Инновационный завод, построенный екатеринбургским бизнесменом Алексеем Гончаровым совместно с госкорпорацией Роснано, подняли на знамена нанотехнологий еще при президенте Медведеве. В 2011 году Дмитрий Анатольевич лично , а Роснано на уральском предприятии, заточенном на выпуск упаковки по мировым стандартам.
Сообщали, в частности, что «Уралпластик Н» производит усиленные нанокомпозитами полимеры, годные для упаковки всего на свете: от молока до взрывчатки. Их выпуск наладили на промплощадке в Арамиле, куда во имя инноваций завод «Уралпластик» (тогда еще без приставки «Н») . Инвестиции в проект составили больше 2 млрд рублей. Около половины внесла Роснано.
В 2012 году предприятие заработало в полную силу. И всё. Тишина. Журналистов на завод не пускали. А старший акционер «Уралпластик Н» - г-н Гончаров отказывался от подробных интервью и вообще всячески оберегал технологию. И только теперь пустил нас в цеха, согласился ответить на все вопросы.
Вы строили и запускали «Уралпластик» в строгой секретности: отказывались от интервью, не раскрывали деталей. Зачем? Чтобы технологию не украли?
- Конечно. Вокруг очень много желающих ничего не придумывать, а просто подтянуть у соседа. Чтобы этого не допустить, мы достаточно серьезно наработки укрывали. И даже сегодня я вам покажу не все. В главный цех - туда, где все инновации и нанотехнологии, - не пущу. Потому что конкуренты не дремлют. Но, надо отметить, в итоге мы реализовали только процентов десять от задуманного.
- Почему?
- Сейчас объясню. Когда, к примеру, в западной стране государство задумывает поддержать новый высокотехнологичный проект, оно готово ждать окупаемости лет 9–10. Минимум. А вообще, и 20–30 лет готово подождать. В России все не так. Отдачу ждут сразу. Построил завод? Молодец! Давай прибыль. И деньги, которые наше государство вкачивает в венчурные фонды, очень дорогие: их дают под 15% годовых. То есть завод должен как супермаркет работать. На инновации, на развитие - ноль времени, ноль денег.
А инновационное предприятие - это не супермаркет. Вы понимаете, ноу-хау в лаборатории и ноу-хау в промышленности - это разные вещи. Ты не можешь то, что ты создал в пробирке, сразу же тиражировать в производстве. Поэтому, как правило, из всех своих разработок научные институты внедряют на практике, дай бог, 1–2%. А все остальное остается на столах, в лабораториях, в пробирках.
- В чем ваше ноу-хау?
- Ноу-хау в том, что наша пленка придает упаковке высокобарьерные свойства. Это полная защита продукта от проникновения кислорода. Как фольга. Но упаковка с фольгой - это, во-первых, дорого. А во-вторых, ее потом не утилизируешь. Видели обычную коробку из-под сока, например? Там ведь несколько слоев разных материалов склеены между собой: и бумага, и фольга, и пленка. Как ее во вторичную переработку отправлять? Никак. А это уже экологическое захламление территории.
- И вы сделали пленки, позволяющие обходиться без фольги?
- Да. Сейчас идет такой мировой тренд: для сохранения масла, мяса, колбасы, рыбы, готовых полуфабрикатов фольгу уже не используют. Предпочитают пленку.
- Кто ваши клиенты? Поразите нас какими-нибудь мировыми брендами.
- Легко! Мы работаем с Nestlé, с Procter & Gamble, с Henkel… да со всеми работаем! У нас 300 клиентов. Всех не перечислишь.
- А в чем «нано»?
- Попробую объяснить грубо, для обывателя. Полимер представляет собой такую как бы дырявую структуру, через которую, собственно, и проникают жиры, кислород, углекислый газ и так далее. И для того чтобы этот полимер стал как фольга, ничего не пропускал, вот эти пространства надо чем-то забить. Мы берем так называемые нанофиллеры - очень мелкодисперсный такой порошок. И «вдалбливаем» его в полимер на специальном оборудовании. На выходе получаем пленку с максимально низкими показателями газопроницаемости и с максимальной устойчивостью к жирам.
- То есть, главная инновация - этот тот самый филлер, наполнитель?
- Да. Совершенно верно.
- А его вы придумали?
- Мы его не придумали. Его придумали до нас. Так вышло, что инновации в нефтехимии зарождаются в основном в Америке. «Законодатели мод» отрасли находятся там. Не знаю, почему так вышло. Видимо, у них получилось создать условия, в которых человеку лучше думается.
Кроме того, там у каждого изобретателя - множество потенциальных потребителей, огромное количество средних и мелких компаний, которые, в отличие от монстров-гигантов, готовы быстро внедрять новинки. Это как кот и слон. Коту пнешь под зад - он тут же быстро-быстро побежит. А слона попробуй пни. Там еще дотянуться надо.
Потому изобретателям нужны такие вот мелкие коты. И в Америке их много: за каждым углом сидит ремесленник и что-то делает. У нас, к сожалению, не так.
В общем, мы взяли иностранную разработку. Но планировали дальше ее развивать. По проекту здесь должны были стоять большие мельницы, в которых мы бы сырье доводили до определенной дисперсности, в этих же мельницах вдалбливали в полимеры, а потом дальше еще там экструзия и прочее, прочее.
Мы это не смогли профинансировать. На это денег уже не было. Жаль. Это наука более высокого класса. Но, повторюсь, государство не готово вкладываться в «длинные проекты».
- Проект вы запускали совместно с Роснано…
- Да. Они нам дали очень дорогие деньги. Подход у них такой: вошел в бизнес - тут же выскакивай. Но так ведь не должен работать стартапер, призванный создавать новые отрасли, рынки. Никто не думает о том, что надо рынок развить, надо его сформировать, надо компании раскачать, надо обучить персонал, в конце концов.
- Работают, как обычный банк?
- Как инвестиционный фонд. Единственная разница в том, что они специализируются на развитии нанотехнологических проектов. Они нам дали 500 млн. Взамен взяли 48% в компании. А я стал мажоритарным акционером.
- И завод вы построили на эти деньги?
- Нет, конечно. Я вложил очень много денег своих. Огромное количество денег.
- Как будете отдавать государству его деньги? Они же чего-то ждут от вас.
- Их интерес - в продаже своего пакета акций. В выходе из бизнеса.
А вы рассчитывали на то, что будет дополнительное финансирование? Думали, что будете вместе продолжать, развивать производство дальше?
- Я рассчитывал на больший объем инвестиций в науку и на более фундаментальное развитие этого направления, на поддержку с точки зрения налогообложения, каких-то дополнительных протекционных санкций против наших западных конкурентов.
- Ну коль скоро ваш акционер - государство, оно в этом должно быть заинтересовано.
- Ну конечно! И все партнеры Роснано ожидают такого лоббирования со стороны государства.
- У вас был план построить в России еще несколько таких же заводов. Так?
- Не везде. И не сразу. Задача была - развив предприятие здесь, использовать его как научную базу. Создать материалы, которые можно тиражировать. И тогда уже определенные виды производства выделять и ставить в других географических точках - поближе к потребителю. В том числе начинать экспансию за рубеж.
- И что теперь? План провалился?
- Ну, скажем так, весь этот план стоит не три копейки. Нужны абсолютно другие деньги, абсолютно другая поддержка со стороны государства. И совсем другой подход нашего партнера. Дело, как всегда, очень хорошее, очень правильно задуманное. Но изначально, видимо, мы не до конца отдавали себе отчет в том, где мы находимся и где находится наша страна по отношению к миру. Технологически, инфраструктурно, с точки зрения потребителей - и так далее. Потому что в отрыве от страны - вот просто взяв нанотехнологию и создав продукт, ничего не добьешься. Кто покупать-то будет? Кому это надо? Кто в этом заинтересован?
Оказалось, что на сегодняшний день местных компаний, заинтересованных в покупке нашей продукции, очень мало. Просто мизерное количество. А основной рынок у нас держат мультинациональные, транснациональные компании.
- То есть экспансию вы свернули, потому что сбыта нет…
- Не только. Свернул, потому что в стране должны появиться длинные дешевые деньги и льготы по налогам для российских предприятий, готовых развиваться. Это я уже не о себе даже. Моим потребителям ведь нужно так же расти в техническом плане. Они ведь в тех же условиях: купил станочек какой-нибудь и сиди жди, когда он отработает или не отработает вложенные средства. Многие бизнесмены устают от этого: от постоянного стресса, риска, от давления банковских процентов, налоговых проверок и т.д.
Но вы же работаете с мультинациональными компаниями. Почему вы так остро нуждаетесь в заказах от российского производителя, если уже поставляете свою продукцию мировым гигантам? Неужели объемов не хватает?
- Дело не в объемах, а в гарантиях стабильности. У любой международной компании есть историческая родина. И она всегда будет помогать своему, местному производителю - нашему конкуренту. Это нас они отжимают: снижают цены по максимуму. А своему родному контрагенту готовы отдавать заказы и платить за них на 30–40% больше, чем нам. Почему? Потому что он - свой. Потому что это инвестиции в экономику родной страны. И это правильно. Деньги - в семью.
У вас были все шансы стать предпринимателем-флагманом, который показательно при помощи Роснано сделал высокотехнологический продукт. Почему вас не подняли на знамена?
- А почему Тимур Горяев продал «Калину» и уехал? Может, потому, что никто к нему оттуда сверху не пришел и не сказал: «Тимур, давай-ка твою «Калину» в масштабах страны построим. Вот что тебе для этого надо?»
- Ваш завод открывал Дмитрий Медведев, а проект рос под покровительством Анатолия Чубайса…
- Так у Анатолия Борисовича много таких, как я. Он человек глобальный. Глобально-стратегический. Он-то мыслит не конкретным предприятием, а в целом отраслью. Не могу за него отвечать. Ему виднее.
