовательного процесса и его осмысления, в ходе которого и происходит становление личностной позиции учащегося, его отношения к предмету своей деятельности. Основная идея этого подхода заключается в том, что главный результат образования - это не отдельные знания, умения и навыки, а способность и готовность человека к эффективной и продуктивной деятельности в различных социально-значимых ситуациях. В связи с этим в рамках компетентностного подхода логичным является анализ не простого «наращивания объема» знаний, а приобретение разностороннего опыта деятельности. В компетентностном подходе на одно из первых мест выходят личностные качества, позволяющие человеку быть успешным в обществе. С этой точки зрения преимуществами активных, а также групповых и коллективных методов обучения являются:

      развитие положительной самооценки, толерантности и эмпатии, понимания других людей и их потребностей;

      приоритетное внимание к развитию умений сотрудничества, а не конкуренции;

      обеспечение возможности для членов группы и их учителей признавать и ценить умения других, тем самым получая подтверждение чувства собственного достоинства;

      развитие умений слушания и коммуникации;

      поощрение новаторства и творчества.

    Отдельно остановимся на формировании ключевых компетенций через коллективные формы обучения.

    КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

    Компетенция

    Сфера проявления компетенции

    Виды деятельности в составе компетенции

    Учебные предметы, где данная компетенция является ведущей

    социальная

    сфера общественных отношений (политика, труд, религия, межнациональные отношения, экология, здоровье)

    способность брать на себя ответственность участвовать в совместном принятии решений

    физкультура

    история

    обществознание

    технология

    экономика

    экономическая география

    экология

    самостроительная

    сфера социально - культурная

    определение основных жизненных целей и способов их достижения. Активная адаптация к социокультурному окружению для достижения основных жизненных целей

    история

    обществознание

    экономика

    здоровьесберегающая

    сфера здорового образа жизни

    сформированность основных установок на ведение ЗОЖ. Четкое представление плана сохранения и развития собственного здоровья и здоровья окружающих

    все предметы

    ПДО

    классный час

    коммуникативная

    сфера общения

    владение устным и письменным общением

    все предметы

    ПДО

    классный час

    информационная

    сфера информации

    владение новыми технологиями, способность оценивать информацию

    все предметы

    ПДО

    учебно-познавательная

    сфера науки, искусства

    способность учиться всю жизнь, владение знаниями, умениями и навыками

    физика

    химия

    география

    математика

    искусство

    Компетенция профессионального самоопределения

    сфера профориентации и допрофессионального образования

    определение собственных интересов в профессиональной деятельности. Ценностное отношение к труду и его результатам. Умение проектировать собственную жизненную программу, готовность к ее реализации

    Все предметы

    ПДО

    классный час

    Обладая данными компетентностями, учащиеся смогут свободно и самостоятельно выбирать цели и средства различных видов деятельности, управлять своей деятельностью, одновременно совершенствуя и развивая свои способности к ее осуществлению.

    Внедрение компетентностного подхода следует осуществлять дифференцированно с учетом специфики отдельных предметов.

    Компетентностный подход, который набирает силу в современной школе, является отражением осознанной потребности общества в подготовке людей не только знающих, но и умеющих применить свои знания.

    Литература:

    1. Баранников А.В. Содержание общего образования. Компетентностный подход - М., ГУ ВШЭ - 2002

    2. Бодалев А.А. Личность и общение Избр. тр. - М., Педагогика, 1983

    3. Хуторской А.В. Ключевые компетенции. Технология конструирования - М., Педагогика, 2003, №5

    4. Компетентностный подход в педагогическом образовании. Под ред. В.А. Козырева, Н.Ф. Радионовой - С Пб, 2004

    5. Лицейское образование: опыт, проблемы, перспективы. Под ред. О.Б. Репиной - М., 2007

    6. Новые требования к содержанию и методике обучения в российской школе в контексте результатов международного исследования PISA - 2000 - М., 2005

    Каждая работа для ее успешной реализации требует от человека определенного набора компетенций, т.е. набора знаний, навыков, личностных, мотивационных особенностей. Каких именно - в каждом случае набор отличается, он определяется содержанием работы. Как выполнять работу лучше? Как получить от работников лучший результат? Ответ кажется очевидным - развивать компетенции. Но не все вложения в развитие компетенций сотрудников могут оправдаться. Потому что не все компетенции поддаются развитию, особенно быстрому.

    Почему одни компетенции развивать можно, другие - не стоит? Чем вообще одни из них отличаются от других?

    В первую очередь компетенции отличаются своим наполнением и тем, чего в них больше: знаний, навыка, индивидуальной предрасположенности.

