Регулярные опросы вовлеченности - практика компаний, которые заботятся не только о сотрудниках, но и о результате их работы. Но как провести опрос, чтобы он сам не стал поводом для недовольства? О самых распространенных ошибках рассказала руководитель Консалтингового центра HeadHunter Елена Емеленко.
1. Ваша цель - провести опрос
«Потому что так делают все» или «интересно, что думают сотрудники» - не повод устраивать глобальное исследование. От конкретной цели опроса зависит многое: и время его проведения, и целевая аудитория, и выбор провайдера, и сами вопросы. И в том числе выбор инструмента исследования: так, чтобы сделать вывод о проблемных точках и причинах ухода сотрудников, иногда бывает достаточно найти несколько отзывов о компании в интернете.
2. Одна анкета на всех
Я знаю историю российской производственной компании, которая закупила дорогую международную методику для внутреннего опроса и предложила всем сотрудникам - от руководителей в офисе до рабочих на производстве - заполнить эту анкету. Но если офисных сотрудников в анкете ничего не смутило, то рабочим вопросы вроде «Коллекционируете ли вы антиквариат?» показались неуместными. В итоге они отказались проходить опрос, посчитав его издевательским.
Если в компании несколько разных целевых аудиторий, бессмысленно разговаривать с ними на одном языке. Сделайте несколько анкет, каждая из которых будет понятна своей категории сотрудников.
3. Неподходящий канал связи
Просить сотрудников заполнить анкету дома как минимум неуважительно. Опрос должен быть таким, чтобы его легко проходили в рабочее время и на рабочем месте.
Если сотрудник работает за компьютером, подготовьте для него онлайн-версию. Если это кассир в супермаркете, сделайте бумажную версию анкеты, которую он заполнит в подсобном помещении. Если сотрудник постоянно занят на производстве, обеспечьте ему перерыв и подготовьте удобное место для заполнения анкеты.
4. Слишком длинная анкета
Компании часто хотят знать всё и сразу. Но длинная анкета с открытыми вопросами в этом мало поможет: чем сложнее сотруднику ее заполнить, тем меньше вероятность, что он дойдет до конца и будет серьезно размышлять над каждым пунктом.
Оптимальное время работы над опросником - 15–20 минут: это ограничение влияет и на количество открытых вопросов, и на формат анкеты. Если вы собираетесь дать сотрудникам анкету на час, позаботьтесь об их мотивации.
5. Мотивация
Амбассадорами исследования должны стать руководители компании. В этом случае они смогут донести важность и необходимость участия до каждого сотрудника.
Заручитесь поддержкой менеджмента, расскажите, какие цели стоят перед вами и компанией, как мнение сотрудников важно для достижения этих целей. Именно руководители сумеют лучше всех замотивировать участников опроса.
6. Безопасность
Мы проводим анонимные анкетирования, интервью и фокус-группы в компаниях. И участники часто говорят нам, что не доверяют HR-менеджерам, что никакой анонимности на самом деле нет, каждого вычисляют по IP, а бумажные анкеты распознают по почерку. Иногда, чтобы определить личность участника, даже не нужно прибегать к хитростям: в анкете просят указать название отдела, а там всего 3 человека, и только один из них - мужчина.
Как преодолеть эти страхи? Во-первых, использовать сторонних провайдеров для проведения опроса. Во-вторых, делать более широкие срезы внутри компании, чтобы не «подставлять» участников. В-третьих, отработать возражения заранее, вместе с руководителями, и уже при общении с сотрудниками иметь готовый и убедительный ответ на все вопросы.
7. Вы не даете обратной связи
Любое исследование вызывает ожидания у сотрудников. Они рассказывают о проблемах и надеются, что вы начнете эти проблемы решать. Они говорят о своих желаниях и хотят знать, возможно ли реализовать их хотя бы в далеком будущем. Поэтому обсуждать результаты опроса только за закрытой дверью в кабинете руководителя - большая ошибка.
