Бережливое производство: цель внедрения на производстве, принципы, инструменты. Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах Основные организационные ценности бережливого производства

Для сокращения затрат часто используются принципы бережливого производства, которые предполагают исключение действий, которые не способны добавить потребительской ценности. При оптимизации бизнеса все сотрудники должны быть четко ориентированы на потребителя. Такая система подхода может не только изменить ситуацию в лучшую сторону, но и установить совершенно новый уклад.

Исторические данные

Основаны принципы бережливого производства на предприятии были в середине прошлого века японским инженером. Существенный вклад в развитие концепции внес его коллега, создавший технологию быстрой переналадки. Первый из них знал способы устранения потерь, а второй - варианты воплощения их в жизнь.

Позже американские ученые исследовали систему и начали активно использовать ее под своим названием. Сначала концепцию применяли только в отраслях, имеющих дискретное производство. К таковым, например, относится автомобилестроение. Однако постепенно принципы сумели приспособить к процессному производству. Позднее основные идеи стали активно использоваться в торговле и других сферах жизнедеятельности.

Основной смысл концепции

Отправной точкой принципов бережливого производства является оценка ценности выпускаемого продукта для конкретного потребителя на каждой стадии его создания. Основная цель концепции заключается в создании такой ситуации, при которой будет обеспечиваться непрерывное устранение потерь. Убираются действия, потребляющие в той или иной степени ресурсы, но не формирующие ценности.

К примеру, рядовому потребителю не нужно, чтобы изготовленный продукт или его элементы находились в складском помещении. Однако при обычной системе управления все затраты, связанные с различными косвенными издержками, перекладываются на потенциального клиента. Концепция предполагает разделение всей деятельности предприятия на отдельные операции. Из них планомерно исключаются процессы, не добавляющие ценности.

Существующие виды потерь

Использование принципов бережливого производства должно привести к предотвращению основных потерь. Их следует не только устранить, но и предупредить возможность появления в будущем. Основная задача менеджмента заключается в оптимизации производственного процесса.

Выделяют семь видов потерь, связанных со следующими моментами:

перепроизводством;
временем ожидания;
наличием лишних стадий обработки;
изготовлением бракованной продукции;
осуществлением ненужных передвижений;
существованием лишних запасов;
транспортировкой.

Основной проблемой считается перепроизводство. Один из наиболее простых путей увеличения получаемой прибыли заключается в наращивании производительности. При этом часто забывают, что количество изготавливаемой продукции определяется спросом. Рано или поздно выпускаемый товар скапливается в большом объеме на складе.

Рассмотрение базовых принципов бережливого производства

Концепция направлена на организацию оптимального производственного процесса. В одной из известных книг излагается информация о том, как этого можно достичь. В расчет берется 5 принципов бережливого производства по этапам:

Определение ценности изготавливаемого продукта.
Установление потока формирования ценности производимого продукта.
Обеспечение непрерывности процесса.
Предоставление потребителю возможности вытягивания продукта.
Стремление к совершенствованию.

К этому следует отнести достижение высокого качества и формирование долговременных отношений с конечными потребителями. Это достигается за счет деления рисков, денежных затрат и информационных источников.

Принцип вытягивания в бережливом производстве предполагает подачу материальных ресурсов на другую технологическую операцию по мере необходимости. В этом случае нет жесткого графика перемещения материальных потоков.

Основные методы достижения

Существует ряд инструментов, посредством которых концепция воплощается в жизнь:

Канбан представляет собой систему организации и снабжения производственного процесса. С ее помощью можно передать продукт на следующую технологическую стадию точно в срок. При таком варианте существует равновесие между поставками и потребительским спросом.
Кайдзен - специальная японская практика, которая делает акцент на постоянном совершенствовании технологических процессов. Улучшается не только производство, но управление. Модернизация затрагивает рабочих и руководящий состав, при этом не требуются большие материальные затраты.
Пока-екэ - способ предотвращения ошибок. Метод подразумевает предохранение предметов пользования от неосторожных действий человека в процессе производства.
Быстрая переналадка - метод, заключающийся в сокращении различных издержек и потерь при переоснащении оборудования. Изначально такая система нашла применение при оптимизации операций, касающихся замены штампов и последующей переналадки определенных приборов.
Принципы бережливого производства 5S позволяют максимально эффективно организовать рабочее пространство. Система предполагает четкое разделение вещей, их правильное хранение, стандартизацию, точное соблюдение установленных правил, поддержание чистоты. Концепция нацелена на уменьшение количества несчастных случаев, повышение качества выпускаемой продукции, формирование комфортного микроклимата, улучшение производительности труда и унификацию рабочих мест.
Система всеобщего ухода за оборудованием состоит из ряда методик, которые необходимы для постоянной готовности станка к осуществлению операций. Общая эффективность используемых механизмов рассчитывается с учетом степени готовности, уровня интенсивности и качества.
Поток единичных изделий позволяет производить обработку материалов, услуг и счетов по мере их поступления. В отдельных случаях система может быть не очень выгодна или физически неосуществима.

