Современному производству характерно постоянное изменение условий и возрастание требований к его качеству. Важнейшая роль в повышении качества товаров или услуг принадлежит предприятиям, продукция которых изготавливается с учётом всех современных методов и новейших технологий в области качества. Среди них можно выделить логистическую концепцию бережливого производства .
Бережливое производство - концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.
Целями такого производства являются:
минимизация трудозатрат,
минимизация сроков создания предоставления услуги,
гарантия качественного предоставления услуги заказчику,
максимальное качество при минимальной стоимости.
Основной же целью бережливого производства является максимальная открытость рабочего процесса.
Для практического внедрения бережливого производства используются различные инструменты:
Система ТРМ (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием
Карта потока создания ценности продукта
Система 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование)
Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование
Визуализация
«Пока-ёка» - метод предотвращения
JIT (just in time - «точно вовремя»)
И др.
В первой части статьи рассмотрим некоторые из них:
Карта потока создания ценности продукта/услуги
Карта потока создания ценности продукта/услуги - это карта фактического состояния. Она охватывает все процессы - от начала до конца создания продукта или оказания услуги. Карта позволяет обнаружить не только потери, ни и их источники, и следовательно, определить области, на которые стоит направлять усилия.
1) Этапы составления карты:
2) Определение всех производственных процессов от поступления запроса на изготовление продукта до поставки его потребителю (от поступления запроса на услугу до момента ее оказания)
3) Расчет времени каждой отдельной операции, времени на транспортировку и перемещение
4) Изображение всех элементов карты текущего состояния на одном листе
5) Формирование своего видения проведения операции сотрудниками, участвующими в выполнении той или иной операции
6) Объединение всех операций, представленных сотрудниками предприятия, обсуждение степени их детализации, и получение карты будущего состояния
7) Сопоставление карт текущего и будущего состояния
8) Разработка плана по улучшению качества производственных процессов
Карта потока создания ценности дает следующие преимущества:
карта - это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процессы;
выявление связей между информационным и материальным потоками;
возможность увидеть не только отдельный производственный процесс, но и весь поток;
определение скрытых производственных потерь, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги, и источников этих потерь;
определение операций, создающих и не создающих добавленную ценность;
обеспечение ясности и простоты обсуждения процессов.
Система 5S
Инструмент 5S - рациональное использования рабочего места. Включает в себя 5 простых составляющих:
1) «сортировка » - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Все материалы необходимо разделить на нужные; неиспользуемые и ненужные/непригодные.
2) «соблюдение порядка » (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Можно выделить 4 правила расположения вещей:
на видном месте;
легко взять;
легко использовать;
легко вернуть на место.
3) «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Порядок действий:
Разбить линию на зоны.
Определить людей, которые будет закреплены за конкретной зоной.
Определить время проведения уборки и порядка:
4) «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил.
Включает в себя: поддержание порядка после выполнения первых 3х шагов и разработках новых методов контроля за порядком и вознаграждением работников.
5) «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Вовлечение всех работников. Работа в команде;
Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание;
Использование фотографий до и после для сравнения того, что было и какой конечный результат.
снижение числа ошибок в документах;
создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;
повышение производительности труда;
повышение прибыли предприятия и соответственно повышение уровня дохода рабочих;
инструмент не требует применения новых управленческих технологий и теорий.
Визуализация
Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
1) Оконтуривание
2) Цветовая маркировка
3) Метод дорожных знаков
4) Маркировка краской
5) «Было»-«стало»
6) Графические рабочие инструкции
7) Доска почета отличившихся сотрудников
Основные преимущества инструмента:
возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
увеличение производительности;
помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
поднятие коллективного духа и моральное стимулирование работников.
Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений
Продолжение следует...
