Разграничение контроллинга и других подсистем управления. Контроллинг как современная концепция управления - реферат

1

Настоящая статья посвящена исследованию системы управления финансовых отношений предприятия в контексте контроллинга, обеспечивающих эффективность использования финансовых инструментов антикризисного управления. Рыночные методы управления предприятием требуют новых подходов, основанные на принципах эффективности. В связи с этим основной целью научной статьи является исследование контроллинга как способа сочетания финансового планирования и контроля в системе финансового менеджмента, обеспечивающего принятие стратегических и оперативных управленческих решений. Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе управления финансовой деятельностью предприятии. Методами научного исследования выступают приемы теоретического и эмпирического познания функционирования контроллинга как системы управления финансовой деятельностью предприятия. В заключение делаются выводы и обозначаются перспективы успешного развития контроллинга в России.

контроллинг

финансовая деятельность предприятия

финансовое планирование

управление предприятием

1. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2012. – 880 с.

2. Бигдай О.Б., Мануленко В.В., Садовская Т.А. Создание модели контроллинга прибыли в акционерном обществе // Финансы и кредит. – 2014. – № 24. – С. 19–29.

3. Джордан Дж. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP; пер. с англ. – СПб.: Эксперт РП, 2015. – 560 с.

4. Ивашкевич В.Б. Проблемы теории управленческого учета и контроллинга // Международный бухгалтерский чет. – 2016. – № 14. – С. 32–46.

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2012. – 240 с.

6. Саак А.Э. Информационные технологии управления. / А.Э. Саак. – Спб.: Питер, 2014. – 320 с.

7. Серебрянникова Т.Ю., Куртаева О.Ю. Внутренний контроль и контроллинг: концептуальные особенности // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 26. – С. 2–12.

8. Супрунова Е.А. Контроллинг и управленческий учет: расстановка приоритетов // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 38. – С. 24–38.

9. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2013. – 416 с.

Целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда делегированы функции управления предприятием его службам и отделам. В этом случае он им поможет в достижении общего максимально возможного положительного результата деятельности, являясь инструментарием рыночной экономики, при которой необходимость в централизованном администрировании снижается.

На первой стадии внедрения системы контроллинга своевременно сигнализирует его инструментарий о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы принять противодействующие меры своевременно. В итоге управление и контроль со стороны уступают место самоуправлению и самоконтролю, главная задача которых состоит в повышении ответственности каждого отдельного работника. К изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия он приводит лишь при таком представлении и содействует между ними лучшему пониманию. Опережающее предоставление возможности самостоятельно принимать решения управление, осознание личной ответственности максимально большим числом работников, которые обеспечиваются внедрением системы контроллинга, содействуя активизации процесса перемен, развитие без которых невозможно .

В контроллинге системный подход позволяет эффективно управлять глобальными и локальными стратегиями. На предприятиях современное планирование, и стратегическое планирование, особенно без современных методов стратегического и оперативного контроллинга, невозможно . Контроллинг управляет, корректирует и контролирует оперативными и в планировании стратегическими аспектами, управляет и формирует системой внутренней отчетности и учета. В ближайшее время и в России в системе управления предприятием контроллинг должен занять достойное место. Этому должна содействовать необходимость введения на многих предприятиях системы антикризисного управления. Антикризисная программа ориентируется на реформирование организации. Стратегия антикризисного управления, реформирования предполагает внедрение долгосрочного внутреннего планирования в реформируемых организациях. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь с системой контроллинга долгосрочного планирования.

Контроллинг играет важную роль в развивающихся инновационных процессах на предприятиях. Процессы внедрения и создания новой продукции эффективно контролируются уже сегодня и управляются службами контроллинга в России и за рубежом. Освоение технологии контроллинга повысить эффективность управления финансовой деятельностью предприятия. Контроллинг, как современная концепция управления финансовой деятельностью предприятия, интегрирует и координирует усилия различных подразделений и служб по достижению поставленных целей в рамках управления денежными потоками. Рассматривает весь комплекс поставленных задач для достижения конкретных целей: планирование, управленческий учет, разработка бюджетов, контроль и анализ отклонений от плановых фактических результатов деятельности, выработка оптимальных управленческих решений . Контроллинг, находясь на пересечении информационного обеспечения, учета, координации и контроля, занимает в управлении предприятием особое место: он связывает все эти функции воедино, координирует и интегрирует их, причем управление предприятием не подменяет собой, а лишь его переводит на качественно новый уровень. Контроллинг является на предприятии своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим в контуре управления обратную связь .

Необходимость появления такого феномена, как контроллинг, на современных предприятиях объяснить можно следующими причинами:

К системе управления предприятием дополнительные требования выдвигает нестабильность внешней среды:

Смещение на анализ будущего с контроля прошлого акцента;

Увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

Необходимость в непрерывном отслеживании происходящих во внутренней и внешней средах предприятия изменений;

Механизм координации внутри системы управления требует модернизация систем управления предприятием;

При недостатке релевантной информации информационный бум требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Происходит термин «контроллинг» от английского слова «control», которое главным образом переводится как «управление, охватывающее все его функции». Потому контроллинг представляет собой подсистему управления эффективностью производства.

С точки зрения применения в российской практике управления финансовой деятельностью предприятия наиболее интересным является метод целевых издержек «target costing» и в японском варианте его развитие - «kaizen costing». Это методы активного уменьшения затрат производства продукции. Система «target costing» является целостной концепцией управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующей функции превентивного контроля издержек, планирования производства новых продуктов и калькулирования в соответствии с рыночными условиями целевой себестоимости . Состоит идея «target costing» в том, что идет такой же процесс при планировании себестоимости, как и при планировании производства нового продукта: к разработке технологии достижения от постановки цели. Цена продукта определяется за счет маркетинговых исследований, то есть является фактически ожидаемой или рыночной прогнозной ценой. А величина прибыли для определения целевой себестоимости изделия, которую фирма планирует получить от него, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Система «target costing», таким образом, предусматривает, в отличие от традиционных способов ценообразования, расчет себестоимости изделия на основании предварительно установленной цены реализации .

Можно сделать вывод, что по своей природе концепция «target costing» является инструментом стратегического или перспективного менеджмента, который осуществляется на высшем уровне управления предприятием.

Кроме «target costing» в японских корпорациях используется и иной инструмент снижения затрат - «kaizen costing». Означает слово «kaizen» «усовершенствование, улучшение маленькими шагами». Цель «kaizen» заключается в усовершенствовании деятельности компании или отдельных ее подразделений за счет внутренних резервов. Поэтому нужно рассматривать «kaizen costing» как метод управления на иерархических низших уровнях управления на предприятии, т.е. поиск возможностей снижения затрат и обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта до целевого некоторого уровня в процессе изготовления изделий и разработки технологии.

Перенимать и примерять данные методы управления можно по-разному. Достаточно в одних случаях лишь перенять и осмыслить идеи, составляющие основу этих методов, а в других - можно в целом внедрить концепцию. Применение для отечественных предприятий системы «target costing» технически сложным не является. Необходимо лишь сформировать единую систему управления затратами. Эта система должна на разных иерархических уровнях управления и на разных стадиях жизненного цикла изготовления продукта решать одну и ту же задачу снижения затрат. Эти методы совмещаются легко с бюджетированием, формированием центров ответственности, планированием прибыли, различными оценочными процедурами и стратегиями ценообразования.

Успешное внедрение данной системы заключается в тесном взаимодействии между разными подразделениями аппарата управления. Разбалансированность внутреннего механизма, неадекватная корпоративная культура, амбициозные действия оспаривающих свое влияние менеджеров - это основные симптомы неблагополучия предприятия, где с самого начала внедрение «target costing» обречено на провал. «Target costing» - форма управления целевой эффективностью производства. Можно активно рекомендовать для практического внедрения этот метод отечественному менеджменту. Что касается системы «kaizen-costing», то можно рассматривать эту систему как средство роста внутренней эффективности предприятия. Таким образом, «target costing» и (частично) «kaizen costing» могут вполне пополнить арсенал менеджмента российских предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, и тех, которые работают в традиционных отраслях производства.

Объективная оценка практического опыта развитых стран отражает тот факт, что осуществляться предпринимательская деятельность не может без элементов планирования в рамках рыночной системы хозяйствования хозяйственной деятельности, государственного контроля. Осуществляется процесс государственного регулирования через воздействие на хозяйственную деятельность, экономику, а также реализуется через определение на определенных основаниях пределов публичного участия.

Система контроллинга интегрирует планирование, учет, маркетинг в самоуправляемую единую структуру, в которой цели и задачи предприятия четко определяются, а также способы их реализации и принципы управления . Начинаются основные сложности на стадии перепрофилирования под концепцию контроллинга системы менеджмента. Для принятия оптимального решения менеджерам необходимо иметь точные данные, причем подобные материалы должны быть достоверными, систематизированными и обработанными.

Доказана конкурентоспособность контроллинга практикой деятельности многих промышленных зарубежных объектов. Некоторые фирмы разрабатывают собственную внутреннюю концепцию управления, что позволяет им сегодня выдерживать на рынке конкуренцию. Основные направления в данной области развития теории особенно ярко раскрываются в проблеме определения на производимую продукцию оптимального уровня издержек, распределение на единицу продукции структуры затрат, выявление по местам их возникновения положительной динамики системы управления затратами, а также меры, которые способствуют созданию эффективного метода распределения прибыли .

Контроллинг позволяет оптимизировать с учетом определенной специфики модель управления предприятиями вне зависимости от масштаба деятельности. Система подразумевает четкое соблюдение принципа соответствия видам управленческих воздействий полномочий, принципа единства целей, а также принципа соответствия методов и форм деятельности, подчиняя их задачам управления. Особенно четко проявляется значимость контроллинга через систему прямого администрирования, мотивации, через индикативное и хозяйственное управление.

На многих предприятиях России в настоящее время еще нет четко сформулированной, единой и обоснованной концепции развития и формирования контроллинга. Задействованы зачастую лишь его отдельные элементы (знания, информация, управленческий учет, контроль, профессиональный уровень исполнителей и т.д.). А это внедрение в хозяйственную практику холдингов и корпораций контроллинга существенно тормозит. Существует в настоящее время острая необходимость установления на предприятиях такой системы контроллинга, где внутренний аудит и управленческий контроль выделялись бы в качестве элементов.