Фазы внедрения

Существуют специальные принципы внедрения бережливого производства. Их можно разделить на три основные фазы, которые должны реализовываться в определенной последовательности:

Процесс изучения спроса. Сначала следует определить, к какой категории относятся потребители, какие требования они предъявляют. Из применяемых инструментов лучше всего подходят расчеты питча, времени такта, а также буферных и страховых резервов.
Стадия достижения непрерывности потока ценности. Фаза предполагает принятие определенных мер, позволяющих обеспечить потребителей необходимой продукцией своевременно и в нужных количествах. Для этого осуществляется обеспечение равновесия в загрузке линий производства, планировка рабочих участков и ряд других мероприятий.
Фаза сглаживания позволяет добиться сбалансированного распределения объемов проводимых работ непосредственно по определенным интервалам времени (по дням, месяцам). На этом этапе привлекаются логисты, используются доски для рассмотрения новых идей.

При каких условиях внедрение может быть успешным?

Чтобы внедрение принципов бережливого производства на предприятии прошло успешно, должны соблюдаться определенные условия:

В первую очередь должен быть учрежден план обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом специфики хозяйствующего субъекта. Все организации располагают различными ресурсами, финансовыми возможностями и потребностями. Все люди имеют разные знания, навыки и опыт. При планировании обучающего процесса все это должно учитываться.
В ходе внедрения концепции необходимо применять полный набор средств и ресурсов, которые пригодны для большей части сотрудников. Одни люди предпочитают посещать учебные курсы, а другие - наблюдать за действиями своих коллег.
Следует получить информацию путем проведения эталонного тестирования. Этап обучения сотрудников подразумевает развитие творческих способностей. Важно научить служащих выходить за рамки конкретного предприятия, чтобы эффективно вести дела. Они должны уметь находить варианты приложения свежих идей в условиях собственной организации.

Проявление в отраслях

Главные принципы бережливого производства отчетливо прослеживаются во многих отраслях. Концепция позволяет повысить эффективность рабочего процесса:

Бережливое здравоохранение представляет собой комплекс мероприятий, позволяющий сократить временные затраты медперсонала. Это не относится к непосредственному оказанию помощи пациентам.
Бережливое строительство - это специальная управленческая стратегия, нацеленная на повышение эффективности возведения объектов. Каждый этап рассматривается отдельно.
Бережливая логистика - вытягивающая система, сочетающая в себе всю сеть поставщиков, участвующих в потоке формирования ценности.

Заключительная часть

Грамотное воплощение основных принципов бережливого производства на предприятии предоставляет возможность осуществить повышение эффективности его работы. Оптимизировать бизнес можно только за счет максимальной ориентации на определенные категории потребителей и вовлечения всех сотрудников в этот процесс.

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
- 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
  2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
  3) Соблюдение чистоты и порядка;
  4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
  5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
- Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

создание предпосылок для бездефектной работы,
внедрение методов бездефектной работы,
систематическое устранение возникших ошибок,
принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

рост производительности – в 3-10 раз;
уменьшение простоев- в 5-20 раз;
уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
Автопром: рост качества на 40%
Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

На выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

Предложить потребителю нужный ему продукт;
Снизить стоимость продукта при необходимости;
Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

Основные методы и являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

Производством
Оказанием логистических услуг;
Банкингом и торговлей;
Созданием и внедрением информационных технологий;
Строительством;
Медицинским обслуживанием;
Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
2) сокращение сроков разработки новой продукции;
3) сокращение сроков создания продукции;
4) сокращение производственных и складских площадей;
5) гарантия поставки продукции заказчику;
6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

1) устранение потерь во всех их формах;
2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

1) Определение ценности продукта.
2) Определение потока создания ценности продукта.
3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
4) Вытягивание продукта потребителем.
5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.