Статья расскажет вам, что такое Экран Оперативного управления и нужен ли он в вашем подразделении? Также Вы научитесь создавать экран самостоятельно и узнаете, как сделать его действительно полезным как для вас, так и для сотрудников. А в помощь Вам мы подготовили несколько примеров реальных экранов , которые вы сможете скачать после регистрации на сайте.
Для начала проведем экспресс-тестирование . Отметьте галочкой, те утверждения, с которыми вы согласны:
- к вам регулярно обращаются сотрудники за согласованием выходных, отпускных дней и вы вместе с ним выясняете все ли его напарники по разным проектам поддержат работоспособность в эти дни;
- вы поручаете “срочные” задания обычно одним и тем же сотрудникам по принципу — они точно справятся, а не руководствуетесь объективной загрузкой персонала;
- в коллективе есть вечно недовольные своим большим объемом работ;
- при появлении нового проекта вам приходится собирать коллектив и выяснять текущее положение дел у каждого, чтобы решить кому поручить новую задачу.
Если вы отметили хоть один пункт, значит без визуального управления работой отдела вам не обойтись !
Доски визуализации служат инструментом единой системы обмена информации и помогают обеспечивать соблюдение , выполнение работ согласно графика и без ошибок . мы как раз говорили об визуализации прохождения процесса как эффективного способа борьбы с ошибками.
Сегодня затронем тему организации планирования работы подразделения . Для этой цели мы рекомендуем использовать экран оперативного управления.
ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ - управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль.
Словарь «Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.»
Экран оперативного управления – простой и в тоже время мощный инструмент для организации и планирования работы в подразделении в наглядном и простом для понимания виде.
Экран поможет вам, как руководителю, решить следующие вопросы:
1 – наглядно представлять загрузку каждого сотрудника;
2 — правильно распределять вновь возникающие задачи между персоналом;
3 – информировать всех работников подразделения о планах работы и загрузке остальных;
4 – оперативно подхватить «зависшие» вопросы при незапланированном отсутствие (например больничных);
5 – организовать планирование на перспектив у, а не только тушить «горящие» дела;
6 — обеспечить контроль за выполнением поставленных задач;
7 — создать благоприятную атмосферу в коллективе.
Не забывайте оставлять ваши комментарии и пожелания внизу страницы.
ГОСТ Р 56907-2016
Группа Т59
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Визуализация
Lean Production. Visualization
ОКС 03.120.10
ОКСТУ 0025
Дата введения 2016-10-01
Предисловие
Предисловие
1 РАЗРАБОТАН Федеральным государственным бюджетным образовательным учреждением высшего образования "Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)" совместно с рабочей группой в составе: ФГБОУ ВПО "АГУ", АНО "Академия менеджмента", ОАО "Амурский судостроительный завод", ООО "БалтСпецСплав", АО "Вертолеты России", ОАО "Выксунский Металлургический Завод", ООО "Газпромнефть-снабжение", КнАФ ЗАО "Гражданские самолеты Сухого", ОАО "Ил", ОАО "Корпорация "Иркут", "Казанский национальный исследовательский технический университет им.А.Н.Туполева-КАИ" (КНИТУ-КАИ), ОАО "КАМАЗ", ООО "ЛинСофт", ПАО "Компания "Сухой", АО "Лада-Имидж", Министерство промышленности и торговли Республики Татарстан, ООО "Национальные системы менеджмента", ОАО "НЛМК", ПАО "Научно-производственная корпорация "Объединенная вагонная компания" (ПАО "НПК ОВК"), ОАО "Прибалтийский судостроительный завод "Янтарь", ПАО "ОАК"; ГК "Оргпром", ООО "ПензТИСИЗ", Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом", ОАО "РЖД", АО "РСК "МиГ", МОО "Союз бережливых", ЗАО "Центр "Приоритет", Удмуртский государственный университет, ОАО "Черкизовский МПЗ"
2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 "Системы менеджмента"
3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 31 марта 2016 г. N 232-ст
4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ
5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Май 2017 г.