Сотрудникам необязательно знать все. Но важно донести до них, что исследование не ушло «в стол», а стало основой для плана развития и улучшений. Пусть не все, о чем просят, будет реализовано. Но объяснить, что будет сделано и почему, просто необходимо.
Термин «вовлеченность сотрудника» в рабочий процесс компании означает заинтересованность, привязанность работника к организации, в которой он работает. По данным исследований в области ведения бизнеса, компании, повысившие вовлеченность и интерес сотрудников к работе, получили рост прибыли на 30%. Что показывает оценка вовлеченности персонала и как произвести расчеты показателей – об этом в нашем материале.
Оцениваем штатный персонал
Ответственность, энтузиазм, стремление расширить знания по специализации, инициативность – так выглядят основные качества вовлеченного работника. Однако не каждый сотрудник компании работает с рвением и усердием. На деле часто можно увидеть, как персонал во время рабочего процесса отвлекается на второстепенные дела: имитирует трудовую деятельность, ведет беседы на личные темы, «бороздит» просторы интернета.
Если руководитель вовремя не примет меры, снизится производительность труда, персонал будет нехотя выполнять свои обязанности, перестанет профессионально расти и развиваться. Такие факторы отразятся на работе компании в целом: упадет прибыль, организация потеряет конкурентоспособность. Исследование вовлеченности персонала поможет руководителю выявить степень работоспособности сотрудников и выбрать лучший вариант решения критической ситуации.
Исследование вовлеченности персонала поможет руководителю выявить степень работоспособности сотрудников и выбрать лучший вариант решения критической ситуации.
Проведем опрос
Получить объективные данные о работе сотрудников и их заинтересованности в развитии компании поможет специальный индекс вовлеченности сотрудников. Он образуется в результате анонимного или открытого опроса штата сотрудников (принимают участие в анкетировании не менее 50% работников компании). Опросник заполняют работники разного возраста и социального статуса – это поможет руководителю увидеть полную картину уровня вовлеченности персонала.
Вопросы подбираются таким образом, чтобы сотрудник мог дать положительный или отрицательный ответ. Допускаются другие формы ответов. Если работник заинтересован в своей работе, это будет видно по его тесту. содержит вопросы, касающиеся сферы деятельности работника, его жизни в коллективе. Количество пунктов изменяется в зависимости от масштаба компании и степени проверки вовлеченности.
Анкетирование проводится в трех направлениях, включающих:
- Заинтересованность работника в жизни и росте компании.
- Вовлеченность в рабочий процесс.
- , инициативность, преданность компании.
При составлении анкеты планируются варианты ответов и сумма баллов, начисляемых за положительный или отрицательный ответ. Для каждого работника проводится анкетирование по трем направлениям, затем показатели всех работников суммируются, в результате чего предстает четкая картина вовлеченности персонала компании в целом.
Индекс вовлеченности персонала находится в пределе от 0 до 100. О низкой вовлеченности говорят показатели 0-30 баллов. Если показатели отобразили от 30 до 60 баллов – уровень вовлеченности сотрудников компании средний. От 60 баллов и выше – лучшие показатели.
Существует распространенная и эффективная методика оценки вовлеченности персонала под названием Q12. Работникам компании предлагают тест, состоящий из 12 пунктов. Опрос проводится анонимно. Нужно ответить «да» или «нет».
Образец анкеты:
- Занимаясь трудовым процессом, я знаю, чего от меня ожидает руководство.
- Мое рабочее место оборудовано всем необходимым для выполнения обязанностей.
- Ежедневно я занимаюсь любимым делом: работа идет хорошо и приносит радость.
- На протяжении последних 7 дней меня поощряли (хвалили) за отличную работу.
- Руководитель отдела знает о моих личностных качествах.
- Рост и продвижение по карьерной лестнице поощряется руководством.
- Мое мнение важно для сотрудников компании.