Но ему же надо отчитываться! «Мы построили 25 предприятий в этом году. Вот таких классных. Посмотрите: «Уралпластик», например».
- А дальше что делать с этим «Уралпластиком»? Понимаете, дело в том, что, если «Уралпластик» доводить до ума, надо дальше двигаться. Надо искать какие-то резервы, ресурсы, чтобы предприятие имело возможность накопить жир, развиться, в науку как положено вложиться. Это всё фундаментальные достаточно вещи. Не бывает с нуля - раз и как хотелось.
- Значит, скоро в Лондон?
- Что я буду делать в этом вашем Лондоне?
- А здесь что?
- Мы сейчас развиваем другое направление. Недавно построили завод вспененных материалов в Калуге. Это шумо-, теплоизоляция, упаковка различная. Мы упаковываем LG, Samsung, Hewlett-Packard, наш материал идет на конвейер .
- На свои деньги построили?
- Нет, совместно с венчурным фондом . Они - понятные партнеры. Вложили деньги, получили контрольный пакет в компании.
- Но ВТБ-то уж точно - обычный банк.
- Не банк, а фонд прямых инвестиций. Он не занимается лоббированием на государственном уровне. И я от него этого и не жду.
- И что вас не устраивает?
- А меня разве что-то не устраивает? Все меня устраивает.
Как сделать тончайшую пленку еще тоньше, но при этом прочнее и дешевле? Как на этом заработать и как это работает, рассказывает руководитель предприятия «Уралпластик» Алексей Гончаров.
ВЕДУЩАЯ: В чем заключается секрет успеха в инновационном бизнесе? Наша программа о людях, которые знают точный ответ на этот вопрос. Вместе с ними мы попытаемся вывести идеальную формулу бизнеса. Сегодня встретимся с человеком, который умеет делать и без того тончайшую пленку еще тоньше. При этом она становится прочнее, дешевле, и что самое главное — продукты в ней хранятся намного дольше даже без добавления консервантов. Как это работает и как на этом заработать — узнаем у Алексея Гончарова — руководителя предприятия «Уралпластик».
КОРР.: Бренд «Уралпластик» гремел на всю страну еще в советские годы. Предприятие в Екатеринбурге сначала производило пластмассы для обороной промышленности, а затем полиэтиленовые и полиамидные пленки. Но к началу второго тысячелетия компания не смогла перестроиться на рельсы рыночных отношений — влезла в долги и оказалась на грани банкротства. Спасла «Уралпластик» удачная сделка. В 2000-ом предприятие купил Алексей Гончаров.
ВЕДУЩАЯ: «Уралпластик» — предприятие с довольно большой историей, еще во время Великой Отечественной войны оно было открыто?
Алексей ГОНЧАРОВ, генеральный директор ЗАО «Уралпластик-Н»: Да, у нас предприятие оно было открыто в 41-ом году, точнее не открыто, а перевезено из Санкт-Петербурга.
ВЕДУЩАЯ: То есть опыт был огромный, но вам оно фактически досталось полумертвым, потому что там гигантские долги были.
Алексей ГОНЧАРОВ: Да, этот опыт он на самом деле особо нам не пригодился, который был у предприятия, потому что, во-первых, да, были гигантские долги, уже устарел технический и технологический персонал, уже устарел.
КОРР.: Но Гончарова это не смутило. Он помог предприятию преодолеть кризис и наладил выпуск упаковки, которой сегодня пользуются десятки российских производителей продуктов питания. А недавно компания предложила рынку совершенно новый материал — пленки с нанодобавками.
ВЕДУЩАЯ: Как вообще пришла идея? Почему решили заниматься такой высокотехнологичной упаковкой?
Алексей ГОНЧАРОВ: Давным-давно люди озадачены — каким же образом донести продукт до конечного потребителя без того, чтобы изменились его свойства, он испортился, еще что-то произошло с продуктов. Поэтому все думают — как это сделать. Но при этом существуют ограничения ценовые, когда можно, конечно, придумать сверхупаковку. Но если она будет стоить как кусок золото, то это никому не интересно. Поэтому, конечно, модификация существующих полимеров — это та самая идея, великая идея, которой сегодня занимаются все европейские страны.
КОРР.: Идея улучшать свойства упаковочных материалов с помощью наночастиц появилась не случайно. Заниматься нанотехнологиями Гончаров начал еще 15 лет назад, работая в научно-исследовательском институте. В компании «Уралпластик» бизнесмен создал собственные Arena di или просто исследовательский центр, в котором разработали пленку нового типа.
Константин ДЕМЕТРИУ, управляющий директор РОСНАНО: Алексей Гончаров — это такой генератор идей. Когда с ним общаешься, постоянно понимаешь, что у него разные бизнес-идеи, он занимался разными бизнесами. И в упаковке он нашел себя. Он нашел ту нишу на рынке, он нашел предприятие. И он создал очень эффективно работающую компанию.
КОРР.: Вместе с компанией РОСНАНО Алексей Гончаров строит под Екатеринбургом завод, где уже в этом году начнет выпускать упаковку нового типа. В проект будет вложено около 2,5 млрд рублей, из них около миллиарда рублей инвестирует РОСНАНО. Создатели производства надеются, что их продукция займет до четверти российского рынка высокобарьерных пленок.
ВЕДУЩАЯ: Как вообще относитесь к трудностям в работе?
Алексей ГОНЧАРОВ: Та система, которая выстроена в государстве, она не поддерживает в принципе развития никакого — ни малого, ни среднего бизнеса — ничего. Таможня на сегодняшний день, я считаю, наверно, главный враг развития у нас в стране, потому что завезти сырье — это полная проблема. Все это сырье облагается дополнительными пошлинами, хотя мы это сырье не производим в России совсем. И, естественно, мы подрываем всю конкурентоспособность поэтому. Иностранцы просто уже стреляются, когда им говоришь — в России покупают оборудование. Для них это просто стрельба, потому что два месяца они будут сидеть и рисовать бумаги. Запчасть просто не ввезти в страну.
ВЕДУЩАЯ: Логичный вопрос тогда — почему в России?
Алексей ГОНЧАРОВ: Потому что я живу в России, потому что я считаю, что это моя родина. И как бы, и здесь гигантские возможности. И почему мы должны из-за того, что есть недоброкачественные какие-то чиновники, почему мы должны бросать свою родину и убегать в Америку или еще куда-то?
КОРР.: Алексей Гончаров — один из тех людей, которых увлекает все новое. Кроме бизнеса у него немало других хобби. Одно из главных — мотоциклы. На двухколесном железном коне предприниматель не только путешествовал по Уралу, но и объездил Европу, Америку и Африку.
Алексей ГОНЧАРОВ: Мотоцикл, конечно, для меня это такая жизнь как бы другая. Мне она необходима постоянна. Я люблю играть в гольф. Я очень люблю горные лыжи. То есть я веду очень активный образ жизни.
ВЕДУЩАЯ: Вам действительно интересно все.
Алексей ГОНЧАРОВ: Все абсолютно.
ВЕДУЩАЯ: Если задуматься сейчас о будущем, вот, к примеру, как вы себе представляете как изменит нашу жизнь то, что вы сейчас производите, то, что, возможно, будете производить. Как изменит нашу жизнь лет через 20?
Алексей ГОНЧАРОВ: То, что я начну производить сегодня — это один из маленьких шагов, который должен привести к модернизации в целом всей страны. То есть потому что начиная производить высококлассные материалы, я вынужден это производить в условиях, которые приближены к европейским. Естественно, исходя из этого, 300-400 человек, которые у меня будут работать — это уже люди с измененной ментальностью. Их дети уже будут по-другому думать. Сам продукт, который мы сможем упаковывать и то, что мы можем предложить нашим клиентам, естественно, он за собой тоже потянет модернизацию пищевых предприятий. То есть у них появляются новые возможности производить такой продукт, такой продукт. Есть материал, в который они могут это упаковать.
ВЕДУЩАЯ: Последний традиционный вопрос: ваша формула бизнеса.
Алексей ГОНЧАРОВ: Моя формула бизнеса — это, наверно, внутренняя такая пружина амбициозная, которая постоянно меня подпихивает и говорит, что надо что-то сделать лучшее, что-то более амбициозное, что-то более интересное. То есть, ну, просто то, что меня толкает вперед. Я бы так сказал.
ВЕДУЩАЯ: Такова формула бизнеса Алексея Гончарова. Теперь вы тоже в курсе. До встречи!
Интервью с Алексеем Гончаровым, генеральным директором ЗАО «Уралпластик-Н»
Алексей Гончаров. Фото: expert.ru
Новый высокотехнологичный пластиковый бизнес стремится занять все больше ниш на рынке, боится промышленного шпионажа и требует новых потребительских стандартов Выпуск гибкой полимерной упаковки, модифицированной нанокомпозитами собственного производства, готовится начать уже в этом году ЗАО «Уралпластик-Н» (Арамиль, Свердловская область). На проектную мощность - 24 тыс. тонн упаковки в год - предприятие намерено выйти в 2013 году. Объем продаж по проекту к 2016 году должен составить 5,2 млрд рублей. Общий объем инвестиций - 2,3 млрд рублей. Срок окупаемости - пять лет. Это один из трех в Свердловской области проектов, уже осуществляемых бизнесом совместно с Роснано.
Арамильская площадка стартовала с «нуля», получив одобрение на сделку и финансирование в 2009 году. ОАО «Роснано» вошло в проект деньгами - 48% компании у нее в собственности. Генеральный директор ЗАО «Уралпластик-Н» Алексей Гончаров считает, что Роснано - хороший партнер для работы в России: он взял на себя не только консалтинг, финансирование, обучение персонала, но самое главное - поддержку проекта. «К сожалению, без помощи на уровне государства все новые товары в России не двигаются, поскольку наши рынки не зависят, как за рубежом, от регламентов - как и во что упаковывать», - говорит Гончаров.