Правила применения настоящего стандарта установлены в
статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации" . Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)
Введение
Настоящий стандарт разработан на основе передового опыта, накопленного организациями Российской Федерации и с учетом лучшей мировой практики по использованию визуализации - метода бережливого производства (далее - БП).
Настоящий стандарт разработан для применения в любых организациях, принявших решение повышать эффективность деятельности за счет применения метода визуализации.
Настоящий стандарт разработан с использованием нормативной базы ГОСТ Р 56020 и ГОСТ Р 56407 .
1 Область применения
Настоящий стандарт предназначен для использования в системах менеджмента бережливого производства и в других системах менеджмента и применим ко всем организациям независимо от их размера, формы собственности и вида деятельности.
Настоящий стандарт является руководством по использованию метода визуализации на основе рекомендуемых принципов БП в соответствии с ГОСТ Р 56407 .
2 Нормативные ссылки
В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:
ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь
ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты
ГОСТ Р 12.4.026-2001 Система стандартов безопасности труда. Цвета сигнальные, знаки безопасности и разметка сигнальная. Назначение и правила применения. Общие технические требования и характеристики
ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)
Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов и классификаторов в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.
3 Термины и определения
В настоящем стандарте применены термины по ГОСТ Р 56020 и ГОСТ Р 56407 , а также следующий термин* с соответствующим определением:
_______________
* Текст документа соответствует оригиналу. - Примечание изготовителя базы данных.
3.3 метод визуализации
(visualization method):
Систематизированная совокупность действий по визуализации объектов.
4 Основные положения
4.1 Цель и задачи визуализации
Метод визуализации применяется в организации с целью представления информации в наглядной форме (рисунок, фотография, график, диаграмма, схема, таблица, карта и т.п.) и доведение ее до сведения персонала в режиме реального времени для анализа текущего состояния и принятия обоснованных и объективных решений.
Задачами метода визуализации являются:
1) наглядное представление информации для анализа текущего состояния производственных процессов;
2) обеспечение требуемого уровня безопасности;
3) создание условий для принятие обоснованных и оперативных решений;
4) создание условий для быстрого реагирования на проблемы;
5) быстрый поиск и обнаружение отклонений при выполнении операций или процессов производства продукции.
4.2 Объекты применения
Организация должна определить объекты для применения метода визуализации.
Объекты применения метода визуализации должны рассматриваться на каждом уровне потока создания ценности в соответствии с ГОСТ Р 56020 :
- межорганизационный уровень;
- уровень организации;
- уровень процессов;
- уровень операций.
Объектами применения метода визуализации могут быть:
1) персонал;
2) рабочее место;
3) рабочее пространство;
4) процессы организации;
5) инфраструктура;
6) информационные потоки;
7) поток создания ценности;
8) и другие.
4.3 Ответственность
Высшее руководство несет ответственность за результативность и эффективность применения метода визуализации, и обеспечивает его реализацию на всех уровнях в организации.
4.3.1 Высшее руководство должно назначить ответственных за обеспечение результативности и эффективности применения метода визуализации.
4.4 Ресурсы
Организация должна обеспечить реализацию метода визуализации необходимыми временными, трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами.
4.5 Компетенции персонала
Организация должна определить компетенции персонала реализующего метод визуализации, в том числе:
1) знание метода визуализации и его графических инструментов, основных документов в организации по реализации метода визуализации, возможностей применения данного метода, передового опыта в области визуализации;
2) умение осуществлять визуализацию объектов и информации в соответствии с требованиями, применять эффективные способы контроля и улучшения метода;
3) владеть навыками самостоятельной работы в части реализации метода визуализации и навыками обучения его применения.
5 Требования к методу визуализации
Способы и инструменты метода визуализации должны обеспечить каждому работнику возможность моментально получить объективную информацию, оценить состояние процессов и объектов визуализации в соответствии с ГОСТ Р 56906 .
Для снижения риска недостоверности информации организация должна определить:
- формат и способы представления.