- Меня окружают коллеги, которые работают с полной отдачей компании.
- Выполнение моих рабочих обязанностей важно для компании.
- В коллективе есть человек, который является моим другом.
- На протяжении последнего полугодия руководство беспокоилось о моем карьерном росте (проводились беседы, собрания).
- За последний год работы в компании я неоднократно направлялся на учебу (курсы, повышение квалификации) для профессионального роста.
Проводя ежегодный мониторинг ответов работников по методу Q12, можно точно измерить степень вовлеченности персонала компании. Идеальный уровень вовлеченности сотрудников – положительный ответ на большинство пунктов.
Заключение
Регулярный анализ вовлеченности персонала поможет руководителю увидеть отношение работников к компании, своей работе, жизни в коллективе. Возможно, наступил период для внедрения новых условий и правил, помогающих работникам лучше выполнять свои обязанности. Для повышения вовлеченности сотрудников руководитель должен рассмотреть методы , разработку новой программы, помогающей работникам четко сформулировать важность их труда в развитии компании.
Лучшим сотрудникам нужно предоставить условия для личностного прогресса, профессионального развития. Ведь инициативный, активный персонал, четко знающий цели и обязанности, является одним из главных факторов успешного роста и продвижения компании.
В последнее время на просторах интернета активно обсуждается очень интересная тематика — индекс вовлеченности персонала в трудовой процесс. В этой статье мне бы хотелось пролить немного света на это, казалось бы страшное, понятие.
Что это такое вовлеченность персонала?
Вовлеченность — это психо-эмоциональное состояние привязанности сотрудника к компании, в которой он работает.
Видимые признаки отсутствия вовлеченности персонала или его низкого уровня:
- Сотрудники имитируют трудовую деятельность: занимаются на работе посторонними делами: пьют чай, сидят в интернете, обсуждают с коллегами личные проблемы
- В случае возникновения сложностей или нестандартных ситуаций, сотрудник не берет на себя ответственность, а ждет указаний руководителя
- Сотрудники часто срывают сроки работ, на предприятии царят «волокита» и «проволочки»
- Сотрудники работают от «звонка» до «звонка»
- В компании высокий уровень текучести кадров
- Сотрудники всячески противодействуют всем нововведениям и инициативам
- Руководители среднего звена не способны мотивировать своих подчиненных
- Сотрудники разных отделов или не общаются вообще, или между ними идет «холодная» война не на жизнь, а на смерть
- Сотрудники собираются по неформальным группам и «дружат» друг против друга в рабочее время
Что происходит на самом деле в компании:
- Сотрудники компании не понимают, для чего они работают, какие цели они преследуют в своей работе
- Сотрудники не знают цели и задачи компании на ближайшие сроки
- Сотрудники не понимают, что от них ожидает компания и непосредственный руководитель
- Сотрудники механически выполняют свою работу, не задумываясь о причинах и последствиях
- Сотрудники не могут самостоятельно организовать свой рабочий процесс
- Сотрудники не проявляют никакой инициативы даже в рамках своих компетенций
- У сотрудников нет интереса к обучению и профессиональному развитию
- Сотрудники безразличны к результатам собственного труда
- Сотрудники безразличны к результатам деятельности компании
К чему это приводит низкий уровень вовлеченности персонала:
А приводит это
- к снижению производительности труда,
- низкой эффективности персонала,
- что ведет к снижению конкурентоспособности компании
- и снижению прибыли.
По оценкам различных исследовательских компаний рост прибыли компании может составлять до 30%, при повышении вовлеченности персонала. По большому счету, нет ничего удивительного в результатах этих исследований. Как ни крути, а основа любой компании — это люди, те самые люди, которые работают в этой компании.
Несогласные с данным утверждением считают, что при правильно настроенной системе бизнес-процессов, постановке задач, системе отчетности и так далее компания будет развиваться, прибыль будет расти. Так ли это?