Тонкое решение
- Алексей Иванович, зачем понадобился проект?
Модифицирование композитами, содержащими наночастицы, - одно из направлений наноиндустрии на рынке полимерного сырья, стремящейся сделать продукт более экономным, получить дополнительные свойства материалов. Сегодня весь мир озадачен снижением веса и цены упаковки. Чтобы добиться этого без потери барьерных, физико-механических и прочих свойств, важных для сохранности продукта и его логистики, необходимо изменить структуру пленки наномодифицированными добавками. Иначе достигнуть заданных свойств в полном объеме невозможно. Потому мы и взялись за проект. Это наше ноу-хау: сами, в контакте с мировыми лидерами отрасли, разрабатывали и химию процесса, и оборудование. В нашей стране мы первые используем эти технологии в комплексе.
Начинаем производить как собственно нанопленки, так и сырьевую составляющую - гранулы с нанодисперсными добавками, которые изменяют конечные свойства пленки. Я утверждаю, что наша продукция самая технологичная. Потому что при покрывных технологиях возникают риски контакта нанодобавок с человеком, они не до конца еще исследованы и пугают Европу. А наша технология позволяет прятать наночастицы внутрь пленки, тем самым делая их на 100% безопасными. Добавки прочно связываются со структурой пленки, потому что являются ядрообразователями в химической цепочке.
- Аналоги на рынке есть?
Поскольку в России мы единственные, кто применяет эту технологию, на внутреннем рынке конкурентов пока нет. Сопоставляются три параметра пленки: барьерные свойства, физико-механические и определенные специально заданные, например твист-эффект (эффект памяти), светонепроницаемость, эффект бумаги и прочее.
Пленка нужна тем современным предприятиям, транснациональным корпорациям, которые хотят дать более тонкое упаковочное решение - чтобы меньше выбрасывать в окружающую среду, лучше сохранить продукт, донести его со всеми вкусовыми качествами до конечного потребителя. Самый главный эффект, которого мы достигли, - снизили толщину нанопленки на 20%.
- Как она стала тоньше?
С помощью добавок. К сожалению, для вас научные идеи, которые здесь используются, закрыты: конкуренты не дремлют. Автор этих идей работает у нас в исследовательском департаменте, где разрабатывают новые виды пленок. Я считаю, что в стране по пленкам у нас самая сильная команда. Поиск решений происходит, когда новый продукт с новыми свойствами на традиционных материалах реализовать невозможно. Смотрим сначала то, что «поближе»: можно ли модифицировать имеющееся сырье. Нанотехнологии и являются тем, что «поближе». А искать «подальше» означает строить новые гигантские химические заводы. В России качественное сырье - имеется в виду первичная основа, та, что перед наночастью, - вообще не производится. Приходится завозить.
- Вы опять не называете, что именно и откуда?
Из-за жесткости конкуренции на рынке, где все мечутся в поисках нового: у кого бы чего подглядеть. Большинство ведь не генерирует новые идеи. Такой несколько китайский у нас рынок.
- Можно ли в принципе защититься от промышленного шпионажа?
Невозможно. Я не уверен, что у меня на предприятии его нет. И ведь законодательно не взять за это штрафные! Поэтому закрываем информацию. Разработками, которые легли в основу совместного производства с Роснано, мы занимались более пяти лет. И только когда образовалась гос¬корпорация, появилась возможность их внедрить. В запасниках еще много идей, которые хотим реализовать в ближайшие лет десять. Но главное сейчас - отработка проекта, который профинансирован.
Заявок в Роснано подают тысячи, но обретают поддержку очень немногие. Как вам удалось достучаться до госкорпорации?
Мой путь был предельно стандартный: заполнил заявку у них на сайте. С первого раза не удалось донести до экспертного совета коммерческую идею. Переписали проект, снова подали. Потом еще раз переделали идею до предельно понятного варианта для экспертов-нехимиков. Сработало! Доходность бизнеса эксперты Роснано посчитали, и он им понравился. Корпорация же не может раздавать деньги бесплатно.
- Многие не хотят отдавать Роснано часть бизнеса.
Не хочешь - не отдавай. Иди в банк, бери кредит под 15 - 18% и попробуй не умереть через год. Других вариантов нет. Роснано - инвестор на пять лет развития, на шестом году выходит из доли, продает ее публично профильным инвесторам или размещает через IPO. Задача корпорации - заработать максимальное количество денег для государства. Я имею право выкупить свою долю.
- На какой объем продаж рассчитываете выйти через пять лет?
На 5 млрд рублей в год, то есть мы должны вырасти в четыре раза к нынешним 1,2 млрд рублей.
- Это хорошие темпы?
Много быстрее рынка. Это будет значительное импортозамещение, огромное количество некачественных производств после запуска новой площадки с рынка уйдет.
- Насколько дороже нанопродукция и как сужает потребительское поле?
Продукция массового спроса и нацелена на снижение цены квадратного метра для людей, которые умеют считать.
В тоннах эта пленка дороже, но за счет того, что она тоньше, цена метра дешевле, что для клиента важнее. И внешне пленка будет выглядеть намного лучше, чем та, что сегодня есть на рынке: более глянцевая, прозрачная, приятнее на ощупь. Будем делать и эксклюзивные вещи для единичных потребителей.
- Повышение капитализации компании необходимо?
Да, через пять лет Роснано должно вый¬ти из бизнеса максимально выгодно. Целое подразделение в Москве работает на тему повышения капитализации поддерживаемых компаний. Они это делают лучше, чем мы. Поэтому такое разделение труда: я занимаюсь производством, бизнесом, озадачен запуском нового завода и выпуском новых продуктов. Для меня это важно: успешно сделаю продукт - раскрутить компанию партнерам будет проще.
- Роснано основной инвестор или кого-то еще подтянет?
Пока неизвестно. Амбиции же нашей команды возрастают оттого, что видим новые ниши, которые появляются на рынке. Их необходимо занимать или это сделает кто-то другой.
Не войдешь дважды в реку
- Каковы ваши позиции на рынке?
Рынок гибкой полимерной упаковки включает сотни видов пленок для пищевой и непищевой промышленности, логистики и пленки для теплиц, автомобилей и так далее. Поэтому точно сказать, какую долю рынка мы занимаем, невозможно.
- При жесткой конкуренции - и не меряете долю?
Меряем, но спрос очень динамичен, рынок развивается скачками: периодически компании-потребители «устают» стоять на одной точке, происходит взрыв спроса, начинают строиться заводы-производители. Часто происходят замены: сегодня потребитель использовал одну упаковку, а завтра продукт усовершенствовал и перешел на другую к другому поставщику. Этот рынок течет как быстрая гигантская река, в которую не войдешь дважды, чтобы сопоставить.
- Но известны параметры игроков?
По объемам продаж на внутреннем рынке крупнейшие игроки-нероссияне - это производители из стран СНГ и Европы. Иностранные компании ввозят сырье беспошлинно, а продукт экспортируют в Россию уже с пошлиной 0,15%. А я получаю сырье с пошлиной 10%! То есть иностранные игроки по отношению к российским потребителям находятся в лучшей ситуации, чем отечественные. Надеюсь, наши законодатели в ближайшее время это выправят.
В России производством упаковочных материалов занимаются игроки малого и среднего бизнеса - по отечественным меркам. В Европе другая классификация, по их стандартам - я средний бизнес, по российским - крупный.
- Куда движется рынок?
Весь здравый мир и производство движутся в сторону экологичности, и мы туда же. Модифицируя пленки, мы устраняем необходимость упаковывать продукт в материал, содержащий в структуре разнородные составляющие (бумагу, фольгу и т.д.), что не позволяет вторично его использовать, в России он в основном выбрасывается на свалки. Мы получили продукт, который позволит 100-процентную вторичную переработку. Когда в нашей стране будет внедрена культура сбора и переработки отходов, что во всем цивилизованном мире - уже стандарт жизни, пленка приобретет еще большую актуальность.
В области упаковки все очень просто по своей зависимости: если я произвожу йогурт или мясо, нашпигованные химией, мне не нужны хорошие упаковочные материалы. Если произвожу продукты, полезные для человека, тогда мне необходим хороший упаковочный материал, который сохранит свойства продуктов. И чем лучше мой товар упакован, тем шире мои рынки: из Екатеринбурга я могу везти его хоть во Владивосток. Всегда будет существовать цель сохранить продукт от вредных воздействий окружающей среды и доставить его конечному потребителю в первозданном виде.
Американские и европейские директивы детально описывают, как продукт должен перерабатываться и упаковываться, каким качествам должна соответствовать пленка. Эти стандарты, в отличие от наших, обязательны к исполнению. А России нужны новые: в старых, созданных более 50 лет назад, прописана только пленка для теплиц! И на них сегодня ориентируется весь рынок. Госпредприятия делают большие закупки пленки. Таких пленок уже никто не производит, а стандарты управляют нашей жизнью. Поэтому сейчас во ФГУП «Всероссийский научно-иследовательский институт стандартизации и сертификации в машиностроении» инициативная команда экспертов (куда я тоже вхожу, помогаю классифицировать пленки) прописывает новые российские стандарты по упаковке.
- Какие еще факторы мешают развиваться рынку?