5.1 Объекты метода визуализации
В качестве объектов метода визуализации необходимо рассматривать для:
1) персонала: профессию, квалификацию, компетенции, технологическую и фактическую расстановку, фактическую явку, мотивацию, безопасность труда и другие;
2) рабочего места: оборудование, инструменты, оснастку, документацию, материалы, комплектующие, незавершенное производство, готовую продукцию, несоответствующую продукцию, сырье, тару и т.д. в соответствии с ГОСТ Р 56906 ;
3) рабочего пространства: здания и сооружения, производственные участки, офисные и специализированные помещения, территории, проезды, проходы и другие;
4) процессов организации: операции процесса, организационные процедуры, распорядки, регламенты, внешние и внутренние взаимодействия и т.д.;
5) инфраструктуры: инженерные коммуникации, средства механизации и автоматизации, транспортные средства и другие;
6) информационных потоков: средства и способы передачи информации, документация, аналитические данные и другие;
7) потока создания ценности: составные элементы, этапы и характеристики потока.
5.2 Способы и инструменты метода визуализации
Организация должна определить и применять способы и инструменты метода визуализации для всех объектов там, где это целесообразно.
В качестве способов и инструментов метода визуализации необходимо применять:
- маркировку;
- оконтуривание;
- разметку;
- цветовое кодирование;
- информационный стенд.
5.2.1 маркировка:
Способ визуального обозначения, позволяющий идентифицировать назначение, местоположение, применение и принадлежность объектов (документов, предметов, зданий, территорий и т.д.).
Маркировка может быть цветовой, буквенной, символьной и т.д.
Цветовая маркировка - это инструмент, с помощью которого объекты выделяются (обозначаются) цветом для идентификации их по назначению, местоположению, применению и принадлежности.
Примечание - Маркировка цветом может применяться для управления уровнем запасов. При этом место хранения запасов делится и окрашивается в различные цвета по принципу уровня пополнения запаса, например:
- требуется срочно восполнить запас (красный);
- требуется восполнить запас (желтый);
- достаточный запас (зеленый).
5.2.2 оконтуривание:
Способ обозначения места размещения объекта, выделяя его контур (силуэт) контрастным цветом.
5.2.3 разметка:
Способ визуализации объектов с помощью сигнальной цветовой кодировки для повышения эффективности и безопасности их использования. Разметкой обозначаются: границы рабочих пространств, местонахождение предметов и оборудования, транспортные проезды, проходы, траектории и направления перемещения персонала, предметов, транспортных средств и т.д.
Организация должна определять сигнальную цветовую кодировку с учетом ГОСТ Р 12.4.026 .
5.2.4 цветовое кодирование:
Способ преобразования информации в определенный цвет или комбинацию цветов (цветовой код) для придания отличительного признака объекту, процессу, показателям и т.д. .
Цветовое кодирование используется в различных инструментах и способах метода визуализации от разметки до гистограмм и графиков.
5.2.5 информационный стенд:
Доска, экран, плакат, электронное табло и т.д.
Организация должна определить содержание информационных стендов. На информационных стендах отображается:
1) плановая и фактическая информация о состоянии процессов (показатели - качества, количества, затрат, безопасности, отклонения, проблемы, информация о персонале и т.д.);
2) отображение изменений "до и после" ("было - стало").
5.3 Процедура визуализации информации
В организации необходимо определить процедуру:
1) сбора и хранения информации;
2) обработки и подготовки информации к размещению;
3) размещения информации;
4) актуализации (регулярного обновления) информации ответственным лицом.
5.3.1 При использовании механизма сбора и хранения информации необходимо обеспечить сбор исторической справки (накопления информации за период использования инструмента визуализации).
5.3.2 Для снижения риска недостоверности информации для принятия обоснованных решений необходимо разработать и применять процедуру актуализации информации, включающую:
- периодичность сбора и размещения данных;
- ответственность за достоверность;
- формат представления.