Анализ современных дискуссий дает возможность сделать вывод о том, что характеризуется эта область знаний различным восприятием содержания концепции. Кроме того, применительно к организациям специфика методических и организационных аспектов контроллинга остается до сих пор малоисследованной. Комплексный подход к постановке и решению организационных проблем контроллинга изучаемых объектов практически отсутствует. Начинается процесс внедрения с принятия решения о разработке на предприятии системы контроллинга. Основными причинами принятия такого решения чаще всего являются:

Устаревшие методы анализа, планирования и калькуляции, неудовлетворяющие предъявляемым к менеджменту предприятия современным требованиям;

Ухудшение экономических показателей в сравнении с подобными предприятиями;

Существующие на предприятии методики анализа и учета, не позволяющие отвечать своевременно на вопросы руководства;

Изменение существующих или появление новых целевых установок в изменившихся условиях функционирования деятельности предприятия;

Отсутствие согласованных целей и наличие между отдельными подразделениями «трения» на предприятии относительно выполняемых функций.

Анализ отечественной и зарубежной практики внедрения контроллинга показывает, что в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия принимать решение о внедрении и разработке системы контроллинга не следует. Для начала построения системы контроллинга благоприятным моментом является появление слабых первых сигналов (индикаторов) для перспективного функционирования предприятия о возможных рисках.

Немаловажным фактором, требующим при выборе момента внедрения системы контроллинга обязательного учета, является наличие достаточного количества человеческих и финансовых ресурсов у предприятия. Внедрение и разработка системы контроллинга требует немалых затрат, тем более если реализуется этот процесс с привлечением внешних консультантов. Требуются значительные инвестиции для подготовки и «покупки» контроллеров. Функции, инструментарий и задачи контроллинга постоянно совершенствуются и дополняются в соответствии с происходящими во внешней среде изменениями. Если полное признание и статус равноправного партнера контроллинг получает, то его возможности оказывать на перспективное развитие предприятия влияние путем использования стратегического планирования, современных методик прогнозирования, анализа потенциалов и рисков существенно возрастают. Полученные на первом этапе после внедрения контроллинга результаты обсуждаются у руководства предприятия. В содержание, бюджеты и сроки последующих этапов вносятся корректировки в случае необходимости. По ходу реализации проекта возникать могут обстоятельства, которые требуют корректировки самой концепции системы контроллинга. Управление внедрением на следующих стадиях проекта системы контроллинга осуществляется аналогичным образом .

Вопрос практического применения на отечественных предприятиях системы контроллинга приобретает принципиальное значение. Прежде всего, следует определиться, какие предприятия в ближайшей перспективе его методологию готовы использовать. Считается, что крупные предприятия с численностью работающих более 1000 человек являются наиболее подготовленными. Это объясняется сложностью их производственного процесса и структуры управленческого аппарата, большим количеством влияющих на конечную цель предприятия факторов, необходимостью отслеживания внутри предприятия и за его пределами показателей эффективности работы, сложностью коммуникационных связей. На этих предприятиях квалификационный уровень работников управления более высокий, между отдельными службами достаточно сильные коммуникационные связи, развитая система бухгалтерского учета. Целесообразно создавать здесь специализированные службы контроллинга.

Второй группой имеющих условий для внедрения контроллинга хозяйствующих субъектов являются объединения различного рода. Цель отдельных предприятий с общей целью объединений может не совпадать, поэтому контроллинг оказывает содействие консолидации сил на достижение общей цели всех участников объединений.

Относительно третьей группы предприятий с численностью работающих 200-1000 человек, то, за некоторым исключением, в ближайшем будущем для внедрения контроллинга они не имеют перспектив, вследствие отсутствия условий. На мелких предприятиях использоваться должны обычные формы в системе бухгалтерского учета контроля использования ресурсов.

Таким образом, концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.

Библиографическая ссылка

Юзвович Л.И., Кузнецова Е.П., Юзвович А.В. КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 3. – С. 229-233;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41425 (дата обращения: 03.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Главная цель организации — сделать усилия производительными.

П. Друкер

Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.

Понятие, роль и значение контроллинга в деятельности

Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

• внешние — потребитель, товар, рынок (ПТР);
• внутренние — процессы, ресурсы, труд (ПРТ).

Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.

Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.

Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.

Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.

Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:

• направления деятельности на успех во внешней среде;
• умножения усилий и возможностей для достижения успешных результатов;
• повышения производительности труда во внутренней среде;
• оптимизации расходов ресурсов в ходе деятельности.

Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:

• Определение целей деятельности — намечаемых результатов.
• Стратегия достижения целей (Как будем добиваться результатов? Как будем контролировать изменения во внешней среде?).
• Тактика (Как будем управлять реализацией стратегии?).
• Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики (Какие задачи (подцели) необходимо решить, чтобы выполнить стратегию?).
• Подсистема инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления (Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики? Какие технологии будем применять?).
• Подсистема принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов.
• Подсистема структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
• Подсистема корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
• Подсистема необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
• Подсистема организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты и стимулирования труда.
• Подсистема обеспечения необходимыми ресурсами (Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы? Как внедряем инновации?).

Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).

Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия

Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

6. Воздействие на деятельность персонала.

7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

9. Контроль и анализ деятельности, результатов.

10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

11. Восприятие настоящих и будущих изменений.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема системы управления деятельностью

В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).

Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.

Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.

Виды контроллинга:

• комплексный (экономический);
• процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
• ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и т. д.);
• трудовой (трудовые показатели).

Рис. 3. Схема экономического контроллинга

Содержание контроллинга в системе управления

Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.

Контроллинг необходим:

• владельцам — для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация);
• исполнительной дирекции — для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия);
• инвесторам — для определения устойчивости развития, потенциала деятельности;
• сотрудникам — для понимания целей, задач, действий, взаимодействия в решении поставленных задач.

Функции контроллинга:

• формирование и представление управленческой информации;
• контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности;
• анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.

Объекты контроллинга:

• решения и действия центров управления. Процессы, ресурсы, труд, риски;
• информация о деятельности (выполнение планов, показателей);
• результаты деятельности. Резервы повышения эффективности.

Основания контроллинга:

• законодательство РФ;
• Устав, решения высших органов управления предприятием;
• стратегия развития предприятия;
• тактика: локальные стратегии (производственная, сбытовая, финансовая, кадровая), организационная система (структура, корпоративные стандарты, организация труда и оплаты), система управления предприятием (системы: планирования и бюджетирования, информации, контроля, мотивации);
• способы, методы, средства контроллинга.

К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.

Способы контроллинга:

• измерение и оценка;
• планирование;
• формирование и предоставление информации;
• контроль и анализ;
• согласование решений. Экспертиза проектов.

Методы контроллинга:

• методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
• методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
• SWOT-анализ;
• CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
• методы оценки эффективности инвестиций;
• методы факторного, системного анализа;

Экономические показатели контроллинга:

• рыночные: доля рынка, количество покупателей, количество и объем продаж и т. п.;
• финансовые: активы, выручка, затраты, прибыль, финансовая устойчивость и т. д.;
• трудовые: производительность, оплата труда;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до уплаты процентов и налогов;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации;
• EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
• другие экономические показатели в зависимости от специфики деятельности, организационно-правовой формы, выбора предприятия.

Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.

Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.

Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.

Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.

Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.

Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.

Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.

Задачи финансового управления:

• эффективное формирование необходимого объема финансовых ресурсов для реализации планов;
• оптимизация рисков и прибыльности;
• увеличение оборота активов;
• сбалансированное распределение денежных средств между процессами, центрами управления;
• обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
• информационно-аналитическое сопровождение принятия и исполнения решений.

Принципы финансового управления:

• интегрированность с общей системой управления предприятия;
• альтернативность решений и альтернативная стоимость;
• комплексность и системность организации и управления финансами;
• стратегическая ориентированность управления (будущие последствия настоящих решений).

Функции финансового управления:

• организация финансовой деятельности;
• управление финансовой деятельностью;
• финансовый контроллинг.

Объекты финансового управления:

• решения и действия;
• активы — пассивы. Ресурсы;
• доходы — расходы. Затраты. Прибыль;
• денежные средства;
• риски;
• финансовая информация;
• финансовые отношения (сделки, коммуникации с контрагентами и др.);
• инвестиции;
• финансовая ликвидность и устойчивость;
• оптимизация налогообложения;
• другие в зависимости от специфики деятельности и предприятия.

1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).

2. Маркетинг внешних рынков и среды.

3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).

4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.

5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.

6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.

7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.

8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.

9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.

Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.

• участие в методологической подготовке финансового управления (финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства);
• участие в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров управления (подразделений);
• участие в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией. Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
• сбор, обработка, предоставление информации об экономической деятельности предприятия в финансовой оценке. Организация и ведение управленческого учета;
• контроль реализации финансовой стратегии и политики, решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов, формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов, прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами и бюджетами;
• анализ: финансовых результатов, отклонений в плановых показателях по факторам результативности и эффективности, резервов развития;
• выработка предложений по совершенствованию деятельности, повышению эффективности.

Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).

Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.

Методы финансового контроллинга:

• Activity Based Costing — учет затрат по видам деятельности;
• Activity Based Budgeting — планирование, основанное на действиях;
• РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;
• Capital Asset Pricing Model — модель оценки финансовых активов;
• Absorption Costing — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;
• Cash Flow from Operations — денежный поток от операционной деятельности;
• Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока;
• Cash Ratio — коэффициент денежной ликвидности;
• Cash Value Added — денежная добавленная стоимость;
• Discounted Cash Flow — дисконтированный денежный поток;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

Организация финансового контроллинга

Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.

Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.

На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.

Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).

Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления

Управление финансовым контроллингом

Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.

Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:

стратегические:

• участие в разработке и оценке выполнения финансовой стратегии и политики предприятия. Осуществляются по заданию руководства, на основании утвержденной методологии, посредством методов и инструментов ФК;
• разработка и совершенствование систем бюджетирования, измерения, информации, контроля, методов и инструментов ФК;
• проектирование системы управленческого учета предприятия. Подготовка технического задания на проектирование. Прием системы в эксплуатацию. Совершенствование системы;

текущие:

• участие в разработке бюджетов на текущий год (если не входит в обязанность составление бюджетов) посредством предоставления информации по утвержденным стандартам, в разрезе предприятия в целом и отдельных центров управления. Участие в разработке бюджетов по финансовой и инвестиционной деятельности предприятия;
• участие в разработке финансовой учетной политики в соответствии со стандартами бухгалтерского учета;
• разработка управленческой учетной политики, корректировка структуры управленческого учета на текущий период (в случае необходимости);
• участие в процедурах и мероприятиях по внутреннему контролю;
• консолидация и систематизация информации по итогам текущего периода. Расчет установленных показателей;
• анализ отклонений финансовых показателей по сравнению со стратегическими параметрами, плановыми значениями по факторам и причинам, по итогам отчетного года. Разработка предложений по повышению эффективности и совершенствованию деятельности;
• предоставление отчетности по результатам текущего периода в соответствии с утвержденными формами вышестоящим органам управления, в установленные сроки;

оперативные:

• участие в процессе принятия решений по формированию и использованию активов, пассивов посредством визирования (согласования), экспертизы сделок, документов. Участие в тендерных комиссиях. Контроль соответствия решений планам, бюджетам, стандартам предприятия;
• согласование сделок, документов по получению доходов и по расходам в соответствии с документооборотом предприятия, планами, бюджетами. Анализ расчетов по деятельности;
• исполнение решений органов управления в соответствии с установленными обязанностями, поручениями, приказами;
• сбор информации в соответствии с управленческой учетной политикой и документооборотом предприятия;
• ввод информации в бухгалтерский и управленческий учет согласно утвержденным стандартам и обязанностям. Контроль качества информации в соответствии с требованиями;
• обработка информации посредством утвержденных методов ФК, средств информационных технологий в соответствии с действующей методологией и стандартами учета и отчетности;
• расчет финансовых показателей в соответствии с системой измерения и оценки: перечень показателей, формулы расчета, методология;
• анализ отклонений между плановыми и фактическими показателями по факторам и причинам по объектам ФК;
• формирование и предоставление оперативной отчетности в соответствии с табелем отчетности (составная часть бухгалтерской и управленческой учетной политики).

Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.

Структура и содержание информационной системы

Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.

Задачи информационной системы:

• сбор информации из внешних и внутренних источников;
• измерение и оценка фактов, действий, результатов;
• формирование полной, достоверной, оперативной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении;
• понимание информации пользователями;
• сопоставление информации;
• предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости;
• формирование документов и документооборота;
• технологизация и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации;
• предоставление информации пользователям.

Структура информационной системы:

• бухгалтерский учет и отчетность;
• управленческий учет и отчетность;
• методы измерения и оценки;
• кадровый учет;
• статистический учет;
• налоговый учет.

Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.

Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.

Различия между финансовым и управленческим учетом
Критерии	Финансовый учет	Управленческий учет
Потребители информации	Государственные органы, партнеры по бизнесу, руководители компании	Руководители компании
Регулирование учета	Законодательные акты, стандарты финансовой отчетности. Учет обязателен для компании	Корпоративные стандарты с использованием общепринятых принципов. Инициативный учет
Объекты учета	Устанавливаются нормативными актами, дополнительные определяются корпоративными стандартами	Определяются в информационной политике компании
Измерители и оценка	Денежная оценка на основании регулирования учета. Абсолютная точность	Любые измерители: стоимостные, количественные, качественные и др. Оценка на основе выбранных методов. Не требуется абсолютная точность всех показателей
Методы учета	Основные методы устанавливаются государственным регулированием	Методы выбираются компанией

Информационная система строится на основании:

• стратегии предприятия;
• системы организации деятельности (бизнес-процессы, организационная структура, правила и процедуры, организация труда, инфраструктура (система ресурсов));
• системы управления деятельностью (планирование и бюджетирование, методы и показатели измерения и оценки, анализ и контроль, мотивация);
• потребностей оперативного управления;
• правил формирования информации (учета);
• законодательства РФ;
• других оснований в силу специфики деятельности предприятия.

Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.

Рис. 5. Построение информационной модели

К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).

Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:

• существенности (то есть информация влияет на принятие решения);
• надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:

Правдивое представление информации;

Преобладание содержания над формой;

Нейтральность;

Осмотрительность;

Достаточную полноту для принятия решений;

• сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;
• своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);
• баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).

При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:

• подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);
• правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);
• правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);
• безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации).

Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.

Уровни анализа показателей:

• холдинг;
• предприятие;
• подразделения;
• сотрудники.

Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.

Рис. 6. Алгоритм анализа показателей

Место и роль финансового контроллера на производственном предприятии

Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.

Особенности контроллинга на производственном предприятии:

• сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;
• сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;
• необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;
• специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;
• применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activity based costing и др.);
• ценообразование на продукцию.

Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.

Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия.

Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.

В. В. Солдатов, независимый бизнес-консультант

Оценка качества системы управления предприятием

Качество системы управления проявляется в том, что все элементы системы задействованы, функционируют и используются согласно их назначения наиболее эффективно. Это системный эффект, что отражает как качественные и количественные характеристики каждого элемента управления как открытой системы, так и принципиально новое качество, возникшее в результате того, что управленческим трудом реализованы системные связи и отношения.

Для оценки качества системы управления разработана синтезированная система показателей, которая отражает особенности целей, задач, функций управления, специфику управленческого труда. При этом учитываются различные подходы к измерению эффекта управления, характеризующие аспекты качества управления предприятием. Центральное место в этой системе занимают измерители эффективности использования ресурсов управления, реализованных в форме усиления управленческого воздействия субъекта на объект управления.

Оценка уровня качества системы управления должна осуществляться на базе системы критериев, которые:

Отражают научно-технический уровень управления, эффективность использования технических средств; прогрессивных процессов, методов и структур управления;

Характеризуют качество, своевременность и экономичность принимаемых управленческих решений;

Показывают динамику качественного состава работников управления и интенсификацию управленческого труда;

Отражают масштабы и эффективность привлечения работников к управлению производством.

учитывая это, разработана система показателей, которые характеризуют эффективность субъекта управления:

o производительность труда одного управленческого работника;

o коэффициент оперативности деятельности аппарата управления;

o коэффициент эффективности использования информации;

o коэффициент надежности управления;

o коэффициент исполнительской дисциплины;

o эффективность труда управленческого аппарата предприятия;

o кадровый потенциал управления;

o интеллектуальный потенциал;

o уровень организационного климата.

Наиболее детальные расчеты выделенных показателей рассматриваются в работах С. Барсука и В. Герасимчука , но в предложенной системе выделены только наиболее существенные, обобщенные показатели оценки качества управления, синтез которых даст наибольший результат при определении уровня качества системы управления.

Производительность труда одного управленческого работника определяется по категориям персонала и по разным видам работ. Уровень производительности труда определенной категории управленческого персонала (77у) характеризуется объемом работ (операций), выполняемая одним работником определенной категории за единицу времени, и рассчитывается по формуле:

где Е - объем продукции (работ, операций), выполненных данной категорией работников за определенный период (год, квартал, месяц), в соответствующих единицах измерения;

Чу - число лиц управленческого персонала, занятого выполнением определенного объема работ (операции, продукции), чел., или затраты времени на выполнение данного объема работ, чел.-ч.

Коэффициент оперативности деятельности аппарата управления Коу отражает своевременность выполнения аппаратом управления функций в работе с административной документацией, степень оперативности выполнения постановлений, приказов, других документов и рассчитывается по формуле:

где Д1, Д2, Д" - установлен директивно или нормативный срок выполнения соответствующего вида документов, дней;

где <)2, д" - отставание от принятого нормативного срока выполнения соответствующего вида документов в днях (при досрочном исполнении документов д" = 0);

К1, К2, Кп - коэффициенты, условно характеризующих различные виды документации по степеням важности (К = 1,0 в случае документации вышестоящих организаций;

К = 0,8, если это документация заводоуправления; К = 0,6 - документация производственных и функциональных подразделений).

Коэффициент эффективного использования информации характеризует степень полезного использования информации, поступающей на предприятие, и исчисляется по формуле:

где Іе_в - количество случаев эффективного использования документа (показателя);

Іех - общее количество документов (показателей).

Коэффициент надежности управления рассчитывается по формуле:

где Кн,г - количество нереализованных решений; К - общее количество решений, принятых в подразделении. Коэффициент исполнительской дисциплины рассчитывается по формуле:

Где Дф. - количество фактически выполненных за определенный период документов (приказов, команд, мероприятий);

ДГІв - количество документов (приказов, команд, мероприятий), подлежащих исполнению за отчетный период, включая невыполненные за предыдущий период.

Эффективность труда управленческого аппарата предприятия определяется по формуле:

где В - объем реализованной продукции, тыс. грн.;

Чуп - среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

По анализу потенциала управления, то он имеет такие составляющие: 1) кадровый потенциал; 2) организационный потенциал; 3) организационный климат.

Кадровый или квалификационный потенциал - это знания и навыки кадров управления. Кадровый потенциал надо определять комплексно по основным видам деятельности управленческого персонала. Квалификационный профиль управленческого персонала, как правило, определяют по четырем видам деятельности, а именно: 1) планирование действий; 2) организаторская работа; 3) аналитическая деятельность; 4) применение технических средств обработки информации (табл. 9.1).

Таблица 9.1. КОМПЕТЕНЦИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ

Компетенция		Возможности		Оценка
Показатели	Способность, умение реагировать	Тип реагирования	Диапазон реакции.
Планирование действий	Способность решать проблемы обоснованно, последовательно, оригинально, подготавливать решения	Методы решения проблем	Исследовательский, проб и ошибок
			Альтернативный
			Творческий подъем
Организаторская деятельность	Способность организовать ро-ту, реализовать решения в одной или нескольких звеньях (масштабно)	Масштаб решения проблемы	Последовательная и постепенная реализация
			Последовательно-параллельная реализация.
			Параллельная масштабная реализация
Аналитическая деятельность	Способность вести поиск информации, анализировать ее ценность, избирательность и интуиция	Способы получения информации	Сбор фактических данных
			Экстраполяция
			Прогнозирование
Применение технических средств	Умение осуществлять компьютерный поиск и обработку информации (умение пользоваться ПК, знание базы данных, программирование, моделирование)	Методы обработки информации	Обработка большей части информации вручную
			Использование стандартных программ
			Построение системы поддержки решений.

Оценка квалификационного профиля дает возможность определить наличие возможности оперативного реагирования кадров на возникшие проблемы. Таблица 9.1 дает возможность оценить компетенцию и возможности персонала управления предприятий по вышеприведенным показателям.

Определение интеллектуального потенциала осуществляется на основании проведенного анкетирования, которое включает в себя оценку шести основных характеристик: 1) восприятие новых идей; 2) готовность критиковать; 3) видение перспективы; 4) уровень интеллекта; 5) целеустремленность и намерения; 6) управленческое мышление. Теоретические оценки интеллектуального потенциала могут быть в пределах 0-100 %.