В первую очередь таможенные процедуры. Наша страна не производит технологичного оборудования для переработки полимеров и высококачественного сырья для производства упаковки, все вынуждены импортировать. Пошлина на оборудование установлена нулевая, но облагается такими нормативными документами, что о втором и третьем завозе начинаешь думать: а надо ли мне все это? Только амбиции бизнеса и двигают прогресс. Пошлины же на ввоз сырья выше, чем на ввоз готового продукта. Я могу догадываться, отчего происходит торможение: очевидно, у зарубежного бизнеса денег в разы больше для лоббирования своих интересов и товаров. Там за каждое предприятие будут биться на уровне президента. А в нашей стране сейчас догоняющее развитие пластика, производители очень слабы по отношению к мировым конкурентам, мы находимся далеко не в равных условиях.
Второй тормоз развития - высокая стоимость подведения коммуникаций. Подключение к газовым и электросетям также усложнено нормативами, процедурами. За рубежом только скажи, что хочешь газ или электроэнергию, и все будет сделано. Причем подключение к коммуникациям делает поставщик энергии и газа под ключ: от проекта до внедрения. Оплата берется только за потребление.
- Новая промплощадка - в Арамиле, потому что там сети дешевле?
Выносим производство из мегаполиса, хотя в пригороде не дешевле. В Арамиле была площадка, максимально подготовленная, чтобы в сжатые сроки в течение года запустить производство. Это и определило выбор. К тому же мэр Арамиля поддерживает развитие промышленности. Это важно, когда госчиновник хотя бы просто не мешает. Персонал поначалу будем возить, в перспективе - работать в ипотечном направлении.
- Куда этот проект продвинул компанию?
Для предприятия это возможность иметь будущее. На высокие ставки по банковским кредитам развивать производство очень тяжело, особенно в период кризиса. А участие Роснано позволило производству практически переродиться. В ходе проекта мы обновили парк оборудования, внедрили новые технологии, логистику, подходы к организации производства, новые продукты - все самое современное. Построили красивый, современный завод. Это другой мир, с помощью Роснано мы сделали и шаг на территорию Европы. Новая жизнь начнется в конце года с пуском завода, оборудование уже работает в тестовом режиме.
Реализация проекта шла негладко. Я потерял в сумме три-четыре месяца просто на том, что за кем-то ходил. Например, основные комплектующие пролежали на кольцовской таможне три недели - нам морочили голову с документами. На таких мелочах при масштабных проектах улетают месяцы. Поменял гигантское количество подрядчиков: новые производства абсолютно некому проектировать и строить. Западные проектанты не знают наших ГОСТов и СНИПов, а отечественные - новых технологий, они не знают ничего, хотя якобы имеют опыт и лицензии. В Арамиль приглашали проектантов из Питера, в Калугу - из Москвы, но и тот, и другой проект тридцать раз переделывали.
Продавцы воздуха
- Какой проект у вас в Калуге?
Строим еще один завод - Пенотерм, который также запускаем в октябре. Партнер и соинвестор по второй площадке - ВТБ. Там будет тоже новый продукт, не гибкая полимерная упаковка, а вспененные полиэтиленовые и полипропиленовые материалы. Это шумо- и теплоизоляторы, у них огромный спектр применения. Многие, установив их дома, спят как младенцы, потому что не слышат соседей, улицу. Эти материалы идут на звукоизоляцию межэтажных перекрытий, как подложка для теплого пола, ими утепляют стены, окна, сауны, бани, кровли, их используют авто- и электронная промышленность. Также эти продукты используются в качестве упаковочного материала. По этим технологиям и выпуску ряда продуктов в России мы - тоже лидеры и эксклюзивные производители. Там тоже есть нано и ноу-хау.
- На что претендуете с запуском площадки?
Этот рынок более узкий, мы намерены занять через три-четыре года 40 - 50%. Конкуренты только отечественные, потому что это рынок «воздуха»: из-за рубежа очень легкие вспененные материалы везти нерентабельно, в 40-футовом грузовике помещается всего 4 тонны. Лучше его производить недалеко от потребителя.
- В чем новизна калужского продукта?
В этом рынке все определяют три показателя: цена, свойства, например шумоизоляция, и уникальность продукта, эксклюзивность ниши - тут может быть что угодно, вплоть до «ковриков для садоводов». Это я говорю по отношению не только к калужской площадке, а вообще к российским рынкам.
Мы создаем за год до сотни новых продуктов, лидируем по цене и определенным свойствам. Растем постепенно, с рынком. С тех пор, как на Уралпластике в 99-м произошло перераспределение акций и поменялись собственники, компания выбрала основным направлением развития производство упаковочных и вспененных материалов. Прежняя продукция оказалась к тому времени никому ненужной. Мы перестроили старые цеха и закупили новое оборудование. Окупаемость проекта в Калуге (более 200 млн рублей) - три года.
Сравните по табличке
Да, всегда старались производить не то, что делает сосед, а разрабатывать и внедрять что-то новое. Быть как все - мне неинтересно. Хотя не факт, что лучше всегда тому, кто тратит деньги на разработки, чем тому, кто берет уже отработанное и просто тиражирует. Пример - Китай, который уже не знает, куда доллары складывать, при этом его основная задача - повторять то, что уже отработано в других странах, он этим наводняет весь мир. Но никто больше в мире не сумел такую систему построить.
- Насколько комфортно сегодня заниматься инновациями?
Некомфортно. С одной стороны, государство тратит гигантские усилия на открытие таких проектов, как Роснано, Сколково - направления все хорошие. Сделана верхняя суперчасть для развития. Но под это надо среду создать. Потому что инноваторы сталкиваются со средой, которая не ждет их с распростертыми объятиями. По объему инвестиций в нанотехнологии Россия - вторая в мире после Англии. Так надо и все остальное сделать, как у них.
- Каковы проблемы продвижения инновационных проектов?
Хочу, чтобы наши первые лица, которые принимают решения, сделали бы на одном листочке сравнительную таблицу: занесли в нее развивающиеся государства Европы, Японию, Китай, Америку и сравнили бы с нами, чем отличаемся в худшую сторону. Определили, где у нас проблема, и выровняли бы нас до вступления в ВТО.
- По каким пунктам нужно сравнивать?
Да по всем. Налоги, кредиты, сети, коммуникации, могут или не могут врываться непонятные люди в компанию. Давайте посмотрим, в какой развитой стране разрешено врываться в бизнес: везде запрещено, если деятельность компании не признается как угроза для государства. Все остальное - будьте добры, через суд. Таких репрессивных мер нигде нет. Я бы просто выровнял условия выращивания бизнеса и постарался взять из зарубежного опыта самое лучшее. И жестко внедрил.
- Но ведь что китайцу хорошо, то русскому смерть?
Не факт. Бизнес международен, не имеет границ. Мы постоянно говорим про русский менталитет, наш человек привык думать, что он ленивый, тунеядец и бездельник. Зачем играть на худших сторонах? Нужно показывать лучших людей. А у нас в СМИ постоянно показывают плохих и негативных. Что мы хотим воспитать в молодежи?
- Надвигается вторая волна кризиса - какие новые угрозы вы рассматриваете?
Самое большое, чего я опасаюсь, это паники, которая может начаться в банках либо еще где-то, и тех действий, которые предпринимают госчиновники - совсем не рыночных, в моем понимании. Вместо того чтобы спросить у предприятий: что сделать, чтобы вам было легче преодолеть кризис. Не гигантов и не монстров сырьевых, а тех, кто стремится к высоким технологиям. Просто людей, которые живут и работают в стране: что сделать, чтобы они пережили кризис комфортно.
Алексей, как Вы пришли в бизнес и помогло ли образование, которое Вы получили, Вашему профессиональному росту? Способствовало ли оно успешным шагам в бизнесе?
В бизнес я пришел так же, как и все постперестроечное поколение нашей страны.
Все предприниматели занимались всем подряд - всем, что могло приносить прибыль, чтобы прокормить себя и свою семью.
Основным, фундаментальным, образованием стал сам рынок, так как образование, которое в тот момент я получал в институте, было базовым и никак не способствовало успехам в бизнесе. Все познавалось на собственной практике. Это как раз то, чем российская система образования отличается от западной, где из университета выходит готовый специалист для работы в определенной области, а у нас - с базовым уровнем знаний обо всем на свете.
- Работа наемного топ-менеджера Вас совсем не привлекла?
Я предприниматель по натуре, поэтому меня никогда не привлекала работа наемного топ-менеджера. Я никогда не работал не просто наемным топ-менеджером, но и наемным рабочим. Я всегда создавал бизнесы, всегда создавал направления, в которых мог успешно развиваться, и в которых видел большой потенциал.
- В чем Вы видите возможности и недостатки отечественного рынка в плане развития бизнеса?
С одной стороны, российский рынок показывает гигантские возможности для роста малого и среднего бизнеса. Существует большое количество бизнес-идей, которые можно реализовать с огромным успехом.
С другой - практически полностью отсутствует инфраструктура для быстрого создания и вывода на производственные мощности инновационных предприятий. Очевидна монополия В общем, система работает сама по себе, а бизнес и его развитие идут сами по себе. В этом - самое большое несоответствие.
Есть задача и желание государства, чтобы бизнес развивался, но при этом сама инфраструктура на сегодняшний день не в состоянии обеспечить развитие.
- И что - абсолютно все государственные «институты», по-вашему, плохо функционируют?
Единственное, что на сегодняшний день функционирует хорошо, это арбитражные суды. Если раньше они работали только в пользу государства, то сейчас они очень четко оценивают обе стороны. И предприниматель имеет адекватные шансы на отстаивание своих законных интересов.
За последние годы я еще больше убедился в том, что первым лицам государства необходимо задуматься над реформой всей системы, которая обязана развивать страну, развивать малый и средний бизнес. Необходимо взять за модель успешные примеры тех стран, которые близки нам и, вероятнее всего, что это не европейские государства, так как у них другая ментальность и другая культура.
Нужно больше обучать в странах со схожей ментальностью талантливых молодых государственных служащих, которые могут привнести в нашу экономику все лучшее. Те специалисты, которые работают сейчас в органах государственной власти, зачастую не соответствуют необходимому профессиональному уровню.