Любая, даже самая современная система оптимизации бизнес-процессов может быть проигнорирована теми, для кого она создается на предприятии, самое современное оборудование не будет работать как швейцарские хронометры, если люди будут относиться к работе, спустя рукава. Более того, негативное отношение к работе может приводить к прямым убыткам: незаинтересованный специалист по продажам не будет с самоотдачей работать с клиентом и не обеспечит возможный объем продаж. В конце концов, он всегда может сказать, что клиенту ничего не нужно. А самое ироничное в этом то, что он как-бы прав.
Я поясню. В отсутствие осознания, зачем сотрудник продает тот или иной товар, он может и не вникнуть в проблему заказчика и не задать тот самый нужный вопрос, а для себя решить, что ничего клиенту и не надо. При этом он свято верит в это.
Или другой пример. Сотрудник производства может принести убыток халатным отношением к своей работе и испортить дорогостоящее оборудование. А почему? Да, потому что он не ассоциирует себя с компанией, в которой работает, а соответственно это самое оборудование — оно не его, оно чье-то, а значит к нему можно относиться как к чему-то чужому, неважному.
Что влияете на уровень вовлеченнсти персонала
1. Общая обстановка в компании
Открытость компании, ее руководителей к обсуждению целей и задач, возможность обсуждать с сотрудниками сложности в реализации тех или иных проектов.
Например, если руководители компании предлагают обсудить какой-либо инновационный проект с персоналом, то сотрудники понимают, что их мнение важно, они могут внести какие-то новые идеи или корректировки проекта. И главное это то, что после открытого обсуждения проект легче реализуется, так как сотрудники считают данный проект частично своим и готовы прикладывать усилия для достижения результата.
Наличие диалога в кризисных ситуация на предприятии.
Например, в компании по некоторым причинам началась задержка заработной платы, сотрудник недовольны, никто из руководителей не дает комментарии по сложившейся ситуации, собственник бизнеса самоустранился от диалога с персоналом. Что происходит? Мотивация персонала резко падает. Даже если никто и не ищет новую работу (допустим, работать больше негде, так как предприятие градообразующее, или просто сложности на рынке труда), то эффективность работы резко падает, что приводит к негативным последствиям.
Личный пример также очень важен. Например, если руководитель требует от сотрудников во время приходить на работу, и при этом сам регулярно опаздывает, то возникает вопрос «ему можно, а нам нельзя»
2. Политика в отношении информации
Чем больше раскрывается информации перед персоналом, тем легче сотрудникам понимать, что они как компания делают, куда стремятся и главное — почему им выставляют те или иные задачи.
Например, руководство компании приняло решение о выводе нового продукта на рынок, при этом никому из сотрудников не сообщили о данном стратегическом решении. При этом выставляется задача провести детальный аудит рынка по продукту, которым компания не торгует. У персонала возникает немой вопрос, зачем это делать? Некоторые сотрудники считают, что их нагружают работой по принципу «чтоб чем-нибудь» занимались. В результате задача выполнена не в полном объеме и неудовлетворительно.
Можно ли было сделать иначе? Да. Задача была бы поставлена корректно, если бы руководители компании объяснили причину данной задачи, а также сообщили, какие результаты они ожидают от аудита и от вывода нового продукта. В таком случае у сотрудников сложилась бы в голове причинно-следственная связь, осознание того, почему они должны это сделать максимально эффективно и для чего.