Оценка организационного климата включает шесть показателей , связанных попарно взаимовлиянием, это:

1) отношение к изменениям - открытость мышления;

2) перспективность мышления - готовность к риску;

3) организационные цели и интересы коалиций - видение факторов успеха. Каждый из показателей имеет четыре варианта значений (табл. 9.2). Эти показатели определяются на основе метода наблюдений.

Таблица 9.2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Показатель	Значение	Оценка	Общая оценка
Отношение к изменениям (мотивы изменений)	Изменения, нужны в условиях кризиса
	Изменения, нужны за низких результатов
	Изменения, которые дадут новые достижения.
	Требуют изменений внешние факторы
Открытость мышления	Внимание к внутренним проблемам
	Внутренние проблемы в сочетании с внешними
	Оценка внешних факторов
	Внимание к окружающей среде
Перспективность мышления	Ориентация на настоящее
	Поиски ближайших перспектив
	Среднесрочное планирование (2-3 года)
	Приверженность к долгосрочной устойчивой деятельности.
Готовность к риску	Готовность к риску отсутствует
	Готовность к временным трудностям
	Готовность к преодолению трудностей и временных неудач
	Неудачи не изменят готовности к риску
Организационные цели и интересы коалиции	Стремление к прибыли
	Увеличение доли рынка
	Гуманизация цен и завоевания престижа.
	Сохранение коалиции и организации
Видение факторов успеха	Некоторая неопределенность относительно путей достижения успеха
	Существование путей достижения успеха
	Возможность прогнозирования достижения спеху
	Четкая перспектива последовательности путей достижения успеха

На основании оценок по двум показателям по парам выводится общая оценка в баллах по девятибалльной шкале. Далее общие оценки усредняются с помощью табл. 9.3, и определяется средняя балльная оценка организационного климата.

Таблица 9.3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Отношение к изменениям - открытость мышления		Готовность к риску - перспективность мышления		Организационные цели - видение факторов успеха		Общая оценка климата
Характеристика	Баллы	Характеристика	Баллы	Характеристика.	Баллы
Изменения, нужны при угрозе банкротства		Ориентация на сегодняшние успехи, невозможность рисковать		Стремление к прибыли
Изменения, нужные при кризисных явлениях		Ориентация на краткосрочные планы без риска		Увеличение прибыли за счет экономии затрат и повышения цен
Изменения, нужны за низкие результаты хозяйствования		Ориентация на близкую перспективу.		Увеличение доли рынка при агрессивной конкуренции
Изменения, необходимые в связи с несоответствием хозяйственной деятельности обстановке		Планомерное развитие, которое основывается на взвешенных расчетах		Сохранение доли рынка за счет повышения качества
Изменения, необходимые в связи 3 недостатками в работе		Долгосрочные перспективы без рискованных шагов		Сохранение прибыльности за счет реорганизации производства
Изменения, вызванные новыми требованиями.		Готовность действовать в сложной ситуации		Сохранение коалиций и их доходности
Изменения, которые должны осуществляться при достижении новых результатов		Ориентация на долгосрочный плановый развитие		Интеграция коалиций - путь сохранения устойчивости
Изменения, которые диктуются внешними факторами		Готовность к долгосрочному развитию 3 возможными неудачами		Гуманизация внешней политики ради престижа.
Изменения, которые должны упреждать изменения окружающей среды		Приверженность к долгосрочному устойчивому развитию		Сохранение организации

На основе определенной оценки организационного климата проводится общая оценка потенциала управления предприятиями. Потенциал управления определяют по формуле:

где К - квалификационный потенциал; Кі - интеллектуальный потенциал;

К0.у, Кож - коэффициент, характеризующий соответственно организационные условия и состояние организационного климата.

Диагностика и анализ системы управления позволяет определить необходимые значения потенциала управления предприятиями. При этом на основе табл. 9.3 рассчитывается реальный потенциал системы управления предприятиями и определяется разница в потенциале (табл. 9.4).

Таблица 9.4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

в Конце оценки качества системы управления составляется прогноз развития реального потенциала - программа компетенции, увеличение возможностей управления и уменьшения разницы в потенциале. В то же время прогнозирование осуществляется только при разработке некоторой стратегии наращивания потенциала, изменений организационных условий и климата организации. При этом разные стратегии будут давать разные результаты в повышении качества системы управления.

Итак, рассмотренный подход к оценке качества системы управления должным образом отражает основные направления выше перечисленных подходов и их полезный эффект, что проявляется в своевременности принятых качественных управленческих решений.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях динамично изменяющейся внешней среды гостиничным предприятиям необходимы системы управления, позволяющие быстро адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования для эффективного достижения поставленных целей предприятия, направленных на формирование и поддержание потенциалов успеха в долгосрочной перспективе.

Реализация адаптационных процессов возможна на основе интеграции и синтеза всех элементов и функций управления в единой системе контроллинга.

Практика контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия ко все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

Объектом исследования данной работы является система управления предприятиями гостиничного сервиса.

Предметом – принципы, функции, элементы и этапы контроллинга как современной концепции управления.

Цель: анализ контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1 систематизировать теоретические основы контроллинга, как современной концепции управления;

2 выявить различия между контролем и контроллингом;

3 проанализировать контроллинг на промышленных предприятиях

4 выявить проблемы гостиничных предприятий в России

5 предложить процедуру внедрения контроллинга в гостиницы

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы, которая включает в себя введение, актуальность и цель работы, теоретические аспекты и анализ контроллинга, заключение и список информационных источников.

1 Контроллинг как современная концепция управления

предприятием

1.1 Развитие контроллинга

Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и корнями уходят в средние века. Уже в XV в. при дворе английского короля существовала должность с названием «Countrollour» , в задание которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков.

В современном значении слово «контроллинг» как характеристика области заданий в финансовом учреждении стало использоваться в США с конца XIX в. В 1880 г. должность контроллера была введена в железнодорожной компании Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad, а в 1892 г. - в компании General Electric. Однако широкое развитие контроллинга началось только с 20-х годов XX в. До большой депрессии контроллинг в банках не получил должного развития.

Основной причиной появления понятия контроллинга в экономической литературе называют прежде всего промышленный рост в США в конце XIX - начала XX ст., который вызывал осложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию в финансовом учреждении. Развитие американской промышленности и беспрецедентный рост размеров отдельных предприятий и сложности производств повлекли за собой соответственно необходимость улучшения методов управления, что в свою очередь затребовало адекватных и научно обоснованных методов производственного учета и более точного финансового контроля. Расширение области заданий, связанных с бухгалтерским учетом в финансовом учреждении, кроме всего прочего, было вызвано и усилением государственного вмешательства в жизнь финансового учреждения.

Повышения требований и осложнения учетных задач привели к тому, что ряд специфических задач казначея (финансового директора) и секретаря (ассистента правления) были переданы в ведение организационно оформленной службы контроллинга.

В значительной мере на развитие контроллинга в то время и его внедрение на финансовых учреждениях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство финансовым учреждением неминуемо связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это в свою очередь привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если сначала преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции ведения учета и ревизии хозяйственных событий, которые уже состоялись, то со временем эти функции были расширены, что привело к необходимости понимания контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.

Соответственно, такое ориентированное в будущее рассмотрение задач контроллера стали все больше связывать с вопросами планирования и контроля. Причем изменилось место контроллера в организационной иерархии финансового учреждения. Контроллер вышел на один уровень с казначеем.

Особое влияние на развитие контроллинга оказал организованный в 1931 г. под воздействием экономического кризиса Controllers Institute of America, переименованный в 1962 г. в Financial Executive Institute (FEI), который был профессиональной организацией контроллеров. Он существенно содействовал развитию контроллинга особенно тем, что систематизировал задачи контроллинга.

В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера - в англо-саксонской практике применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), а «контроллинг» практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.

В немецко-язычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать заданиями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга, как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организации, пришла в Германию из США.

Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии. Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориентирован на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах стала развиваться теоритическая концепция контроллинга .

1.2 Контроллинг

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента

Понятие «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», имеющего различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс мер по планированию, управлению и наблюдению за деятельностью компании.

Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом учета, контроля, экономического анализа. Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их. Контроллинг не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень, т.е. является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии .

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

повышение гибкости предприятия;

необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

Цель контроллинга является производной от целей предприятия. Высшая цель состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии организации.

Согласно современному подходу контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированное на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. Таким образом основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Кроме того, будучи, например, членом правления или руководителем отдела контроллинга, контроллер может выполнять первичные централизованные функции управления. Значит, контроллинг представляет собой одну из важнейших функций управления.

Если под концепцией в общем смысле понимать четко очерченное представление о рассматриваемом предмете, то концепцию контроллинга можно определить как совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур.

Концепция контроллинга включает два аспекта. С одной стороны, контроллинг - это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия.

С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.

1.3 Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Одним из главных инструментов контроля является проверка всех сторон деятельности предприятия. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, норм и нормативов.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий

(контроль процесса деятельности), а в более широком смысле – анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных .

1.4 Контроллинг и контроль

В немецкоязычной литературе по экономике предприятия суть контроля выражается однозначно. Она заключается в сопоставлении намеченных показателей и фактических результатов и соответствующей процедуре. Большинство определений контроля не содержит в себе компонент оценки результатов, но неявно подразумевается, что его целью является корректировка отклонений фактически полученных данных от запланированных.

Специальная литература по контроллингу в отличие от публикаций по контролю весьма обширна, и для нее характерно множество различных определений контроллинга. Существует четыре типа дефиниций и их соотношение с контролем:

1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функция информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга. Пожалуй, функция информационного обеспечения – необходимая, но отнюдь не достаточная предпосылка для контроля в сфере менеджмента.

2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Если отвлечься от ориентации на результат, ставшей общепринятой в экономическом контексте, то контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.

3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления предприятием. Контроль наряду с планированием, информационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль – не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.

4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами. При этом вначале следует различать мероприятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем – собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществления. Понимание контроллинга в этом случае оказывается менее широким, чем при координационном варианте, который включает в себя наряду с реализацией управленческих мероприятий и контролем также их организацию или предварительное согласование.

Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему (таблица 1).