С долей риска и авантюры
Чем Вы занимались до «Уралпластика» и почему в 2000 году Вам понадобилось покупать это предприятие, ведь оно было почти банкротом? Вы уже тогда четко видели перспективы его развития?
До «Уралпластика» я занимался швейным бизнесом. У меня были свои швейные фабрики, и я столкнулся с большим дефицитом термоклеевых порошков, которые наносились на прокладочную ткань для костюмов.
В то время практически единственным производителем данного продукта был французский химический концерн, который поставлял его по всему миру.
Тогда и возникла идея создания собственного производства термоклеевых порошков для отечественной швейной промышленности.
По этому направлению я работал с различными исследовательскими институтами.
Мы создали химию продукта - мелкодисперсных полиамидных порошков, это прототип нынешних нанотехнологий. Разработали оборудование. Я арендовал несколько больших цехов на «Уралпластике» и создал собственный небольшой исследовательский институт на базе завода. В нем работало порядка 15 ученых, которые разработали термоклеевой порошок и внедрили его в эксплуатацию
В тот момент, когда мы уже получали реальный результат от этой разработки, продавали новый продукт на швейные производства, вытесняли западных поставщиков на российском рынке, начались различные движения по захвату «Уралпластика». Поэтому мне ничего не оставалось, как выкупить предприятие, полностью нести за него ответственность, реанимировать его и начать его новую историю.
К сожалению, жизненный цикл полиамидных порошков не был длинным, так как легкая промышленность стала увядать под воздействием дешевого импорта из Турции и Китая. Бизнес был успешен и востребован, пока страна шила сама для себя. Большое количество людей было занято в швейной промышленности, но со временем данное направление пришлось закрыть.
Производственный опыт «Уралпластика» совсем не пригодился? А персонал? Тоже пришлось многих людей поменять или большинство из них со сменой собственника все же смогло перестроиться к работе в рыночных условиях?
Производственный опыт «Уралпластика» не пригодился совсем, так как предприятие выпускало то, что рынку было не нужно. На заводе работало излишнее количество персонала, технологический уровень ослаб, руководители цехов и подразделений - пенсионного возраста, поэтому развиваться в ногу со временем и делать что-то новое были не в силах. Мы практически полностью поменяли команду.
Исходя из опыта, у Вас, наверное, появились какие-то свои представления о том, как должны работать производственные предприятия?
Чем больше работаю с производственными предприятиями, тем больше понимаю, что на заводе должно быть минимум людей. При этом производственный персонал должен обладать высокой квалификацией. Если мы хотим получать высокотехнологичный продут с хорошей себестоимостью и качеством, участие человека должно быть минимальным. Основное количество людей должно работать в сфере продвижения, услуг, сервиса этого продукта, в научно-исследовательских институтах, которые создают технологии для нас, но не на производстве.
На заводах должно быть минимум людей, тогда заводы будут устойчивыми, будут приносить прибыль и будут развивать все вокруг себя, так как им необходим дополнительный сервис на аутсорсинге.
Поэтому политика, при которой обращается внимание на количество рабочих мест, созданных на предприятиях, - много или мало, - в корне неправильная.
Необходимо смотреть на выручку на одного человека на предприятии и по этому показателю отслеживать его эффективность.
Диагноз - инновации
Условия для развития инноваций в России далеки от идеала. Но Вас это не смутило и тем более - не остановило. А как давно на «Уралпластике» вы стали заниматься инновациями и, в частности, модификацией полимеров? Кто у вас составляет костяк инноваторов?
Да, действительно, Россия не идеальна для развития инноваций. У нас абсолютно не развит рынок потребителя. Консерватизм, существующий на российском рынке, не дает быстро развивать новые инновационные продукты в ориентации на местный российский рынок. Во всем мире это регулирует государство, развивая малые и средние бизнесы. Крупные компании, как правило, уже подхватывают новые технологии, опробованные малыми и средними бизнесами.
Так как оборудование, которое ставят большие компании, более дорогостоящее и более производительное, им необходимо видеть, что рынок готов к данной технологии, он уже изменился и подстроился к новому продукту.
В России же отсутствует всесторонняя поддержка малых и средних инновационных бизнесов. Поэтому когда мы развиваем нанотехнологии или генную инженерию, к примеру, у нас в стране отсутствует потребитель для данных технологий. И когда в России создаются подобные технологии, в первую очередь, смотрят не на того, кто это купит у нас, а кто это купит за рубежом. Но в таких условиях развиваться довольно нелегко.
- Тогда получается, что цели и направления « Уралпластика» должны каким-то образом «взрывать» рынок?
Да, примерно так. Однако есть свои «но»…
Одной из основных наших целей на сегодняшний день является перестройка рынка. Мы шаг за шагом показываем преимущества новых материалов для наших потенциальных потребителей. И постепенно мы производим такую перестройку. Но изменение рынка в России занимает 5-6 лет, в отличие от Европы и США, где от момента разработки продукта до его полномасштабного вывода на рынок проходит 1-2 года.
Основные программы, направленные на развитие инновационных бизнесов, как правило, предусматривают трехлетний период, в течение которого необходимо создать продукт, выйти с ним на рынок и обеспечить возврат инвестиций.
При этом к инновационным командам предъявляются те же требования по кредитным ставкам и возврату инвестиций, как и к уже раскрученным и устойчивым бизнесам.
На мой взгляд, должно быть пересмотрено отношение к таким компаниям как РОСНАНО. Не могут к их портфельным компаниям применяться такие же требования, как к торговой сети, к примеру.
А компании, которые призваны сформировать новый технологический уклад, новые технологии, новый рынок, находятся в таких же условиях, как остальные бизнесы.
Необходимо пересмотреть такой подход. Иначе сама идея создания инновационных предприятий окажется неэффективной.
Идеей модификации полимеров уже много лет озадачены и в Европе. Ваша идея по производству высокотехнологичной упаковки на основе наночастиц - это исключительно собственное ноу-хау или где-то чуть-чуть подсмотрели?
Данной темой мы начали заниматься еще с 2000 годов. Уже тогда компания была инновационной и выводила на рынок новые продукты. Мы работали над созданием продуктов как маленький научно-исследовательский институт.
Мы выпустили самые первые пленки с твист-эффектом* и стрейч пленки.
С нашими пленками компания Chevron Phillips выставлялась на международных выставках. Мы много работали с различными исследовательскими центрами за рубежом над созданием полимерных материалов. И наша компания на протяжении более чем 10 лет является пионером в выводе новых видов упаковочных полимерных материалов на российский рынок.
В нашем ассортиментном портфеле существует материалы, которые не производит ни одна компания на российском рынке: упаковка для взрывчатки и полимерных ампул, реторт-упаковка, пленка, которая способна заменить фольгу, полимерная бумага, полимерные материалы с эффектом легкого открытия и с эффектом «антифог», который служит для предотвращения образование конденсата на поверхности пленки при высокой влажности, и многое другое. Поэтому мы всегда были и являемся достаточно крупными потребителями мастербатчей**, в том числе специального назначения.
По Вашим наблюдениям, какие проблемы в потреблении мастербатчей имели место в 2000-х годах и какие есть сейчас? Наверное, они и подтолкнули вас к проработке идеи?
Как в 2000 году, так и сейчас, в потреблении мастербатчей есть несколько проблем.
Самое главное - отсутствие стабильного качества. От поставки к поставке характеристики мастербатчей, их свойство переработки на технологической линии могут существенно отличаться. Соответственно, у нас возникает проблема производства полимерных материалов со стабильными характеристиками.
Также поставщики не всегда могут обеспечить нас мастербатчами именно с такими свойствами, которые нам необходимы для производства полимерных материалов нового поколения.
И еще одна проблема с закупными мастербатчами - это сроки доставки, так как мы потребляем только импортные композиты.
Поэтому мы давно начали разрабатывать эту идею. К тому же у нас уже были некоторые наработки в этом направлении в 90-х годах, когда мы производили полиамидные мелкодисперсные порошки. Полиамид, у которого температура плавления составляет более 200 градусов по Цельсию, за счет определенной технологии, которую мы применяли, начинал плавиться при 60 градусах.
Мы понимали, какие существуют возможности для изменения химии материала и его свойств, и мы начали разработки по изменению полимеров.
- Но ведь это огромные инвестиции!
Конечно. Для прямых изменений свойств полимера необходимы гигантские инвестиции, а для изменения его свойств через мастербатч требуются не такие глобальные вложения.
Мы пришли с нашей идеей в РОСНАНО, так как увидели в этом возможность для строительства нового завода. Иного способа реализовать нашу технологию просто не было. Инновационное предприятие невозможно построить на банковских условиях, которые существуют сейчас.
- … так новый проект ограничился одним ноу-хау?
Мы применили целых три ноу-хау в этом проекте: конструкция оборудования для производства мастербатчей, технология их производства и технология введения мастербатча в полимерную пленку.
- Наверное, пришлось по крупицам собирать информацию для ваших разработок? Где вы ее брали?
Всю необходимую информацию для наших разработок мы смогли получить только за рубежом, в России нет ничего для создания подобных технологий. У нас была попытка сотрудничества с новосибирским научно-исследовательским институтом по этой тематике, но они провалили данную работу.
Поэтому всю технологию разработали собственными силами в собственном R&D центре. Наши инженеры-исследователи участвовали в большом количестве выставок, конференций в Германии, Америке, Финляндии. Консультировались в различных научно-исследовательских институтах по всему миру. И на базе полученной информации была разработана наша технология.
Насколько известно, вашему проекту не с первого раза удалось получить поддержку РОСНАНО. Что в проекте не устраивало вашего будущего партнера? Сколько времени ушло на доработку проекта?