    Развивать можно почти все компетенции. И в рамках корпоративного обучения наиболее эффективно и относительно не сложно совершенствовать компетенции, которые подразумевают под собой профессиональные знания и навыки, например:

    Делегирование,

    Контроль исполнения,

    Постановка задачь,

    Мотивирование,

    Ведение переговоров,

    Навыки связанные со сферой обслуживания,

    Навык ведения продаж,

    Профессиональные знания,

    Знания продукта.

    Людей, которые стремятся к успеху в своей работе, вполне можно обучить распределять задачи, правильно их формулировать, побуждать людей их выполнять, расставлять точки контроля и отслеживать их. Или научить правильно представлять информацию о своем продукте и побуждать людей совершать покупку, договариваться или организовывать весь процесс продаж целиком.

    Научить персонал гостеприимному обслуживанию, правильному приему посетителей вполне возможно и за короткий период времени. Хотя, стоит отметить, что для этой сферы все же необходима природная склонность работать в этой области: научить умению сопереживать, быть услужливым и терпеливым в любой ситуации не всегда бывает просто.

    Такие программы эффективно работают, если в компании налажена система регулярного обучения и сопровождения развития сотрудников, используются качественные программы, нет серьезных проблем с текучкой кадров и осуществляется качественный подбор персонала.

    Есть ряд компетенций, развитием которых, в рамках корпоративного обучения, заниматься наиболее сложно и не всегда эффективно. Часто их называют неразвиваемыми. К ним относятся прежде всего те, которые основываются на личностных особенностях, мотивации, врожденных способностях и задатках человека, даже особенностях интеллекта. Пытаться менять личностные особенности или врождённые способности - крайне неблагодарное занятие.

    К таким компетенциям обычно относят следующие:

    Ответственность,

    Гибкость,

    Принятие решений

    Командность,

    Лояльность,

    Системность мышления,

    Ориентация на результат,

    Креативность.

    Такие компетенции как ответственность или ориентация человека на результат или на процесс почти не поддаются воздействию. Сделать человека готовым брать на себя определенный груз ответственности и быть способным нести его, довольно сложная задача и зависит от развития личности в целом, даже его самооценки и устремлений, личностной зрелости и целостности.

    Или, например, принятие решений в управленческой деятельности (хотя чаще ее называют функцией) - это сложная комбинация ряда личностных составляющих, базирующихся именно на готовности брать на себя ответственность. Плюс это и решительность, и умение анализировать ситуацию, условия, ресурсы, предвидеть изменения. Принятое решение – это поставленная цель, а значит и умение начать действовать, протолкнуть свое решение и т. д.

    Креативность - как способность создавать нечто новое, находить нестандартные, оригинальные решения, выходить за рамки шаблонных схем, уже известного. Во многом обуславливается гибкостью мышления и способностью видеть, анализировать, действовать в ситуации неопределенности, неясности. А влиять на гибкость мышления у взрослого и сложившегося человека, пожалуй, неподъемная задача для бизнеса. Для этой компетенции немалое значение имеет и потребность человека в постоянной творческой деятельности и его собственное представление об этом.

    Другой пример - командность - в данном случае имеется в виду склонность к командной работе. Можно научить именно навыкам командного взаимодействия. Наша компания реализует проекты, в которых мы обучаем команду работать сообща, решать общую задачу, договариваться. Эффект таких тренингов во многом зависит от того, насколько команда укомплектована сотрудниками, которые изначально склонны к работе в команде. В этой компетенции большую роль играет особенности мотивации, характера, уровень конфликтности, гибкости, потребность быть частью чего-то, умения видеть и чувствовать коллегу рядом и т.п.

    Коммуникативный навык – это умение выстраивать взаимоотношения с людьми посредством общения, продуктивно общаться, способность устанавливать и поддерживать контакт, слушать. Этот навык развиваем, но требует большой и скрупулезной работы. Тут надо различать коммуникативный навык и такую компетенцию как коммуникабельность. Если навык развить можно, то коммуникабельность, под которой мы понимаем то, в каком объеме общения нуждается и комфортно себя чувствует человек, уже никак не развивается. Есть люди с прекрасными коммуникативными навыками, но круг их общения и количество коммуникаций весьма ограничено. Большого количества общения они просто не выдерживают.

    Стоит сказать и про такую часто встречаемую компетенцию как лидерство, которое понимается как способность влиять на людей, побуждать их идти к цели, вести за собой, убеждать. Лидерство тоже содержит мало развиваемые компоненты, такие как готовность брать на себя ответственность, умение анализировать ситуацию, предвидеть ее последствия, оценивать имеющиеся ресурсы, условия и прочее.

    Безусловно, существуют и довольно распространены методики для развития способности принимать решения, лидерства, креативности, коммуникативных навыков. Им можно научиться. Но развитие этих компетенций сильно зависит от мотивации человека, от его природной предрасположенности. Требует глубокой внутренней работы над собой.