Таблица 1 – Сравнительная характеристика контроллинга и контроля

КОНТРОЛЬ	КОНТРОЛЛИНГ
Стандартизированные процедуры	Более гибкие системы учета
Обеспечение оперативной прибыльности, ликвидности	Поддержание стратегического потенциала
Оценка эффективности отдельных функций и работ	Оценка хода реализации стратегии, достижимость миссии
Оценка уже свершившихся фактов	Нацеленность на перспективу
Оптимизация соотношения затраты-прибыль	Обеспечение выживаемости предприятия, движение к стратегической цели развития
Фиксирование прошлых фактов	Опережающий контроль
Контроль конечных результатов	Оперативность
Оценка соответствию бюджету	Оценка будущих преимуществ
Контроль за деятельностью в рамках заданной системы координат	Контроль за системой координат

Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Опережающее управление, предоставление возможности самостоятельно принимать решения, осознание личной ответственности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействует активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе общества, но и в эффективном управлении предприятием.

2 Место контроллинга на предприятии

2.1 Контроллинг на промышленном предприятии

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Для реализации указанной задачи проводится анализ теоретических аспектов применения контроллинга на современном этапе развития. Подъем российской экономики, увеличение прибыльности, улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвали волну интереса к контроллингу в России. Актуальность изучения влияния контроллинга на результаты деятельности промышленных объектов связана с рядом причин. Одними из основных специалисты называют: усиление внимания руководства промышленных предприятий к вопросам стратегического планирования и управления, потребность в непрерывном отслеживании изменений, происходящих как во внешней, так и внутренней среде; организацию продуманной системы действий, которая сможет обеспечить выживаемость предприятия и поможет избежать кризисных ситуаций.

В результате анализа практики ряда промышленных предприятий России было выявлено, что сегодня сложились благоприятные условия для развития контроллинга, обусловленные:

· развитием частного предпринимательства;

· переходом технологии бюджетирования к инновационной технологии контроллинга, который способен существенно улучшить управление бизнесом с учетом возрастающих требований;

· стабилизацией социально-экономической ситуации и улучшением условий хозяйствования. В стране создаются предпосылки лучшего применения последних достижений современного менеджмента, основой которых выступает контроллинг. Отечественные компании получают новые возможности для внедрения инновационных технологий управления;

· политической стабилизацией и экономическим ростом, что привело к наращиванию иностранных инвестиций, в том числе и прямых. Западные компании, приходя в Россию, используют собственные технологии управления, все шире привлекая в менеджмент и российских специалистов;

· внедрением международных стандартов бухгалтерского учета. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учеты становятся более самостоятельными, что формирует условия для их дальнейшего развития;

· созданием объединения профессионалов в рассматриваемой сфере; накоплением опыта, который освещается, обсуждается, анализируется, систематизируется. Это создает новые предпосылки дальнейшего развития и внедрения системы контролинга на промышленных предприятиях.

Анализ проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов.

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг содействует формализации бизнеса компании, его организационно-функциональной структуры, в частности характеризуя основные структурные подразделения каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, особенности их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений, осуществляется построение схем бизнес - процессов.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов. Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании. Об эффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2.

Таблица 2 – Эффект от внедрения контроллинга при принятии управленческого решения

Эти данные свидетельствуют, что контроллинг позволяет на 10-19 процентов увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах.

Для того, чтобы руководители предприятий, менеджеры могли в полной мере эффективно использовать последние достижения научно-технической революции и информатики необходимо использование специальных управленческих инструментов, которые могли бы существенно помочь оптимально ввести в действие новые широкие возможности, открываемые информационным прогрессом. На наш взгляд, наиболее эффективным и перспективным здесь является контроллинг.

Именно он позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, является одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации по следующим обстоятельствам:

1)контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов;

2)использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы;

3)контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он – важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;

4)использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере.

Данные анализа и проведенных исследований в РФ показывают, что система контроллинга внедряется наиболее активно в крупных корпорациях . Контроллинг обычно реализовывается на промышленных предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе определенным образом структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в том, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.

Контроллинг в качестве инструмента управления бизнесом используют во всех развитых странах мира. В условиях глобализации мировой экономики происходит активное перемещение капитала из одной страны в другую. Например, на принадлежащих японскому капиталу автозаводах в США активно используются инструменты контроллинга, разработанные в Японии и в ФРГ в то же время на вооружение принимается всё то положительное, что накоплено в этой сфере в Соединенных Штатах. При этом в полной мере учитываются правовые, экономические, социальные условия данных стран (таблица 3).

Таблица 3 - Изменение эффекта в управлении и производстве в связи с внедрением контроллинга

наименование компании	увеличение эффективности управления в связи с использованием контроллинговых технологий в процессе управления, %	увеличение эффективности производственного процесса в связи с применением инновационных достижений в области контроля и контроллинга, %

Данные таблицы свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативность менеджмента компании, причем основная доля дополнительного эффекта обеспечивается в сфере производства благодаря инновациям, связанным с внедрением контроллинга.

Активно используется контроллинг и при проведении антикризисных мероприятий (таблица 4).

Таблица 4 - Направления использования контроллинга в проведении антикризисных мероприятий промышленной фирмой Дойче Аторф (Германия)

направления использования	этапы антикризисных мероприятий
Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом	На начальной стадии оценки финансового состояния предприятий
Разделение функций и выделение отдельных видов деятельности в самостоятельные управленческие подсистемы	При формировании стратегии развития
Поиск перспективных направлений деятельности предприятия	При начальном анализе внешней среды
Анализ рынка, заключающийся в выявлении обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия	На этапах получения исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители
Формирование концепций управления предприятия	На этапе окончательного определения видения компании

Эти данные свидетельствуют, что главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

2.2 Проблемы гостиничных предприятий

Туризм в России развивается быстрыми темпами. Он становится одной из ведущих, самостоятельных, высокорентабельных и наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики, одним из перспективных сегментов рынка гостеприимства, превращается в самостоятельный сектор туризма.

Несмотря на это, развитие туризма сопряжено с определенными проблемами, разрешение которых очень важно именно сейчас.

В настоящий момент почти все гостиницы, располагающие уровнем комфорта самого высокого класса, находятся в Москве и Санкт-Петербурге. Порядка 20% отелей России сегодня могут соответствовать по уровню комфорта хотя бы одной звезде согласно требованиям действующих стандартов. Значимость Москвы и Санкт-Петербурга в экономической жизни страны, безусловно, является определяющей, однако не исчерпывается только этими двумя центрами. Поездки клиентов во все большее число городов будет увеличиваться по мере роста активности хозяйственной жизни России.

Создание отелей, способных принимать все больше и больше туристов, представляется ныне особенно актуальным. Региональные гостиничные предприятия, как правило, испытывают серьезные трудности, решая задачи повышения эффективности деятельности в одиночку. Несовершенство стандартов качества, нехватка средств для того, чтобы вести в одиночку эффективную маркетинговую деятельность, отсутствие возможности , а иногда и желания, перенять зарубежный и передовой отечественный опыт коллег - все это проблемы региональных гостиниц, которые могли бы стать основой для развития туризма.

В решении таких задач велика роль профессиональных управляющих компаний, в которых аккумулирован опыт специалистов, не понаслышке знающих специфику отрасли, умеющих применить имеющийся опыт в решении задач антикризисного управления гостиничными предприятиями, создании единых стандартов, возможности создания механизмов контроля качества обслуживания , показавших на примере собственных отелей способность эффективного управления гостиничными предприятиями, имеющими достаточно средств для инвестирования в новую инфраструктуру отелей и т.п.

Еще одна проблема - низкий уровень качества обслуживания, отсутствие профессионального подхода в управлении качеством обслуживания. За рубежом уже многие годы используется идеология специализации гостиничных предприятий на приеме и обслуживании клиентов, составляющих целевые рыночные сегменты. Универсальность, «всеядность» рекреационного производства должны быть отвергнуты уже в самом начале определения миссии гостиничного предприятия. Только при специализации производства гостиничных услуг можно добиться более полного удовлетворения потребностей клиентов. В основу специализации гостиничных предприятий должны быть положены целевые сегменты рынка. Этот принцип очень важен при создании и управлении комплексом услуг гостиниц делового назначения.

Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание комфортности гостиничного предприятия, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с данным вопросом, особенно в сегменте гостиниц делового назначения.

Остановимся на некоторых из них.

Дискретность производства услуг и целостность их потребления, проявляющаяся как определенное противоречие в решении задач управления качеством продукта. Это, действительно, огромная проблема. Маленькие недостатки, приходящиеся на долю гуманитарных технологий, допущенные хотя бы одним сотрудником отеля или ресторана могут стать причиной неудовлетворенности туриста в общем. Работа каждого сотрудника в процессе предоставления гостиничных услуг одинаково важна. В обеспечении качества обслуживания невозможно выделить более или менее главную службу.

Способность повторного производства услуг на одинаково высоком уровне, или продолжительность качества. Решение данной проблемы для многих служб или даже целых гостиниц оказывается непосильной задачей, что, в свою очередь, часто становится причиной резкого снижения конкурентоспособности всего предприятия. Причин этому много. Это может быть как плохое качество средств труда персонала, недостаток эргономичности рабочих мест, так и недостаток своевременной и продуманной мотивации работников или неналаженности собственно всей системы взаимодействия между работниками предприятия, которая в состоянии обеспечить бесперебойную работу на одинаково высоком уровне.

Причины внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса.

Необходимость внедрения контроллинга на предприятиях гостиничного сервиса, можно объяснить следующими причинами:

▪ повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

▪ смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

▪ увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

▪ необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

▪ необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

▪ усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

▪ информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

▪ общекультурное стремление к синтезу, интеграция различных областей знания и человеческой деятельности.

Вывод.

Проанализировав контроллинг на промышленных предприятиях и проблемы гостиниц в России, целесообразно сделать вывод, что контроллинг можно применить в гостиничных предприятиях по причинам: необходимости отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней среде гостиницы; антикризисного управления; усложнения систем управления, требующее координации внутри системы управления; ориентирования руководства на принятие решений и необходимых действий, с помощью подготовки и предоставления необходимой информации; разработки методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов.

В крупных гостиницах целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру гостиницы, как правило, не нуждаются в такой службе. В малых гостиницах основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На средней по размерам гостинице с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием. К тому же создание службы контроллинга дорогостоющее удовольствие, требующее дополнительных затрат.

3 Процедура внедрения контроллинга на предприятиях

гостиничного сервиса

Внедрение системы контроллинга на предприятии гостиничного сервиса происходит по двум направлениям:

Подготовительный этап (изучение текущего состояния гостиницы, анализ);

Этап внедрения контроллинга;

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

Изменения в системе управления;

Изменения в организационной структуре;

Информационные потоки в системе предприятия;

Персонал и возможные проблемы.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в гостинице и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель гостиницы, который осведомлен о ее состоянии, о том, как работают подразделения гостиницы, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого анализа просто не будут представлять необходимости.