Это нормальный эффект. Так как РОСНАНО это, прежде всего, финансовый институт, который должен быть уверен в эффективности проектов. Наблюдательный совет выставил ряд замечаний по документации к нашему проекту. Мы исправили замечания, еще раз защитили свой проект, и он был одобрен Наблюдательным советом РОСНАНО.
Вся работа длилась один год с момента первого обращения в РОСНАНО до окончательного одобрения проекта.
Фото 1. Строительство экструзионного цеха на площадке в г. Арамиль
Материал тоньше, экологичнее - значит лучше. Но ведь и дороже. С одной стороны, вы убедили РОСНАНО в необходимости появления такого материала на рынке. Но еще, видимо, придется убеждать рынок в преимуществах нанопленки перед своими аналогами?
На рынке существует потребность в более тонкой пленке, если такая упаковка не портит эстетику конечного продукта и безопасна для конечного потребителя, в том числе для детей. Также существует необходимость сделать пленку, похожей на бумагу, убрать фольгу из структуры барьерных пленок, чтобы сделать 100%-ый рециклинг, чтобы мы не загрязняли окружающую среду
Существует потребность за счет определенной пленки понимать, свежий ли продукт внутри. То есть существует огромное количество свойств, которые сегодня необходимы потребителям упаковки.
Стандартный полимер не может дать это заказчику, поэтому мы, определяя потребность в конкретных свойствах упаковочного материала, начинаем моделировать наш продукт под конкретного клиента и вместе с ним создавать этот новый продукт.
Фото 2. Телемост Арамиль-Москва. Официальное открытие завода
- Сколько времени на это уходит?
Данный процесс достаточно долгий. После получения необходимых свойств пленки начинается разработка мастербатча и полимерного материала, которая занимает от 6 до 9 месяцев. Далее проходит тестирование на площадке заказчика. Затем - цикл тестирования упакованного продукта в розничных сетях. Для некоторых проектов клиенту необходимо приобретать новое фасовочное оборудование. Поэтому некоторые проекты, от начала разработки до полномасштабного вывода продукта на рынок, длятся 3-4 года. Но это стоит того. Так как наш клиент получает новый продукт с добавочной стоимостью для конечного потребителя.
Борьба с «монстрами»
- Как «разворачивался» запуск проекта - строительство завода? С какими «монстрами» пришлось сражаться?
- «Монстров» было действительно не мало!
Во-первых, у нас возникли большие сложности с проектными организациями. Так как мы были в рамках очень жесткого бюджета, мы не могли привлечь иностранных проектантов, поэтому проводили тендер среди российских проектных команд. Выбрали проектную компанию из Санкт-Петербурга. Это была наша первая «стыковка» с некачественной работой. Они переделывали все чертежи по 20 раз, при этом сорвали все сроки почти на год. Никакого сервиса, поддержки. При этом компания имеет все лицензии.
В таком положении находятся очень многие организации. Поэтому вопрос, каким образом происходит лицензирование, как функционирует СРО (саморегулируемая организация), должен строго отслеживаться государством.
Второй «монстр» - это строительные бригады: мы поменяли 26 бригад. Сроки срывали, уровень качества нас не устраивал, и, самое главное, ни одна бригада не обладала необходимым опытом.
Потом мы столкнулись с тем, что на рынке не так просто купить даже силовые кабели.
Далее нас «удивили» энергообеспечивающие компании, которые, с одной стороны, готовы обеспечивать нас энергией, а, с другой стороны, сильно затягивают процесс. Все внутренние регламенты, которые существуют, до такой степени растянуты, что они удлиняют все сроки на год. То, что можно сделать за 1-2 недели, делается за год из-за внутренней бюрократии поставщиков энергии.
Кто составил костяк проекта и насколько проблематичным оказался вопрос подбора специалистов для производства?
Основной костяк проекта составила команда «Уралпластика» - специалисты, которые обладают хорошим опытом в нашей отрасли. Но также мы привлекли и дополнительных специалистов и новых производственных работников.
В нашей стране отсутствуют образовательные учреждения, которые готовят специалистов для нашей отрасли нужной квалификации. Люди абсолютно не готовы к тому, чтобы вставать к станку и работать. Обучение одного работника длится примерно 3-5 лет. Мы не говорим уже о технологах, обучение которых занимает 5-7 лет.
У нас собственная система обучения персонала, но это, как Вы видите, достаточно длительный процесс.
Фото 3. Речь Алексея Гончарова на официальном открытии завода. 26 октября 2011 г.
Продукты с использованием нанотехнологий, как правило, уникальны, а, соответственно, для их производства требуется и уникальное оборудование. Как здесь справились с проблемой?
Да, действительно, оборудование для нанотехнологий потребовалось уникальное. Поэтому для его производства мы выбрали несколько инжиниринговых компаний из Финляндии, Канады и Германии.
При отборе поставщиков для нас было важно, чтобы компания имела хороший референс-лист и большой опыт в разработке нестандартного оборудования, а также могла предложить решение в рамках утвержденного бюджета.
Одной из основных характеристик оборудования должна была стать его гибкость: возможность переходить с одного продукта на другой и возможность производить новые продукты.
Задача была очень сложной и нетривиальной, так как такого оборудования никто не производил. Поэтому мы столкнулись с рядом проблем. Это и нарушение сроков, и несоответствие характеристик заявленным.
До сих пор продолжается доналадка оборудования для того, чтобы добиться всех необходимых нам характеристик.
Фото 4. Фрагмент десятислойной экструзионной линии
Фото 5. Автоматическая система распределения и дозации сырья. 10 км пневматического транспорта
И что Вы можете сказать о работе с иностранными поставщиками? Какие рекомендации могли бы дать коллегам, которым так же, как и вам, предстоит взаимодействовать с иностранцами в вопросах разработки и поставки уникального оборудования?
Работа с иностранными поставщиками должна быть очень жесткой. На начальном этапе, в процессе формирования договора, должны быть предусмотрены все нюансы. Должны быть очень четко обозначены все необходимые характеристики и условия, при которых оборудование считается сданным в эксплуатацию.
Мой совет: «мучить» поставщиков до тех пор, пока все не будет устраивать, причем всю пуско-наладку как таковую необходимо производить уже на промышленных партиях. Только на больших партиях можно отследить все недочеты и недоработки!
Мы прошли инвестиционную фазу довольно успешно, несмотря на то, что нам приходилось вместе с поставщиками проектировать оборудование вплоть до болтов.
Предприятие, которое было в итоге создано в Арамиле, это предприятие «хай-тек» уровня Европы, США, Японии. То есть оно будет актуально еще ближайшие 30-40 лет.
Я так понимаю, этап запуска системы проходил непросто, как и подготовка ее к выходу на полноценное функционирование…
Этап запуска проходил очень тяжело. До сих пор поставщики сдают оборудование, дописывают программы, меняют внутри детали, которые, как выяснилось в процессе промышленной эксплуатации, не подошли для производства продукта.
Доводка оборудования, по нашей практике, после запуска в эксплуатацию составляет 1,5-2 года.
Устранение замечаний - это сложный и кропотливый процесс постоянных переговоров между заказчиком и поставщиком. Поставщик заинтересован в работе над новыми проектами, поэтому желаемый результат достигается достаточно жесткой политикой в отношении с поставщиками оборудования. И в этом процессе не может быть компромиссов, особенно если речь идет о сложном и нестандартном технологическом оборудовании.
Фото 6. Экструзия белой полиэтиленовой пленки
Фото 7. Цех глубокой печати
Цель по объему продаж нанопродукции в 5 миллиардов рублей в год уже близка? Как РОСНАНО помогает в ее достижении?
Учитывая все вышеперечисленные проблемы, на которые компания не могла повлиять в процессе проектирования, пуско-наладки и запуска, мы не можем говорить о том, что намеченная цель близка.
Хотя, по меркам нашей отрасли, мы все-таки достаточно быстро запустились, благодаря, в том числе, и поддержке со стороны областного правительства.
На планируемый объем продаж мы выйдем через 4-5 лет. Рынок наш не настолько гибкий и живой, как хотелось бы. Все очень консервативно, почвы для поддержки бизнеса не создано, кредитные ресурсы высокие. Именно поэтому развивать инновационные предприятия в сжатые сроки сложно.
Но мы движемся вперед, увеличиваем выручку ежегодно на 25-30%, запускаем новые проекты и начинаем сотрудничество с новыми клиентами.
РОСНАНО оказывает нам существенную поддержку в продвижении продукции, в осуществлении образовательных программ для наших сотрудников и потребителей.
Раз проект, два проект, три…
Насколько арамильский нанопроект сложнее и масштабнее ваших проектов в Калуге и Екатеринбурге? С открытием производств вспененных материалов было меньше проблем?
По сложности проекты одинаковые, но разные по масштабу. Арамильский проект больше примерно раз в 6.
Сложность переделов чуть больше, но подход к организации предприятия одинаков. Это - соответствие всем мировым стандартам.
Как и площадка в Арамиле высоко оценена мировыми производителями FMCG, такими как Nestle, P&G, так и площадка «Пенотерма» в Калуге высоко оценена Volkswagen, Samsung, Magma, LG
И это дает нам оптимистичный взгляд в будущее. Хотя с точки зрения экономики предприятие в Калуге - более тяжелый проект. К примеру электроэнергия, потребляемая «Пенотермом», дороже на 50%, чем электроэнергия в Арамиле, несмотря на активное развитие инвестиционных проектов в Калужской области.
Такой подход к затратам не сильно способствует развитию инновационного бизнеса.
Какие новые управленческие технологии вы запустили вместе с новыми производствами? Как организовали логистические процессы?