3. Кадровая политика
Здесь речь идет о подборе, адаптации, обучении персонала. Если акцент делается на отношение к труду вообще и к профессии в частности. Главная идея кадровой политики заключается в том, чтобы подбирать персонал, который изначально разделяет ценности и принципы компании. В таком случае адаптация персонала проходит быстрее и проще, и таких сотрудником намного проще обучать и мотивировать. Чтобы было понятнее, приведу банальный пример: не стоит брать на работу на скотобойню ярого гринписовца и вегана, думаю, ваши ценности будут идти в разрез с его ценностями. 🙂
4. Разнообразие задач
Как ни странно, но рутина снижает уровень вовлеченности. Это связано, в первую очередь, со снижением интереса сотрудника к своем трудовому процессу. Поэтому очень хорошо менять обстановку у сотрудников, вносить изменения в задачи, разрабатывать систему карьерного и профессионального роста. Например, перемещать сотрудников периодически на другие объекты, в другие отделы, предлагать перепрофилироваться или менять место работы (в смысле территориально).
5. Уровень «Свежести»
Нужно понимать, что уставший человек не может работать эффективно. Поэтому необходимо строго соблюдать правила тайм-менеджмента: каждый должен отдыхать, при чем отдых должен быть качественный, со сменой обстановки, с получением новых впечатлений и эмоций. Это позволит человеку генерировать больше полезных идей. Главное спланировать отправку сотрудника в отпуск так, чтобы работа не стала рутиной, от которой в прямом смысле тошнит, а сотрудник работает в режиме «stand by» (режим ожидания)
Из чего состоит вовлеченность персонала
1. Вовлеченность в решение корпоративных задач
- Информированность о задачах компании. Если сотрудник знает о том, какие цели и задачи ставит перед собой компания, какие процессы происходят в компании, то можно говорить о высоком уровне его информированности. Зная и понимая задачи компании, у персонала выстраивается четкая причинно-следственная связь между его работой и работой компании в целом
- Правильное понимание задач . Не просто правильное понимание задач, а однозначное их трактование как руководителями компании, так и рядовыми сотрудниками. Для этого цели и задачи нужно формулировать достаточно конкретно (в принципе для этого хорошо подходит технология постановки задач SMART), а главное на понятном языке каждому сотруднику. Стоит сказать, что для специалистов разных профилей следует расшифровывать задачи на понятном им языке. Хорошим показателем считается, если 80% сотрудников понимают задачи правильно .
- Поддержка и принятие корпоративных задач . Каждому сотруднику следует разъяснить, что человек получит, если компания достигнет корпоративных задач, а также что он может потерять, если задачи не будут достигнуты. Опять же разъяснение должно быть сделано на понятном языке, а вознаграждение должно согласовываться с ценностями сотрудника.
- Активное продвижение корпоративных задач . Максимальный уровень вовлеченности характеризуется участием в разработке корпоративных задач, их продвижением и привлечением сторонников. Как правило, таких сотрудников называют «творцами». При чем это могут быть не только руководители, но и рядовые сотрудники. Это особо «идейные» люди, которые умеют сами формулировать проблему, искать методы решения, выдвигать инициативы, а самое главное — реализовывать эти проекты. Чем больше таких «творцов», тем больше людей вовлекается в процесс решения корпоративных задач. «Творцы» становятся лидерами мнения, агентами изменений, можно сказать «возмутителями» спокойствия, которые отлично двигают компанию вперед. Таких людей нужно искать и взращивать. О методах мы поговорим в следующих статьях.
Вовлеченность в рабочий процесс (интерес к работе в целом)
- Понимание своих задач, знание ожиданий руководства, понимание критериев оценки своей деятельности . Понимание собственных задач не сводится к знанию должностной инструкции, которую безусловно нужно знать. Задача, в данном контексте, — это конечный результат, к которому должен стремиться сотрудник, а должностная инструкция лишь описывает регламенты и методы решения, хотя практика показывает, что этот документ чаще бывает формальным. Кроме понимания собственных задач, сотрудник должен четко знать, что от него ожидают, каких результатов, каких инициатив (или от него вообще ничего не ждут…), а также по каким критериям его работа будет оценена. Критерии оценки очень важны не только для внешней оценки человека, но и для того, чтобы он сам мог понять, в какой степени он работает эффективно или нет. Оценив свою эффективность, сотрудник может принять меры по изменению своего поведения или способа решения задачи.