Данный процесс следует разделить на два этапа:

1. Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы гостиницы. Необходимо, после согласования с директором гостиницы (если данная процедура происходит в чужой гостинице) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами информации, список которой прилагается. А именно : организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести в своей гостинице, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

2. Этап внедрения .

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления гостиницей при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей гостиницы и потребностей руководителя.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга.

В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, заместитель директора по экономике, главный экономист.

Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если в небольших гостиницах все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то в крупных отелях для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга . Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб гостиницы.

При создании службы контроллинга в гостинице необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства гостиницы.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре гостиницы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Место службы контроллинга в организационной структуре

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат в гостинице, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения гостиницы, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне служб гостиницы, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов служб. Таким образом, служба контроллинга в гостинице в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами (финансовая, коммерческая и др.), налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору , таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию, в том числе отчетную. Таким образом контроллеры предоставляют отчетность генеральному директору.

Составление отчетности:

1. введение содержательной системы информационного обеспечения и отчетности;

2. учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

3. своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

4. сообщение руководству гостиницы о своих соображениях при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

5. анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с ответственными руководителями подразделений гостиницы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

6. координация исчисления ожидаемых результатов деятельности гостиницы и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления;

7. расчет эффективности новых проектов;

8. выдача своего согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финансово-хозяйственной деятельности, результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий) . Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы гостиницы могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные условия функционирования гостиниц в России выдвигают требования совершенствовать процессы управления в гостинице в части оптимизации управленческих воздействий на экономическую сферу, постоянного исследования на достижения поставленных целей.

Контроллинг, как система управления, выполняет своеобразный процесс управления, который позволяет координировать такие функции, как: контроль, планирование, учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Опыт различных предприятий позволяет сделать вывод о том, что контроллинг особенно эффективен с большим количеством занятых специалистов одновременно производством, продажей изделий, услуг, с различным уровнем рентабельности к объему продаж и затратам. Контроллинг улавливает эту конъюктуру и позволяет учесть результаты анализа в управлении.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

Анализ проведенных Ассоциацией менеджеров России исследований опросов менеджеров свидетельствует, что большинство из руководителей крупных предприятий ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объекты.

В условиях неопределенности и динамичности социально-экономической среды применение контроллинга в виде целостной концепции управления организацией является реальным конкурентным преимуществом.

Таким образом, цель, поставленная в начале работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003.

2. Карминский А.М., С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник. Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

Персонала, а также структурирование работ... четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в... эффективность использования персонала. Современная концепция управления персоналом - система теоретико...

Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Реферат >> Менеджмент

Социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, ... управлению , децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление ; - от планирования персонала как ... . с англ А.И.Зак.-М.:Контроллинг , 1992. Смолкин А. ...

Становление контроллинга в России

Реферат >> Менеджмент

Поиск новых подходов к применению современных методов управления . Контроллинг , как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами...

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• основные понятия, используемые при моделировании контроллинга;
• основные виды и формы передачи (трансфера) промышленных технологий;

уметь

• осуществлять классификацию лицензий, опосредующих передачу технологий;
• делать расчеты лицензионных платежей;
• моделировать информационные потоки на предприятии;

владеть

• разработкой содержательной части разделов лицензионного соглашения между продавцом и покупателем лицензии;
• навыками изучения конъюнктуры зарубежных технологических рынков, сбора конкурентной информации (ценовой, технической, коммерческой по фирмам-конкурентам).

Моделирование функций контроллинга в информационных системах

Как и в любом проекте, при создании системы контроллинга и для ее успешного функционирования в дальнейшем требуется определить последовательность проводимых работ. Практически каждый автор, занимающийся вопросами контроллинга, обращает внимание на важность выделения четких этапов внедрения системы контроллинга. От того, насколько точно и стратегически верно определена эта последовательность, будут зависеть эффективность и успешность внедрения системы контроллинга. При выделении этапов особое внимание уделяется оценке необходимости совершенствования существующей схемы управления, заинтересованности высшего руководства в результатах проекта, микроклимату организации и готовности персонала принять разрабатываемые усовершенствования. Все перечисленные факторы оказывают прямое влияние на успех проекта.

С точки зрения определения этапов внедрения всех исследователей можно разделить на две категории: тех, кто акцент делает на организационном аспекте, и тех, кто основное внимание уделяет непосредственно вопросам разработки самой модели контроллинга.

Первая группа исследователей особо выделяет стадию процесса принятия решения о разработке системы контроллинга, в рамках которой производится оценка экономического состояния предприятия и возможности выделения достаточного количества материальных и людских ресурсов для проекта, а также обсуждается микроклимат коллектива, который напрямую зависит от уровня финансовой устойчивости предприятия. Следующим этапом предлагается проведение оценки существующей системы управления и подготовки описания бизнес-процессов - модель «как есть», за которым начинается этап подготовки новой концепции управления - модель «как будет». Именно на этом этапе и формируется новая система управления на базе концепции контроллинга, которая позволит создать единое информационное пространство, определит целевые показатели для всех подразделений, выполнение которых позволит организации достигнуть поставленных целей. На следующем этапе будут выбраны инструменты контроллинга, сформированы методики планирования, рассчитана себестоимость основной деятельности, произведены инвестиционные расчеты, а также создана служба контроллинга либо определены подразделения, которые будут исполнять функции контроллинга. Переход непосредственно к новой системе управления будет одним из последних этапов, где большое внимание уделяется разъяснительной работе по использованию разработанной системы, акцентированию внимания менеджеров на ее достоинствах и преимуществах относительно предыдущей системы, а также определению роли контроллера. Заключительным этапом является работа по усовершенствованию системы контроллинга и распространению ее деятельности на функциональные области . Применение такого подхода к внедрению системы контроллинга не для каждого предприятия будет оправдано, так как может возникнуть ситуация, когда из-за достаточно длительного подготовительного периода ожидаемые результаты будут значительно выше, чем реальные. Такая ситуация окажет негативное воздействие на дальнейшее развитие новой системы управления.

Вторая группа исследователей, которые, говоря о последовательности внедрения, ориентируются именно на создание самой модели контроллинга для предприятия, а не на решение организационных вопросов ее реализации, начинает процесс с этапа определения стратегии. Далее следует этап перестройки организационной структуры в соответствии с разработанной стратегией. На последнем подготовительном этапе перед переходом к разработке системы контроллинга проводятся мероприятия по стандартизации документооборота, оценке информационных систем, и дополнительно к учету но видам затрат вводится учет по носителям и центрам затрат. На этапе создания системы контроллинга происходит разработка процессов планирования и бюджетирования с возможностью формирования консолидированных планов подразделений с разбивкой по функциональным областям. Важное место отводится системе учета затрат, которая предполагает возможность своевременного информирования о возникающих отклонениях фактических значений от плановых и контроль за исполнением плановых показателей 1 . Такой путь также подходит для определенных категорий предприятий, хотя все специалисты подчеркивают, что, как и сама разрабатываемая модель контроллинга, этапы проекта по ее внедрению будут полностью применимы лишь в той организации, для которой они были предназначены . Это происходит в результате того, что и любая организация, и задачи, которые ставятся перед системой внутреннего учета, в каждом конкретном случае имеют значительные различия, что не дает возможности использовать результаты, полученные одним предприятием, другими. Тем не менее каждому проекту по введению системы контроллинга присущи и общие элементы, которые используются как основа для новых разработок. Кроме того, из приведенных примеров становится понятно, что специалисты при внедрении системы контроллинга делают разные акценты при определении этапов ее создания, вследствие чего кроме указанной проблемы индивидуальности каждого проекта возникает еще и проблема определения работ, подлежащих планированию и структурированию. Здесь имеется в виду, что в одном случае рассматриваются этапы создания контроллинговой модели, а в другом - модель вводят в действие, не придавая достаточного внимания структурированию работ, непосредственно касающихся ее создания. Существует также мнение, что контроллинг на предприятии не сможет полноценно существовать без организации специального подразделения, и, соответственно, при выделении этапов перехода к управлению на основе концепции контроллинга занимаются, но сути, процессом создания нового подразделения и определением его места в общей иерархии предприятия.

Учитывая изложенные достоинства и недостатки различных подходов к разработке и внедрению системы контроллинга в организации, вне зависимости от ее отраслевой принадлежности, можно предложить использовать в качестве основы схему, которая при практической реализации просто будет дополняться элементами, отражающими специфику конкретного предприятия. То есть микроклимат коллектива, заинтересованность руководства в использовании современного инструмента управления, индивидуальность бизнес-процессов и т.п. мы оставим за рамками рассматриваемой проблемной области. Таким образом, при определении очередности этапов перехода к новой системе управления на базе концепции контроллинга, учитывая имеющиеся наработки в этом вопросе, можно предложить следующую универсальную последовательность проведения этапов по внедрению системы контроллинга:

• 1) разработка системы контроллинга;
• 2) разработка системы управленческого учета;
• 3) практическое использование системы контроллинга.

Перечисленные этапы подразумевают выполнение ряда работ.

Так, на первом этапе должны проводиться работы по непосредственной разработке самого механизма контроллинга и предложены основные положения по его организации - формы будущей отчетности, методологические аспекты систем планирования и бюджетирования и системы мониторинга за текущей деятельностью с учетом имеющейся информационной системы. На втором этапе будет проведен анализ существующей системы управления и определены ее слабые места, поставлены задачи для достижения установленных целевых показателей, подготовлена структура центров финансовой ответственности, собраны требования к отчетам будущих пользователей. На третьем этапе происходит доработка введенных в эксплуатацию механизмов управления и оказание поддержки пользователям.

Предложенная последовательность внедрения будет актуальна для начальной стадии использования системы контроллинга на предприятии. В дальнейшем в случае успешного применения ее в практической деятельности и возникновения потребности в развитии системы учета можно будет вносить изменения, чтобы удовлетворить возникающие потребности менеджмента, и ставить вопрос о создании самостоятельного подразделения контроллинга. Этапы создания системы контроллинга можно представить в виде схемы (рис. 2.1), где отображена последовательность работ и основные задачи, решаемые в процессе разработки и перехода к новой системе.