Внутренняя логистика на заводе была разработана немецкой проектной компанией и является наиболее оптимальной. Вообще все предприятия представляют собой закрытый контур с минимальными расстояниями от передела к переделу; вход осуществляется через специальное дезинфицирующее помещение, что обеспечивает чистоту на заводе.
В этом году мы запустили «кост-менеджмент»***, который позволяет оптимизировать все материальные и нематериальные потоки на предприятии.
Практически завершена полная автоматизация производства в ERP системе.
Также мы используем технологии наших западных партнеров и клиентов в области качества и производства. Активно используем западный технологический консалтинг для постоянных улучшений.
Российский консалтинг нам необходим для обучения персонала, командообразования, повышения квалификации.
Справка
*Пленки с твист-эффектом разработаны специально для кондитерской промышленности. Эффект твиста достигается благодаря тому, что материал основного слоя пленки ориентирован в одном направлении и обладает высокой остаточной деформацией, т.е. способностью сохранять скрутку при упаковке конфет. Следует отметить, что изготовление этого вида упаковки является достаточно сложным технологическим процессом, требующим использования дорогостоящего оборудования и пленок хорошего качества - со стабильным скольжением, высокой жесткостью и сворачиваемостью.
Пленки с «твист эффектом», как правило, состоят из 3-х и более коэкструдированных слоев из полимерных материалов - полиэтилена, полипропилена, полистирола, поливинилхлорида, внутренний из которых, выполняет функцию сохранения и поддержания придаваемой формы.
**Мастербатчи - это принятое в обиходе название концентратов пигментов, красителей и модифицирующих добавок. Название произошло от английского термина masterbatch , т.е. концентрат, обеспечивающий окрашивание и модификацию полимерных изделий.
***Кост-менеджмент (КМ) - метод эффективного управления затратами. Основная цель КМ - создание на предприятии особых механизмов, обеспечивающих постоянное снижение себестоимости продукции в целях сохранения ее конкурентоспособности. Действие такого рода механизмов начинается в момент разработки продукта, продолжается в процессе производства и реализации и заканчивается только тогда, когда продукт снят с производства по той или иной причине.
Подготовила Ольга Лазарева
Мы привыкли к тому, что новые технологии создают либо по заказу больших компаний, либо на базе старых, еще советских научно-исследовательских институтов. Но мы не привыкли к тому, чтобы отдельный владелец средней компании строил свой бизнес на изобретениях новых технологий, — не принято так в России. Алексей Гончаров, владелец предприятия «Уралпластик-Н», напротив, всю свою коммерческую карьеру нанимает технологов, чтобы затем производить то, чего раньше на рынке не существовало.
Человек строит собственный завод. Большой завод — несколько цехов с новеньким оборудованием вовсю монтируются в пригороде Екатеринбурга. Делать здесь будут полимерную пленку. Сюжет не романтический, поскольку упаковка — не полет Гагарина на Марс и не поиск бозона Хиггса на Большом адронном коллайдере. Тем не менее человек, о котором идет речь, строит завод со своей командой, стараясь применить все современные знания в технологии и современной логистике.
До того он так же увлеченно делал термоклеевые порошки, перерабатывал металлургические отходы, шил одежду, торговал. Свою картину мира он формирует в ходе столкновения интересов своего дела и окружающей реальности. Очень мужской подход, надо сказать.
И, кстати, о романтике: один завод у него уже есть, и там японскую линию, ранее производившую пленку для космической промышленности, он как раз переоборудовал под производство упаковочной пленки. Потому что космической пленки стране нужно не очень много, а продукты пакуют каждый день.
Зовут человека Алексей Гончаров , он владелец обоих заводов и крайне редкого в нашей стране мировоззрения — предпринимательского. Мы разговаривали с Алексеем практически целый день — в офисе, на старом предприятии, в поездке по Екатеринбургу, на строящемся заводе. И все время было ощущение, что это не я беру у него интервью, а он сам хочет показать мне свою картину мира: он мгновенно переходил от частных вещей к обобщениям, а мне оставалось только записывать.
О деньгах из воздуха
— Я начинал полностью с нуля. Сначала текстиль. Шили все: одежду, шторы. На дому людей нанимал, потом ателье, потом даже большие швейные фабрики были. Продавали на рынках, с машин, через магазины. Это год 90-91-й.
В те годы были люди, которые что-то производили, но не умели продать. С другой стороны, был дефицит. И я видел, куда продать. Тогда минимальная доходность была 150%, что бы ты ни делал. А было и 1000%.
Ну, как это происходит… Сидишь за чашкой чая с человеком, он тебе говорит: «Есть интересное направление. Проблема — закупить и привезти такую-то ткань. Если получится, то сможем заработать 500%» . За материалом очередь на год вперед, к тому же производитель ткани монополист, и очень коррумпированный. А я подбирал такие варианты, по которым мы брали этот материал даже без денег.
Предприниматель может сделать деньги из воздуха, главное — уметь просчитывать миллион вариантов и рисков… Я шел сам и развивался без чьей-либо помощи.
Об образовании
— Для России институт — не путевка в жизнь. Я окончил институт по специальности «экономист-менеджер», но это неважно, для реальной жизни это образование неприменимо, применимо только системное мышление, которое воспитывается в институте. Мне больше родители дали: я воспитывался в среде инженеров, ученых, руководителей, и у меня семьей были поставлены границы, которых я не перешагиваю.
Плохо, наверное, другое: в своей жизни я проработал наемным сотрудником всего несколько месяцев, а лучше сначала поработать в системе, чтобы потом не изобретать велосипед. Я уже в самом начале зарабатывал хорошие деньги, но много и терял, ведь рынок — это не бочка с медом. Есть прибыль, но есть и потери. Если бы на тот момент был опыт или старшие товарищи, то еще быстрее бы шел и более выгодно распоряжался деньгами.
О личном шофере
— Я сам вожу. Не потому что люблю, а потому что не вижу в персональном водителе необходимости. У меня есть знакомый швейцарец, миллиардер, он тоже так считает. Не знаю, есть ли у него вообще служебная машина.
О мотивации
— Я себя не чувствую богатым человеком, и деньги не являются для меня главным интересом. Я человек любознательный и общительный, а информации вокруг море. У нас работала сотрудница, племянник которой занимался наукой. Основная тема была — создать микроорганизмы, перерабатывающие отходы жизнедеятельности человека. И я предложил ему: «Банду соберешь?»
Ну, и стали работать. Потом я увидел, что ученые не полностью загружены, начал подбрасывать им более приземленные темы. Тогда мы разработали полиамидный термоклеевой порошок для швейной промышленности, который завозился из Европы, и ряд конструкционных полиамидов для машиностроения. За год реализовали этот проект. Вот так я стал заниматься химической промышленностью. Бог протягивает руку, нужно хвататься.
Это была высокая химия — цеха, оборудование, в Прибалтике нашли институт, который сконструировал криогенные мельницы — делать мелкодисперсный порошок полиамида. Потом я измучил здесь всех, чтобы они довели до ума машину, — на «Уралмаше», в ОКБ «Новатор», на оптико-механическом заводе… Очень сложная была техника. А потом я всех прогнал, так как они, видимо, могут делать только ракеты, и я в ужасе был от того, как они их делают. Мы сами технологию доработали, и пока была в России текстильная промышленность, я, можно сказать, королем был. А потом наша страна решила, что вещи нужно из Китая и Турции завозить.
О рисках
— Наверное, я был одним из первых, кто начал завозить высокотехнологичное сырье для новых продуктов. И мы стали делать то, что нужно рынку, — упаковку. «Уралпластик» — старый завод, здесь корпуса еще с 41-го года. Н-да, все время ремонтировать нужно… В середине 90-х здесь были неплохие технологи. Но у них не было тех подходов, которые требовались рынку. Завод работал по инерции, делал сырье и так называемые товары народного потребления — тазики, игрушки, пленку для теплиц. Долги по зарплате и воровство — что можно, все на рынок тащили.
Завод принадлежал работникам, двум с половиной тысячам человек. Я скупил у них акции. Если бы не скупил, то не знаю, что было бы: их уже бандиты вместе с милиционерами стали рвать на части.
Скупать было трудно, в прямом смысле с риском для жизни. Либо я забирал предприятие и прекращал гонения на него, либо меня бы не было уже сейчас. Но у меня были профессиональные помощники: юристы, пиарщики, специалисты по ценным бумагам. Когда ты ввязываешься в такое, твои люди должны быть умнее тех, которые им противостоят.
О кредитах
— Я стал собственником, и мы реанимировали японскую линию, которую завод приобрел еще в перестройку и использовал для производства материалов для скафандров. И покупали оборудование — на свои деньги и венчурные деньги знакомых. Потому что на банковские кредитные ставки в те далекие 90-е и в начале 2000-х годов строить производственный бизнес было нереально, да и сегодня ставки от 10 до 18% считаю неподъемными для производства. Ведь бизнес в России в основном стоит на монопольных компаниях, а не на малом и среднем бизнесе, который и является потребителем всего нового.
Всего на оборудование пришлось потратить с десяток миллионов долларов. Кроме того, был жилой фонд, в котором на то время уже не жил ни один работник предприятия, и, чтобы избавиться от него, пришлось тоже отдать очень много денег государству. Вместо того чтобы инвестировать в производство, помимо налогов, я финансировал ремонты теплотрасс и прочую ерунду, не связанную с заводом.
О философии
— Когда я пришел на «Уралпластик», то пришлось бороться с массовым воровством и некомпетентностью. Я уже знал тогда, кто на что способен, все ведь строилось на единицах людей. Сейчас в среднем у нас сотрудник тысячу баксов зарабатывает в месяц. А бывает и две-три, все от них зависит.