Библиография
УДК 685.5.011:006.354 | ОКС 03.120.10 | ||
Ключевые слова: визуализация, маркировка, оконтуривание, разметка, цветовое кодирование, информационный стенд |
|||
Электронный текст документа
подготовлен АО "Кодекс" и сверен по:
официальное издание
М.: Стандартинформ, 2017
Олег Левяков
ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.
Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Основными целями бережливого производства являются:
- сокращение затрат, в том числе трудовых;
- сокращение сроков создания продукции;
- сокращение производственных и складских площадей;
- гарантия поставки продукции заказчику;
- максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.
Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.
Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.
Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.
Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.
Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.
Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:
- Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
- Вытягивающее поточное производство.
- Канбан.
- Кайдзен - непрерывное совершенствование.
- Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
- Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
- Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
- Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
- Визуализация.
- U-образные ячейки.
Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
- Документирование карты текущего состояния.
- Анализ потока производства.
- Создание карты будущего состояния.
- Разработка плана по улучшению.
Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).
Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.
Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.
Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.
Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.
Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:
- с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
- с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.
Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:
- карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
- карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.
Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.
Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.
Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.
Важными элементами системы CANBAN являются:
- информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
- система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
- система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
- система выравнивания производства.
Основные преимущества системы CANBAN:
- короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
- отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
- высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.
Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.
Основные недостатки системы "точно в срок":
- сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
- значительный риск срыва производства и реализации продукции.
Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».
В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.
Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:
- Взаимодействие;
- Личная дисциплина;
- Улучшенное моральное состояние;
- Круги качества;
- Предложения по усовершенствованию;
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места
Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.
- СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
- РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
- УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
- СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.
Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).
В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
- подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
- закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
- центрирование и размещение инструмента - 15%;
- пробная обработка и регулировка - 50%.
В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:
- разделение внутренних и внешних операций наладки,
- преобразование внутренних действий во внешние,
- применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
- использование дополнительных приспособлений.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
- Оконтуривание.
- Цветовая маркировка.
- Метод дорожных знаков.
- Маркировка краской.
- «Было»-«стало».
- Графические рабочие инструкции.
U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.
В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:
- Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
- Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
- Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
- Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
- Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
- Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
- Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
- Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.
07.12.2017
Бережливое производство
- это концепция управления бизнесом, основанная на идеях производственной системы компании Toyota. Ключевые принципы бережливого производства – снижение всех возможных издержек, постоянная оптимизация бизнеса с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника и, как следствие, рост эффективности работы предприятия.
Как показывает практика, внедрение концепции бережливого производства может повысить производительность труда на 400% в течение первого года. Даже использование хотя бы одного принципа обеспечивает рост эффективности работы предприятия на 30-50%.
С чего начать внедрение бережливого производства?
Прежде всего, необходимо проанализировать текущую ситуацию на предприятии и подготовить инструменты для дальнейшего постоянного наблюдения. Например, внедрить в компании систему мониторинга персонала и оборудования - это дает возможность контролировать все действия сотрудников и перемещение транспорта, оценить временные затраты на различные операции и выявить слабые места. Такой анализ позволяет определить:
- Нерациональную организацию рабочих мест
, например, необходимость постоянно перемещаться между различным оборудованием или шкафами для хранения инструментов.
После внедрения на предприятии системы мониторинга персонала RealTrac было выявлено, что около 15% рабочего времени специалисты тратят на то, чтобы дойти до общего шкафа за нужным инструментом и вернуться на место. По результатам анализа было принято решение выделить собственное место для инструмента каждому сотруднику – это привело к росту производительности труда на 15%. - Нерациональные перемещения продукции или материалов для производства
, например, неэффективная планировка цехов и участков.