Целесообразность применения концепции контроллинга в качестве основной системы управления на предприятии подтверждается множеством важных моментов: она имеет четкую и определенную последовательность внедрения, что позволит менеджеру любого уровня иметь информацию о состоянии разработки повой системы управления и также будет положительно влиять на проблему психологического восприятия нововведений, так как сглаживает информационную недостаточность, которая обычно имеет место при проведении подобных изменений. Контроллинг учитывает имеющийся уровень развития организации и предлагает последовательное поэтапное внедрение, которое не повлечет за собой резких кардинальных изменений, тем самым поможет минимизировать возможные трудности в управлении процессами и повысит прозрачность и управляемость в функциональных областях.

В процессе разработки модели контроллинга важное место занимает информационная система, которая должна, с одной стороны, решать существующие вопросы развития и управления, а с другой - обладать возможностью переориентации, следуя изменениям в потребностях менеджмента. Информационная система, по сути, является одним из центральных элементов модели контроллинга, и ее характеристики влияют на формы системы управления. Для того чтобы не возникло трудностей во время практической реализации разработанной модели контроллинга, характеристики программного продукта должны быть известны заранее. В будущем этот подход поможет максимально просто решить вопрос формализации бизнес-процессов для корпоративной информационной системы (КИС).

В настоящее время на рынке программного обеспечения в области финансового учета предлагается широкий набор разного рода продуктов. Главное их отличие с точки зрения управленческого учета заключается в возможностях регистрации и ведения данных, качестве и способах формируемой отчетности . При выборе со

Рис. 2.1

программного продукта менеджмент ориентируется на сложность задач, стоящих перед ним, и соответствие продукта масштабу организации. Для небольших компаний, ведущих свою деятельность по узкому кругу направлений, уровень прогрессивности программного продукта не будет оказывать большого влияния, даже если часть отчетов будет готовиться вручную. Для обработки незначительного объема информации такой способ подготовки отчетности может оказаться наиболее приемлемым с точки зрения как скорости формирования отчета, так и трудовых и финансовых затрат. В отношении средних и крупных предприятий такой подход применяться не может, так как они обладают разветвленной организационной структурой, и на подготовку их управленческой отчетности потребуется слишком много времени, а своевременность и точность предоставляемых данных станут невозможными.

В этих условиях организациям необходимо рассматривать программные продукты, относящиеся к классу?7?Р-систем (enterprise resources planning ), которые наиболее полно отвечают предъявляемым требованиям. Главное преимущество этого класса программного обеспечения заключается в полной интеграции таких областей, как логистика, финансы и управленческий учет, что позволяет в режиме реального времени обновлять информацию о проведенных операциях и агрегировать ее в единой базе для формирования отчетов 1 . Такая организация управления данными оказывает влияние на прозрачность бизнес-процессов и, как следствие, повышает уровень их управляемости, полностью исключает ряд операций, выполняемых вручную. Разграничение прав доступа к информации и возможности внесения изменений в проведенные транзакциии в системе способствуют повышению уровня достоверности получаемых данных и доверия к ним со стороны внешних пользователей . Тем не менее нужно помнить, что внедрение современных дорогостоящих программ может повлиять исключительно на создание четкого механизма функционирования объекта управления, не решая при этом задачи методологического характера, и не в состоянии выполнять аналитическую функцию.

Часто крупные предприятия, имеющие систему управления, основанную на принципах концепции контроллинга, останавливают свой выбор на программе R /3 немецкой компании SAP AG. Это?7?Р-система, которая интегрирует все области учета. Для управленческого учета предлагается широкий набор современных инструментов, методов и моделей, большинство из которых используется контроллингом. Этот продукт получил широкое распространение во многих странах мира. В основе модуля, направленного на ведение внутреннего учета, заложены принципы и инструменты контроллинга, что является следствием его широкого распространения в Германии, где отделы контроллинга встречаются в большинстве организаций разного типа .

Вывод о степени влияния информационной системы как на объект управления, так и на успешность применения контроллинга требует более детального рассмотрения программного продукта.

Развитие ERP-систем - это перманентный процесс. Так, программа компании SAP AG шагнула в своем развитии от централизованной обработки данных в режиме реального времени к контролю за внутренними бизнес-процессами. Благодаря этому появилась возможность отслеживать изменения затрат на протяжении всего производственного цикла и анализировать характер их происхождения и влияния на конечный результат, обеспечивая возможность своевременного вмешательства в процесс и разработку корректирующих мероприятий.

Несмотря на уникальность финансовой и хозяйственной деятельности предприятий, существует ряд задач, которые являются общими для всех компаний одной области. К ним относятся управление материальными и финансовыми ресурсами, логистическими операциями в области закупок и сбыта и т.д. SAP R/3 - это одномоментное управление ключевыми областями: финансов, производства и коммерческой деятельности предприятия, что влияет на планирование, бухгалтерский учет, снабжение, сбыт, складской учет, оказание услуг и управление человеческими ресурсами. Система предназначена для того, чтобы поставлять руководству полную информацию об оперативной деятельности, которая является основой управленческих решений, а также обеспечивает обмен данными с деловыми партнерами.

Решение SAP R/3 построено таким образом, что организации могут внедрять только действительно необходимые им в данный момент функции. По мере расширения или изменения потребностей бизнеса функционал может быть расширен. В основе филоСофии SAP R/ 3 лежит нс только удовлетворение текущих потребностей компании, но и нацеленность на будущий рост и развитие, что достигается за счет изменения учета в соответствии с потребностями организации в различные временные промежутки и предоставляет возможность совершенствования или реконструкции КИС.

Система SAP R/3 объединяет несколько модулей, которые логически выделены в соответствии с тематикой выполняемых бизнес- процессов предприятия, интегрированы между собой и обрабатывают информацию в режиме реального времени .

• 1. Логистика:
  • общая логистика (LO);
  • сбыт (SD);
  • (ММ);
  • планирование и управление производством (РР);
  • техническое обслуживание и ремонт оборудования (РМ );
  • управление качеством (QM);
  • система проектов (PS).
• 2. Финансы:
  • общий учет и отчетность (АС)
  • финансовая бухгалтерия (FI);
  • учет основных средств (FI-AA );
  • управление бюджетом (FI-FM );
  • финансовый менеджмент (77?);
  • управление инвестициями (IM );
  • система проектов (PS);
  • контроллинг (СО).
• 3. Управление персоналом (HR).

На концептуальном уровне варианты бизнес-процессов уже определены в системе, и информация о проведенных транзакциях будет собираться в интегрированном хранилище данных, которое обладает набором инструментов для их обработки. Ключевую роль в получении положительных результатов от внедрения SAP R/3 все же будут играть выбранная концепция и сформированные в соответствии с ней схемы бизнес-процессов и общие принципы агрегирования данных. Как правило, ответственность за выбор методологии лежит на представителях заказчика либо поручается в рамках подготовительного этапа проекта подразделению управленческого консалтинга исполнителя. Последний вариант используется в двух случаях. Во-первых, когда организация столкнулась с необходимостью усовершенствования системы управления именно с точки зрения методологии, т.е. получаемая аналитика не обладает нужным уровнем для успешного ведения деятельности. Во-вторых, когда существующая схема учета в основном устраивает руководство, и работы по созданию новой КИС на платформе?72Р-приложения начинаются только по причине неудовлетворенности работой предыдущего программного продукта, но после начала работ становится очевидным, что сложившаяся система подготовки отчетов не может быть использована. Несмотря на то, что программа SAP R/3 предоставляет широкие возможности по реализации сложных методик расчета эффективности бизнес- операций, она имеет и ограничения, связанные с минимальным уровнем соответствия основ управления на предприятии современным достижениям менеджмента, и, исходя из этой позиции, предлагается набор стандартных инструментов. Наиболее приемлемым вариантом уменьшения влияния особенностей программного обеспечения на деятельность организации является переход к использованию на практике основополагающей концепции, примененной при моделировании программы. В основе прикладного компонента, ориентированного на предоставление данных для внутренних пользователей, в SAP R/3 использована концепция контроллинга. Предположение о необходимости учитывать особенности программного продукта, используемого для КИС, находит дополнительное подтверждение.

Перечисленные выше модули системы SAP R/3 обычно применяются выборочно с учетом предпочтений заказчика. К основным прикладным компонентам системы, которые наиболее востребованы компаниями, не занятыми в промышленности, можно отнести:

• контроллинг (СО);
• финансы (F/);
• учет основных средств (FI-AA );
• управление материальными потоками (ММ) :
• сбыт (SD );
• управление персоналом (HR).

Модуль «Контроллинг» (СО) ориентирован на подготовку для руководства необходимой управленческой информации. Для этих целей используются данные, сформированные в других прикладных модулях SAP R/3. Среди основных операций можно выделить: планирование и учет затрат в разрезе структурных единиц предприятия и перерасчет косвенных затрат между ними; оценку доходности отдельных структурных единиц и (или) продуктов; формирование фактической себестоимости, составление управленческой отчетности.

Модуль FI отвечает за работу со счетами Главной книги, регистрацию бухгалтерских проводок, как собственных, так и выполняемых в других модулях, подготовку балансового отчета и отчета о прибылях и убытках, т.е. за все вопросы, касающиеся внешнего учета и отчетности. В этом модуле выполняются операции, начиная с ведения основных записей счетов, проводок документов, информации о банках и заканчивая работой с кредиторами, дебиторами, итоговыми проводками по закрытию различных периодов и подготовкой бухгалтерского баланса.

Модуль FI-AA ведет работу по учету основных средств: покупка, ремонт, замена и списание оборудования, инвестиции и продажа активов, амортизация, предоставление отчетов о состоянии и проведенных операциях в области основных средств.

Модуль ММ регистрирует информацию по бизнес-процессам, связанным с управлением материальными потоками. Выполняются транзакции по управлению запасами, планированию потребности в материалах, закупкам, управлению складами, формированию заказов на поставку и закупку материалов, оценке запасов, проведению инвентаризации, ведению информации о движении товарно-материальных запасов.

Модуль SD обеспечивает выполнение функций области сбыта, отгрузки и работ по транспортировке товаров. В частности, решаются задачи выставления счетов (фактурирования), обработки заказов на продажу и (или) поставку, их комплектования и отпуска, ведется информационная система сбыта.

Модуль IIR занимается вопросами кадрового менеджмента: прием, увольнение, перевод сотрудников; начисление заработной платы, расчет командировочных расходов, премий; ведение личных карточек сотрудников и планирование повышения квалификации персонала; свод отчетов для управления кадрами.

Из краткого обзора прикладных компонентов SAP R/3 видна обширность функций, которые может выполнять система, и, как следствие, сложность процесса запуска ее в эксплуатацию. Для контроля за проектом по моделированию и внедрению SAP R/3 все работы принято разделять на несколько стадий. В зависимости от выбранных технологий ведения ответственной за проект консалтинговой фирмы виды работ хотя и могут различаться, но все же будут осуществляться примерно в следующей последовательности.