Основная философия производства должна быть такой: на производстве нет людей. Люди должны быть только в сервисе: обучать, ремонт делать, в магазинах работать, в ресторанах, наукой прикладной заниматься, торговать, строить и в целом делать то, что делает основное население в мире. Если мы хотим иметь много качественных и дешевых товаров, все должно быть автоматизировано и работать без людей. Тогда будет гигантское предложение на рынке сервиса и услуг.
У нас же наоборот. Я вот сейчас завод строю, ничего ж купить здесь нельзя, все из-за границы везу, и качественных подрядных организаций нет, все по нескольку раз переделывают.
Посмотрите, в Шотландии бюджет государства на 60% состоит из услуг и сервисов, несмотря на то что они в море добывают нефть. Нефть, видимо, вредна для страны, потому что мышцы жиром зарастают.
Давайте посмотрим всю цепочку добавочной стоимости от нефти до конечного продукта: если баррель нефти стоит, допустим, 110 долларов, то на конце цепочки я покупаю полимерное сырье по полторы тысячи евро за килограмм, а краску — за 6-9 тысяч евро. Эта цепочка миллиарды стоит. И мозги, и отсутствие коррупции. Если есть коррупция, она эту цепочку разрушает.
Об азиатской ментальности
— Иногда забываешь, что у нас азиатская страна, — ставишь новую технологию, а рынок еще не готов. Люди очень консервативные, и это, конечно, на них же и отражается, так как производители боятся выводить на рынок новые и лучшие продукты. Ну и у нас, естественно, все самое современное порой получается ввести только через десять лет после Запада, так как потребитель не готов. Мне кажется, здесь очень важна просветительская роль государства.
В конкуренции у нас такой «китайский» менталитет. Никто не придумывает, а только смотрят, что у других хорошо идет. Как только мы запустились, такие предприятия стали открываться одно за другим, только неподалеку от нас открылось шесть таких предприятий. Человек открывает предприятие, думает: «Торговать буду в стопроцентном демпинге, подожду, пока умрут все конкуренты» . Это вот бизнес по-русски.
О полимерах
— Сама по себе упаковка мне неинтересна, просто в руки попалась. Мой интерес — создать компанию, которая не просто делает новые продукты, а формирует рынок, приближая Россию по технологиям к развитым мировым государствам.
Сейчас задача — сделать новое российское сырье на нефтехимии. Все современное технологичное сырье производится за границей, а мы хотим сделать свое. Что для этого нужно? Добавить какие-то вещества в состав полимеров — диоксид титана, наноглины, да много чего, до 50 компонентов. Добавка должна быть правильно подобрана, чтобы придать именно те свойства, которые нужны потребителю, уменьшая толщину, или добавляя барьерные свойства, или еще то, что хочет заказчик, чего невозможно добиться на обычном сырье, — это вот и есть нанотехнологии. Мы можем сделать пленку на 20-30% тоньше, чем та, которая есть на рынке. Здесь и отходов в окружающую среду меньше, и сырья меньше. Плюс новые области применения.
Это только кажется, что все пленки одинаковые, — у них разная проницаемость для газов, для жиров, термостойкость, прочность… Взять хорошо известный полиэтилен: это решето, он дырявый для кислот, газов, жиров, химии. Есть тема, когда всеми нами любимые продукты упаковываются в материал, проницаемый для жиров. И вот жиры проникают в нее и вытягивают краску и клей внутрь продукта. Почему у нас продукты такие? Потому что их стараются напичкать химией, чтобы подольше сохранить, — химия дешевле, чем хорошая упаковка. Вообще, если разбираться в упаковке, можно определить, покупаете вы химию или полезный живой продукт.
О новых проектах
— Мы еще производим высококлассные шумотеплоизоляционные материалы. Сейчас они все больше и больше становятся популярными, они экологичны и реально делают жизнь комфортнее. Производятся они на основе вспененного, разрешенного к контакту с пищей полиэтилена и полипропилена и также модифицируются нашими добавками. И в этом направлении у нас самая передовая в России команда.
С начала года мы уже производим наноматериалы, но на новом предприятии развернемся по полной! У нас научная группа — шесть человек. На аутсорсинг мы тоже кое-что отдаем, но когда нужно технологию разработать, отдать на аутсорсинг — все равно что выйти на площадь и прокричать, как я это делаю. Тем более что все уральские заводы, производящие упаковку, на сто процентов укомплектованы моими кадрами. Ну, пусть пользуются.
В нашем бизнесе нет серийного оборудования. Все уникально. Это работа наших ученых, финских, канадских, немецких. Мы даем техзадание, а потом производители делают по нашему заказу. Есть, конечно, вариант купить такой же экструдер, например, как у «Уралпластика». Тебе продадут, но без технологии ты получишь груду железа.
На новом заводе я ставлю ту технологию, которая должна быть. На старом месте я должен все снести для этого, а я не могу останавливать производство.
О «Роснано»
— Я считаю, что рождение «Роснано» — это просто крик души: «Давайте хоть что-то сделаем!» . Задумка очень хорошая — вытащить ту науку и те технологии, которые еще есть в стране. Да, их деньги сложные, их трудно получить, но это одна из немногих реальных возможностей для малого и среднего бизнеса найти финансирование на хай-тек-проект. Но «Роснано» — это не только деньги, это ресурсы для лоббирования на уровне государства, продвижения продукции, помощь в стандартизации и многое другое, необходимое для развития. Наш проект — 2,3 миллиарда рублей по общим инвестициям. Без «Роснано» я бы, наверное, не смог привлечь такие инвестиции. И важно, что это деньги для малого и среднего бизнеса. По миру ведь средний бизнес — до миллиарда долларов. Есть пример в США, когда компания с оборотом 30 миллиардов долларов была признана средним бизнесом, так как она не была монополистом и не определяла цены на рынке.
О таможне
— Законы, по которым работает наша таможня, сейчас являются главным тормозом в развитии российского бизнеса. Вот ввели нулевую пошлину для ввоза оборудования, но при этом обложили такими правилами, что иностранцы по два месяца рисуют бумажки, чтобы мне сюда оборудование привезти. И я ломаю голову. Запчасть стоит 50 долларов, а человек там две недели должен писать на нее бумажки. Это что за законы?
Мы покупаем краску по 10 евро за килограмм, она на спирте, и кому-то в голову пришло, что я из нее могу гнать водку и продавать. И вот нам поставляют специальную краску, заведомо дороже!
Львиная доля сырья, используемого в промышленности, ввозится из-за рубежа. Но при этом это сырье облагается огромными пошлинами. Причем во многих случаях готовую продукцию ввезти гораздо дешевле.
Нам мозги сейчас менять придется. Вот мы молодежь набираем, у многих уже испорчены взгляды чиновничьими заработками.
Я слышал, Медведев хочет сократить чиновников на сколько-то процентов, а в моем понимании нужно раз в десять сократить. Тогда к нам пойдут лучшие люди, предприниматели. Сейчас физически людей нет.
О пробках
— У нас в Екатеринбурге, даже если останутся три машины, они будут стоять в пробках: логистика и Россия — вещи несовместимые. Я решал вопрос логистической развязки вокруг своего предприятия, приглашал специалиста из Турции, который занимался этими вопросами во многих городах мира. Он четыре дня сидел с видеокамерами, а в резюме написал: неправильно отрегулированные светофоры, повороты не в том месте, неправильное количество полос, число парковок.
Вот вы говорите, что в Москве обязали у каждого строящегося дома оборудовать парковку, но все на бумаге осталось. Ну, давайте посмотрим на этого бедного человека, который решил построить здание. Пришел он, ему говорят: не вопрос, вон проектный институт . А там завышают ценник в три раза. Потом за кусок земли ты заплатишь всем, за коммуникации, а потом еще про парковку… Да он думает: «Давай я лучше дам «капусту» на руку — и никакой парковки» . Потому что заработать-то нужно все-таки.
О силовиках
— Вы видели столько полиции за границей где-нибудь? Нет. А ведь у нас там молодые парни, с руками, с ногами. И стоят они на улицах, деградируют. Хотя былой милицейский беспредел уже в прошлом. Раньше, допустим, человек из УНП ко мне, крупнейшему налогоплательщику района, заявлялся прямо на переговоры и требовал какие-то документы.
Сейчас такого нет. Лишь бы не вернулось, конечно. Но ведь продолжают считать, что «эти воруют»: «Что он там такое делает? Предприятие развивает? Сволочь!» А у кого «они воруют», не задумываются — у себя я, что ли, ворую?
О газетах
— Газеты я почти совсем перестал читать. Ведь что они пишут? «Предприниматель изнасиловал школьницу» . Не преступник, а предприниматель! Потом смотришь, что это за коммерсант такой, а у него один киоск. Ну вот какое мнение о бизнесе может быть? На Западе лица у людей другие, а у наших — напряженные, потому что их этим дешевым фарсом кормят, с экранов поток негатива прет.
О России со стороны
— Я человек мира и труда, у меня нет привязанности, живу там, где работаю. А отпуск я провожу на мотоцикле, на гольф-поле, на лыжах. У меня «хонда» и «харлей», оба дорожники. Почти по всему миру проехался, иногда с компанией, иногда один.
Из-за границы Россия видна как на ладони. В Африке я открыл, например, что русские и африканцы очень близкие по ментальности: русскому человеку все бы само получить, не работая.
И я все пытаюсь понять, какая у России миссия. И пришел к выводу: быть всегда в запасном обозе. Как только начинается развитие, появляется кто-то, кто тянет нас в сторону. А сейчас есть шанс послать всех советчиков и догнать развитие государства. Очень много труда, но реалистично, потому что рынок у нас пустой — вон сколько перестраивать. (Показывает на ветхие некрашеные заборы у таких же некрашеных бревенчатых домиков в пригороде Екатеринбурга.) Собственно, все! Какая страна еще имеет такой кайф в развитии и приложении знаний и амбиций?
Алексей Торгашев