По результатам контроля работы погрузчиков и перемещения деталей по производству с помощью системы RealTrac было выявлено, что каждый элемент поступает на сварочный участок дважды. Между двумя процессами на сварочном участке деталь отправлялась на участок обработки поверхности, причем простои из-за ожидания подходящего погрузчика возникали на всех этапах. В ходе оптимизации сварочный пост был расположен в непосредственной близости от участка механической обработки – это позволило сэкономить более 400 минут ежемесячно. - Неиспользуемые потребителями свойства продукции
, например, дорогостоящая упаковка товара, дополнительные функции, избыточно сложная конструкция.
В процессе одного из маркетинговых опросов предприятие, выпускающее автобусы, выяснило, что потребители не обращают большого внимания на качество покраски. По результатам исследования процесс окрашивания невидимых поверхностей был существенно упрощен, что позволило сократить ежемесячные издержки на несколько сотен тысяч рублей. - Периоды простоя оборудования или персонала
в связи с ожиданием распоряжений, завершением предыдущей операции, выходом техники из строя.
Система мониторинга RealTrac позволяет анализировать и то время, которое оборудование или персонал простаивает. Так, на уже упомянутом выше автомобильном производстве такие простои были связаны с частым выходом техники из строя. Причину устранили с помощью организации в цехе ремонтного пункта – в результате время простоя персонала и техники сократилось на 26 человеко-часов ежемесячно. - Потери от перепроизводства
– ситуации, когда объем выпускаемой продукции превышает потребительский спрос.
По результатам маркетингового анализа спроса на производимый товар предприятия приняло решение временно приостановить выпуск продукции, которая хранится на складе в достаточном количестве. Освободившиеся производственные мощности были направлены на выпуск сезонных товаров, пользующихся повышенным спросом прямо сейчас. В результате рост прибыли компании по итогам квартала вырос на десятки миллионов рублей. - Лишние запасы материалов и сырья.
Когда по результатам анализа были определены расходы на аренду дополнительных складских площадей, а также тот факт, что длительное хранение на складе негативно сказывается на свойствах материалов, на предприятии было принято решение организовать поставку деталей ежедневно в количестве, определенном планом производства. Это позволило сократить расходы, связанные с хранением и транспортировкой комплектующих к месту проведения работ. - Причину дефектов в работе
, которые приводят к производству бракованных товаров.
Высокий процент бракованных товаров на предприятии вынудил руководство постоянно отслеживать работу всего производства с помощью продукта RealTrac Интернет вещей. Благодаря тому, что система непрерывно собирала все данные с оборудования, при обнаружении каких-либо неполадок в его работе производственный процесс останавливался и срабатывало оповещение. Постепенно работа техники была полностью отлажена, а число бракованной продукции сократилось более чем на 80%.
Алгоритм повышения производительности без наращивания производственных мощностей
Шаг 1. Формируем наглядную схему производства продукта . В схеме необходимо отобразить каждый этап движения потоков информации и материалов, указать длительность этапов и время, которое требуется для перехода между ними. Уже на этом шаге в схему могут быть внесены изменения, позволяющие оптимизировать процесс.
Шаг 2. Выявляем «узкие» места . Ими может стать неэффективное использование персонала и техники, неоптимальное размещение оборудования, стандартные ошибки при производстве, наличие на производственных площадях неиспользуемых агрегатов. В выявлении «узких» мест может помочь система RealTrac .
Шаг 3. Визуализируем бизнес-процессы . На этом этапе можно разметить на полу границы объектов, выделить наиболее опасные агрегаты, указать места хранения инструментов, установить стенды с описанием алгоритмов всех технологических операций, фотографий бракованной продукции, других возможных инструкций.
Шаг 4. Моделируем процессы , учитываем снижение потерь при транспортировке, перемещении, ожидании. На этом этапе можно попробовать различные алгоритмы, сравнить эффективность работы на практике, оценить эффективность различных способов оптимизации производства.