- Возможности для качественного выполнения задач . Чаще всего для выполнения той или иной задачи нужны ресурсы. Нельзя спрашивать с человека выполнение задачи, если он не обеспечен ресурсами: нормальные условия труда (комфортная температура, наличие элементарных бытовых вещей таких как вода, канализация, отсутствие крыс в офисе и так далее), оборудование и инструменты, материалы, информация и так далее.
- Позитивная оценка труда на регулярной основе . Как говорится, «доброе слово и кошке приятно» 🙂 Очень важно признавать заслуги работника со стороны руководителя. Это повышает значимость человека, мотивирует соответствовать ожиданиям руководителя и компании в целом.
- Постоянное внимание к работнику . Демонстрация заинтересованности в результатах труда сотрудника со стороны коллег и руководителя также повышает значимость человека, сотрудник ощущает свою нужность в коллективе.
- Интерес к мнению работника . Демонстрация со стороны коллег и руководителя к мнению работника также влияет на вовлеченность в процесс. Интерес к оценке ситуации и проблемы со стороны, неформальное общение на рабочие темы и свободный обмен мнениями повышает эффективность не только каждого сотрудника в отдельности, но и коллектива в целом, как говорится «одна голова хорошо, а две некрасиво, но всё же лучше» 🙂
- Возможность обучения . Возможность учиться и развиваться в процессе работы позволяет сотруднику реализовываться, а также профессионально расти в глазах коллег и себя самого, что очень важно, как минимум с точки зрения потребности в уважении (классификация потребностей по Маслоу)
- Осознание важности работы . Гордость за свою профессию, компанию, отрасль.
3. Инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развития компании
- Самостоятельное планирование работы, понимание приоритетов
- Ориентация на командный результат
- Увлеченность работой
- Неравнодушие к работе вообще и к результатам труда в частности
- Творческий и нестандартный подход к решению задач
- Инициативность при решение личных и корпоративных задач
При оценке уровня вовлеченности как правило оценивают только вовлеченность в рабочий процесс. В ходе исследования делается упор на оценку уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников на работе. Оценка по всем трем частям вовлеченности дает полную картину отношения персонала к своей профессии, работе и компании. Как правило, весовые коэффициенты на каждую часть делают равными, но в зависимости от особенностей исследования, от приоритетов самой изучаемой компании весовые коэффициенты могут быть назначены от 0.2 до 0.5 (в сумме должно получаться 1)
Оценка уровня вовлеченности и интерпретация результатов
В зависимости от метода исследования индекса (уровня) вовлеченности результат может быть представлен в виде процентов от 0% до 100% или в виде оценочного коэффициента k в диапазоне от -1 до 1. Чтобы интерпретировать результат, нужно посчитать результирующий показатель уровня вовлеченности
0% — 30% (-1≤k< -0.4 ) зона разрушения , ситуация, при которой существование организации ставится под вопрос, так как, скорее всего, в ней работают люди, ориентированные на разрушение, им не интересна ни профессия, ни работа, ни компания, ни отрасль, в которой они работают
30% — 45% (-0.4≤k< -0.1) зона неопределенности , ситуация, когда нет точного понятия, в какую сторону движется компания: в сторону разрушения или повышения уровня вовлеченности. в таком случае нужно особенно тщательно смотреть на разброс результатов у анкетируемых сотрудников, и показатель вовлеченности по разным отделам и департаментам. Если разброс ответов (среднеквадратичное отклонение) маленький, то, скорее всего, происходит снижение уровня вовлеченности
45% — 65% (-0.1≤k<+ 0.3 ) зона безразличия , ситуация, которая чаще всего встречается, это признак того, что нужно менять кадровую политику
65% — 80% (+0.3≤k< 0.6 ) зона результативности , ситуация, когда компания может показывать высокие результаты, следует внимательно изучить все показатели, из которых складывается уровень вовлеченности и внести коррективы в кадровую политику
более 80% (0.6≤k< 1 ) зона эффективного развития , показатель высокого уровня вовлеченности персонала в трудовой процесс, как правило такие результаты встречаются у руководителей, в компаниях с небольшим количеством сотрудников и в условиях горизонтального управления
Почему важно изучать уровень вовлеченности
Возможно, кто-то действительно считает, что индекс (уровень) вовлеченности — это всего лишь модная тенденция. На самом деле это еще один критерий эффективности деятельности компании, который так же нужно считать как и показатель выручки, прибыли, рентабельности, и так далее. Люди, работающие в компании, это такой же ресурс, который нужно сохранять, усиливать и развивать. Ежегодно оценивая вовлеченность, можно своевременно реагировать и на изменение настроения сотрудников, и на изменение тенденций в рынке вообще.