    Чаще всего развитием указанных выше компетенций человек занимается самостоятельно. Подбирая под себя формы и программы обучения (коучинг, наставничество, психотерапия, консультирование и т.д.), ведомый жизненными целями и устремлениями. И при соответствующей целеустремленности добивается положительных результатов.

    Как же быть с неразвиваемыми компетенциями в бизнесе?

    Если компетенция необходима, но относится к группе слабо- или неразвиваемых, - она должна включаться в фильтр еще на этапе отбора кандидатов на должность. И при внешнем подборе, и при внутреннем (среди своих же сотрудников). В этом случае рекомендуем выбирать кандидатов, у которых уже имеются необходимые задатки и индивидуальные особенности.

    Здесь важна квалификация тех, кто будет осуществлять отбор и качество используемых методик оценки.

    Разрабатывать саму модель компетенций также важно подходя профессионально: учесть степень развиваемости компетенции, их баланс по степени развиваемости, условия труда (как влияют на проявление и развитие качеств), специфику деятельности, организацию работы, корпоративную культуру компании, особенности ее стратегии и развития, цели бизнеса, реальную необходимость тех или иных компетенций.

    Модели компетенций обязательно должны периодически пересматриваться и подвергаться аудиту. Особенно это важно, когда компания переживает какие-либо глобальные изменения, меняет цели и стратегию.

    Например, в практике приходилось встречать ситуации, когда среди корпоративных компетенций (они ожидаются от всех сотрудников без исключения), большинство оказывались неразвиваемые: лояльность, командность, ответственность. Но действительно ли всем сотрудникам компании они так необходимы? На всех ли должностных позициях для эффективности бизнеса нужна командность или та же креативность? Может где-то больше требуется предельная самостоятельность и независимость, или элементарная исполнительность, без привнесения в деятельность творческого начала?

    При разработке профиля компетенций, подборе методик для выявления компетенций или системы оценки в целом, мы начинаем с исследования деятельности компании-заказчика и сотрудников на интересующих должностях, специфики организации труда, знакомимся с целями, миссией, ценностями и т.д. Выявляем набор необходимых в данном случае компетенций. Определяем значение каждой, как она должна проявляться в работе. Часто к этому привлекается группа специалистов, что обеспечивает и высокую надежность полученных результатов и сокращает сроки проектов.

    Что еще можно сделать?

    Постоянно повышать уровень квалификации HR-специалистов и уделять внимание совершенствованию процессов HR служб.

    Многие западные компании создают и развивают такую корпоративную культуру, которая способствует личностному развитию, где умеют делегировать ответственность, царит атмосфера открытости и доверия, развит институт коучинга и повсеместного наставничества. Где, например, принято коллегам разного уровня квалификации и подготовки собираться для решения бизнес-кейсов или формировать команду для реализации нового проекта внутри компании.

    Есть еще один способ превращать в капитал способности людей с развитыми компетенциями и компенсировать отсутствие некоторых компетенций у остальных. И способ этот - системный подход к управлению. Описание, оптимизация или реинжиниринг бизнес-процессов, развитие и совершенствование систем управления, инновации в администрировании бизнеса и управлении персоналом. Да, глобально и не всегда легко. Зато надежно.

    Бизнес-аналитик.

    Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

    Что такое компетенции?

    В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).

    В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,

    черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

    Способности

    Личностные особенности

    Знания и навыки

    Мотивация

    Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:

    Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.

    Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.

    Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.

    Развиваемость компетенций и стратегии их развития

    Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.

    Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.

    Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.

    Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.

    Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.

    Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:

    Стратегии развития компетенций

    1. Развитие слабых сторон

    Особенности:

    Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.

    Ограничения:

    Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».

    2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных

    Особенности:

    Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.

    Ограничения:

    Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.

    Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).

    3. Комплексный подход к развитию компетенций

    Особенности:

    Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.

    Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.

    Принципы развития FIRST

    Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:

    Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;

    Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;

    Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;

    Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;

    Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.

    Методы развития компетенций

    Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:

    1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).

    2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.

    3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.

    Преимущества и ограничения применения различных методов развития

    1. Tell (изучение теории)

    1.1. Самообразование

    (бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)

    Преимущества:

    Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время

    Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.

    Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации

    Ограничения:

    Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.

    Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.

    Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.


    1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ

    Преимущества:

    Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.

    Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.

    Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.

    Ограничения:

    В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.

    В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.

    2.1. Наблюдение за действиями других

    Преимущества:

    Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).

    Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.

    Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.

    Ограничения:

    Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.

    Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.

    Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.

    2. Show (обучение на опыте других)

    2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча

    Преимущества:

    Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).

    Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.

    Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.

    Ограничения:

    Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.

    Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.

    Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
    осуществлять наставничество.

    3. Do (применение на практике)

    3.1. Развитие на рабочем месте

    Преимущества:

    Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.

    Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.

    Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.

    Ограничения:

    Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.

    Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.

    Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.

    Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.

    3.2 Специальные задания/проекты

    Преимущества:

    Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.

    Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.

    Ограничения:

    Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.

    Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.

    Развитие профессиональных компетенций – непрерывный процесс, помогающий поддерживать высокий уровень профессионализма персонала. Узнайте, какие методы и модели считаются наиболее эффективными и действенными.

    Из статьи вы узнаете:

    В основу развития входит совершенствование личностных способностей сотрудника. Под компетенцией рассматриваются профессиональные качества, помогающие решить определенный круг задач, поставленных перед персоналом. Совокупность знаний и опыта лежит в основе компетентности.

    Уровень развития профессиональных компетенций зависит от смыслового объема понятия:

    модели профессионального поведения, умений, навыков без определенного уровня охватывает весь спектр работ с простыми стандартами. Перечень индикаторов поведения для всех видов профессиональных качеств включают основные функциональные роли всех сотрудников без исключения;

    Какие методы оценки персонала применять для определения необходимого уровня развития профессиональных компетенций

    Чтобы быть успешным при работе в определенной организации, сотрудник обладает целым рядом моделей компетенций. Систематическая оценка методов развития профессиональных компетенций проводится с учетом основных показателей. Корпоративные компетенции необходимы для всего работающего персонала. Менеджерские потребуются руководителям компании. Специфические компетенции основаны на выполнении узкоспециализированной функции.

    Марина Веселовская,
    менеджер по планированию преемственности и развитию персонала компаниии «Efes Rus» в России

    Почему развитие профессиональных компетенций персонала - насущная необходимость для компании? Как развивать профессиональные компетенции у сотрудников после 45?

    В условиях стремительного развития технологий и изменчивости рынка бизнесу необходимо быстро и эффективно реагировать на происходящее. Высокий уровень профессиональной компетентности сотрудников выходит в этой ситуации на первый план, поэтому развитие компетенций в Efes Rus является одной из стратегических целей компании.

    С учетом разработанной модели построен наиболее эффективный метод оценки ассессмент-центр. Нередко в практике применяется и интервью по компетенциям. При проведении оценки кандидатов на должность рекрутер нередко учитывает только зону способностей и практически не обращает внимание на потребности.

    В результате на вакантную должность принимают соискателя, который профессионально подготовлен, обладает нужным уровнем знаний, навыков и опыта. Но уже на начальном этапе адаптации становится очевидным факт, что работник не удовлетворен полученной должностью, работает вяло и проявляет признаки апатии. В чем причина? В том, что не были учтены личные потребности и ожидания. Психологически сотрудник не готов к порученным обязанностям.

    При оценке кандидата стоит учитывать его потребности

    Методика развития профессиональной компетенции

    Необходимо учитывать, на начальном этапе важно правильно произвести отбор персонала. И только на последующих этапах управления рассматривать, какие методики станут наиболее эффективными. Если одним сотрудникам требуется лишь тренинг или семинар, для других рационально использовать классические методы, основанные на изучении теории и прохождении практики.

    На чем основана модель развития профессиональных компетенций

    Модель основана на создании набора соответствующих компетенций, знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности персонала. В основных методиках такие факторы описываются в качестве индикаторов поведения.

    Разработку методик развития профессиональной компетенции проводят в несколько этапов:

    на подготовительном этапе планируют проект, ставят цели, задачи, создают команду для сбора и последующего анализа информации;

    на следующем прорабатывают модель необходимых умений и навыков, выбирают критерии эффективности, делают критериальную выборку, технику анализа, сбор информации, проверяют валидность самого проекта;

    дальнейший этап заключается в запуске модели в работу.

    К способам разработки относятся:

    • получение поведенческих примеров с помощью интервью, сотрудников просят сосредоточиться на критических ситуациях, рассказать о том, как они справились с поставленными задачами, какие навыки потребовались в процессе выполнения работы в условиях стресса;
    • во время работы с группой экспертов обсуждают личные характеристики каждого работающего сотрудника;
    • в библиотеку компетенций вносят информацию статистического анализа, прорабатывают и запускают компетенции, необходимые в условиях современного производственного процесса;
    • методом репертуальных решеток определяют уровень компетенции высокопрофессиональных специалистов, работающих в компании;
    • с помощью анализа рабочих задач определяют спецификацию поставленных задач, устанавливают уровень когнитивных навыков;
    • на заключительном этапе осуществляется прямое наблюдение с письменной фиксацией основных индикаторов поведения.