Тщательное и вдумчивое прохождение всех этапов алгоритма позволило производству кондитерских изделий:
Сократить число сотрудников производственной линии с 15 до 11 человек
Увеличить выработку с 6000 до 9000 наборов кондитерских изделий
Добиться роста производительности предприятия на 35-37% без запуска дополнительных линий
По схожему алгоритму были усовершенствованы складские площади крупного распределительного центра. В рамках внедрения концепции бережливого производства на складе компании были установлены указатели номеров эстакад и размещены схемы движения по территории, а также осуществлена перепланировка складских зон. В результате водители стали проводить на территории центра меньше времени, а благодаря перепланировке удалось сократить площадь склада более чем на 30%.
Реальные инновации по итогам внедрения бережливого производства. Как это работает на практике?
Один из крупных логистических центров России прошел весь путь внедрения концепции бережливого производства. Ключевой целью предпринятых мер стало ускорение комплектации заказов, снижение рисков пересортицы и недовложений.
Руководство предприятия полностью реализовало алгоритм, описанный в предыдущем разделе, а также тщательно проанализировало предложения сотрудников предприятия и результаты опросов клиентов.
В результате в логистическом центре были использованы следующие решения:
Технология Pick by Light (отбор по свету). Над ячейкой с нужной продукцией в процессе комплектации заказа загорается световой сигнал. Для того, чтобы погасить свет, оператор нажимает кнопку, подтверждая, что товар упакован.
Распределение товаров по зонам. В зависимости от популярности товара, он попадает в одну из трех зон, быструю – 20% товаров, которыми необходимо укомплектовать 80% заказов, общую – 30% товаров, которые нужно положить в каждый десятый заказ, реже используемую – с менее востребованными товарами.
Принцип «все под рукой». Самые популярные товары расположены на расстоянии вытянутой руки, а для того, чтобы взять продукцию из верхней ячейки, достаточно воспользоваться подножкой.
Визуализация. В зоне формирования заказов нанесена напольная разметка, а также множество вспомогательных знаков, интуитивно понятных даже сотрудникам-новичкам. Большую часть табличек при необходимости можно перенести в другую зону для перераспределения потоков или персонала.
Конвейер для использованной тары. Вся использованная тара (гофрокартон) автоматически доставляется на участок прессования. Это сокращает временные затраты персонала на ее складывание тары и снижает уровень загрязнения воздуха, а также приносит небольшой дополнительный доход, так как прессованный картон продается партнерам для последующей переработки.
Контроль веса. Сформированные заказы взвешиваются, результат сравнивается с расчетной величиной, определенной как сумма веса каждой позиции. Если вес не совпадает, заказ отправляется на дополнительную проверку.
Специальное напольное покрытие. В связи с тем, что сотрудники центра весь день проводят на ногах, на складе предусмотрено специальное ортопедическое покрытие, которое снижает нагрузку на ноги и позвоночник, а также предотвращает риск травм за счет антискользящей поверхности.
Открытые данные о производительности труда. Скорость сборки заказов каждой линии показывается на мониторе в режиме реального времени. Это обеспечивает соревновательный эффект и делает более прозрачной для сотрудников систему KPI, а также позволяет руководству оценить работу каждого сборщика и выявить слабые места линии.
Вовлечение сотрудников в процесс оптимизации. Идеи сотрудников по улучшению работы не только приветствуются, но и поощряются призами, причем баллы можно получить даже за идею, которая не будет реализована.
По результатам внедрения вышеперечисленных решений в логистическом центре снизилась ротация персонала, улучшились эргономика и безопасность работы, сократилось число претензий от потребителей, связанных с неправильной комплектацией заказов. Всего через полгода после внедрения концепции бережливого производства производительность на участках комплектации заказов выросла на 20%.
Этот и многие другие примеры подтверждают: бережливое производство действительно повышает эффективность работы предприятия. Главное – привлечь на свою сторону сотрудников и современные технологии, анализировать каждый, даже самый малозначимый бизнес-процесс в компании, заботиться о потребителях и подрядчиках и быть готовым к масштабным изменениям к лучшему.