Вместо заключения.
Вовлеченный сотрудник это — «говорит» всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, клиентами, потенциальными сотрудниками «остается» хочет работать в своей компании долго, связывает свое профессиональное и карьерное будущее только с одной компанией, в которой работает «стремится» прилагает дополнительные усилия для успеха бизнеса и компании
Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.
Что такое теория вовлеченности
На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.
Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.
Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.
Зачем нужна теория вовлеченности
Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.
Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.
Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.
Значение
Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.
Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников
Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.
Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.
Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью
Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:
- Удовлетворенности работой.
- Лояльности сотрудников.
- Полномочий сотрудников.
Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:
- Качество сервиса и работы с клиентами.
- Качество продукции.
- Производительность труда.
Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.
Вовлеченный сотрудник: кто он такой?
Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.
Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:
- Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
- Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
- Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
- Страстное (энтузиазм).
- Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
- Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
- Стремление к развитию рабочих навыков.
- Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
- Своевременное выполнение заданий.
- Настойчивость.
- Инициативность.
- Ориентация на выполнение планов, целей.
- Добросовестность.
- Ответственность и обязательность.
- Преданность работе.
Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.
Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников
Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.
Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).
Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:
Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.
Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.
Анкетирование: суть приема
Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.
В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.
Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.
Примеры основных вопросов
Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:
- Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
- Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
- Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
- В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
- Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
- Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
- Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
- Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
- Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
- Имеете ли вы друга на работе?
- Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
- Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?
После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).
Что можно предпринять для повышения вовлеченности
Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:
Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.
Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.
Из статьи вы узнаете:
Материалы по теме:
Что такое вовлеченность персонала
На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя - получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника - дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента - вовлеченности персонала. Вовлеченность - это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.
Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.
Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»
Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.
В чем преимущества вовлеченности персонала для компании
О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.
У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:
- повышается производительность;
- появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
- расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
- становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
- можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.
План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала
Как оценить вовлеченность персонала
Действенный способ исследовать вовлеченность персонала - провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже - пошаговый алгоритм, как это сделать.
Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов - в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены - например, оптимизировать процессы.
Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.
Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос - минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.
Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.
Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.
Пример опросника для линейного персонала
Скачать опросник
Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.
Как провести пульс-опрос: инструкция
Как HR-у управлять вовлеченностью персонала
Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное - повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.
Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:
- у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
- справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
- система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
- возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
- там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.
Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса
Кейс №1: «Я люблю свою компанию»
Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».
Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.
Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:
- получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
- собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
- привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
- обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.
Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.
В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности - не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:
- это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
- дух соревнования - это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
- тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
- запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.
Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей
Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.
Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.
Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы - традиционная форма обучения руководителей.
В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.
Кейс № 3. Конкурс историй
Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.
Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории - источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.
Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:
- проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
- попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
- отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
- выбрать и наградить победителя.
О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность
Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз - нематериальная награда.
|
Обратите внимание Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты. |
В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании - если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.
Кейс № 4. Дух соревнования
Поскольку дух соревнования - один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.
Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.
Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:
- кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
- дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.
В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.
Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат - построенный дом - является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.