• 1. Стадия планирования проекта (утверждается устав проекта, в котором оговариваются объемы, сроки, пилотные подразделения и прочие организационные вопросы; формируются управляющий совет проекта и структурное подразделение в рамках предприятия, которое будет заниматься внедрением и поддержкой разработанного функционала; закупается необходимое оборудование для начала работы программного продукта).
• 2. Стадия концептуального проектирования (достигается общее понимание того, как будут реализованы бизнес-процессы компании в системе SAP R/ 3, и создается концептуальный проект, в котором представляются результаты, полученные во время обсуждений с ключевыми пользователями; определяются четкие границы проекта; приводится описание бизнес-процессов «как есть» и решения по реализации бизнес-процессов «как будет» в информационной системе управления предприятием; составляется список отчетных форм и порядок документооборота).
• 3. Стадия реализации и финальной подготовки (настройка прикладных модулей SAP R /3 в соответствии с утвержденным концептуальным проектом, интеграционное тестирование, обучение пользователей, разработка инструкций, загрузка данных и пробный старт системы).
• 4. Стадия промышленной эксплуатации и поддержки (внесение изменений в соответствии с выявленными недоработками в настройке SAP R/ 3, проверка загрузки первоначальных остатков, оценка корректности работы системы, поддержка пользователей в работе с введенным в промышленную эксплуатацию функционалом системы).

Несмотря на прогрессивный характер программного продукта, который, как предполагается, станет основой всей системы управления, успешность выполнения контроллингом функции методологической поддержки напрямую зависит от того, насколько концептуально схожи заложенные принципы учета в корпоративной информационной системе и концепции управления организацией. Это же повлияет и на успешность обоих проектов. Именно от того, какие схемы будут задействованы в основе программы, в которой реализована информационная система, каким образом будет поставлен анализ данных, и от качества работы с ними зависит результат использования нового программного продукта.

Далее в описании работ по созданию системы отчетов и показателей в рамках концепции контроллинга будут приведены примеры с учетом возможностей системы SAP R/ 3, что наглядно продемонстрирует важность процесса внедрения современной информационной системы, который требует значительных усилий со стороны как руководства проекта по установке нового КИС, так и будущих пользователей.

Выбор инструментов контроллинга, основных показателей и форм отчетов должен осуществляться в рамках этапа разработки модели управленческого учета, реализуемой в соответствии с выбранной концепцией контроллинга. Этот этап является важным с точки зрения проведения работ по завершению формирования модели контроллинга, которая должна, с одной стороны, решать существующие вопросы развития и управления, а с другой - обладать возможностью переориентации, следуя изменениям в потребностях менеджмента.

На этом этапе также определяется круг вопросов, решение которых носит первоочередной характер: оценивается вероятность необходимости изменения и усложнения в более отдаленной перспективе модели управления. Детальный анализ должен включать оценку специфики деятельности организации как объекта управления, особенностей бизнес-процессов, источников поступления первичных данных по проводимым операциям и порядок их формирования, законодательных требований и ограничений, предъявляемых к отчетности, а также затрагивать вопросы позиционирования организации на рынке.

Учитывая результаты анализа факторов, оказывающих первоочередное влияние на эффективность построения системы отчетов и показателей, можно приступить непосредственно к выбору инструментов контроллинга, что, в свою очередь, также требует понимания четких критериев, по которым будет возможно осуществить отбор инструментов. Для этой цели уместно провести проверку на соответствие таким принципам, как:

• применимость (оценка возможности использования метода/ инструмента);
• информативность (оценка положительного эффекта от внедрения метода/инструмента);
• целесообразность (соотношение затрат на подготовку данных и получаемого результата).

Эти принципы соответствуют философии контроллинга, которая рассматривалась в параграфе 1.1. С их помощью работы по переводу разработанной концепции управления на уровень практической реализации будут гарантированно проводиться с учетом основных преимуществ выбранной теории. Для уточнения деталей предлагаемого подхода подробно рассмотрим каждый из предложенных принципов.

Принцип применимости требует понимания возможности формирования первичных данных по проводимым бизнес-процессам в таком ракурсе, в котором можно было бы их использовать в дальнейшем для учета или оценки возможности изменения процесса регистрации первичных данных. В случае если внести изменения невозможно, использование выбранного инструмента исключастся. Согласно этому же принципу рекомендуется давать оценку динамике изменений в контролируемых процессах: если они подвержены частым корректировкам, то нужно оценить состав и содержание структуры первичных данных для успешного применения предлагаемого инструмента. В некоторых случаях значительные изменения процесса подготовки данных для анализа могут существенно увеличить их трудоемкость, и здесь уже встает вопрос целесообразности расчета данного показателя. Кроме того, некоторые изменения могут привести к ситуации, когда сопоставление результатов анализа разных отчетных периодов будет невозможным. Немаловажное значение имеет и механизм подготовки информации с помощью выбранного инструмента, в котором важное место занимает степень допуска и округлений, при изменении структуры получаемой первичной информации они могут превысить установленные пороги допусков и привести к получению некорректных результатов расчетов.

Принцип информативности рассматривает инструменты с точки зрения возможности проведения анализа, подготовки прогнозов, определения источника и причины отклонений. Этот же принцип затрагивает вопрос своевременности получения информации, что важно с точки зрения прогнозирования развития ситуации и возможности влияния на нее.

Согласно принципу целесообразности выбор любого инструмента должен также оцениваться с точки зрения затрат, необходимых на подготовку информации, и риска неполучения информации. Если степень риска высока, то вопрос может решаться двумя путями: согласие с дополнительными затратами или поиск другого способа получения важной информации.

Применение такого подхода для выбора инструментов и методов контроллинга обеспечивает отбор только тех из них, которые смогут комплексно решать задачи, стоящие перед менеджментом, и максимально эффективно использовать потоки информации.

Система управления на базе концепции контроллинга должна соответствовать ряду критериев, что важно для обеспечения эффективного управления в постоянно меняющихся условиях жизнедеятельности организации и оценки ее применимости на стадии разработки и внедрения. Среди наиболее значимых критериев для предприятия можно выделить следующие:

• возможность автоматизации на базе одной из современных?7?Р-систем;
• обеспечение максимальной взаимосвязи между различными областями отчетности с целью сокращения объемов обрабатываемых данных и исключения увеличения затрат на их обработку;
• высокую информативность в разрезе различных объектов управления;
• единый формат отчетов о деятельности всех подразделений и обеспечение сравнимости данных;
• сведение результатов работы всех подразделений в один отчет и возможность прогнозирования отклонений контрольных показателей, установленных на период;
• проведение анализа и выработки решений в зависимости от возможных изменений;
• необходимость минимальных корректив в случае существенных изменений в области источников финансовых поступлений.

Как видно из перечисленных возможных требований к самой системе контроллинга, ее внедрение требует наличия современной корпоративной информационной системы (КИС). Конфигурация информационной системы для контроллинга - один из центральных инструментов управления бизнес-процессами организации. С точки зрения подходов, используемых в контроллинге, процесс внедрения КИС должен в первую очередь иметь четкие цели, достижение которых будет необходимо для совершенствования процесса управления. Помимо установления бюджетов для проекта и отслеживания их выполнения (как правило, это мероприятия с высоким уровнем затрат) контроллинг на предприятии устанавливает и неколичественные цели, которые не менее важны с точки зрения управления. Некоторые из них будут перекликаться и с целями, стоящими перед самим контроллингом. Перечислим наиболее распространенные цели, устанавливаемые перед проектом внедрения КИС :

• прозрачность и эффективность управления;
• стабильность и управляемость бизнес-процессов;
• совершенствование схемы работы с внешними контрагентами;
• возможность гибкого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры и нормативных требований;
• улучшение контроля за оперативной, финансовой и административной деятельностью;
• возможность получения своевременной и детальной информации для принятия управленческих решений при сокращении трудозатрат;
• возможность прогнозирования деятельности.

Кроме того, часто компании - производители программ для корпоративной отчетности в списке преимуществ от внедрения КИС демонстрируют и финансовые выгоды. Методики этих расчетов всегда носят спорный характер, поэтому в качестве целевых значений мы не рекомендуем их устанавливать.

Разработка системы управленческого учета - это часть работы по переходу к практическому использованию разработанной концепции контроллинга. Для применения на практике философии контроллинга необходимы конкретные инструменты, соответствующие установленным ориентирам. На этом этапе при уже известных алгоритмах работы ПО, выбранного для информационной системы, описание инструментов оперативного контроллинга можно сразу делать с учетом механизмов работы системы SAP R/ 3. Эти действия обеспечат контроль за соответствием методов, выбираемых для решения задач разработанной модели контроллинга, принципам построения системы отчетов и показателей.

Рассмотрим подробнее несколько вариантов формирования данных для отчетности организации, выбрав в качестве примера вуз как организацию, часто обладающую достаточно разветвленной структурой, для которой также существует отраслевое решение в системе SAP R/ 3.

Виды и элементы затрат всегда являются неотъемлемой частью управленческого учета. Элемент затрат - это экономически однородные ресурсы, используемые для производства, продажи продукции или услуг. Элементы затрат показывают, какие именно ресурсы потрачены организацией в процессе ведения ее деятельности. В терминах SAP R/3 элемент затрат называется видом затрат. Статья затрат - это группа элементов затрат, объединенная по экономическому признаку. Если обратиться к инструментарию SAP R/ 3, то здесь перечень элементов затрат - составная часть Плана счетов бухгалтерского учета . План счетов определяется в обязательном учете для записи значений или потоков значений в соответствии с принятыми принципами ведения бухгалтерского учета. Позиции плана счетов могут быть одновременно позициями бухгалтерского расходного счета или бухгалтерского счета выручки в финансовой бухгалтерии и позициями вида затрат или вида выручки. Такой подход некоторыми авторами подчеркивается как наиболее приемлемый для информационных систем вне зависимости от того, на какой платформе они развернуты 1 . За счет возможности использования или сопоставления разными прикладными компонентами системы SAP R/3 одних структурных объектов достигается интеграция и обеспечивается унификация финансового учета и отчетности.

Естественно, элементов и статей затрат не достаточно для получения высокой степени детализации в аналитических отчетах. В качестве инструмента для получения информации нового качества необходимо использовать дополнительные объекты. Наиболее часто используются центры ответственности. Для того чтобы была возможность выделить затраты в определенном ракурсе, потребуется ввод объекта, на котором в системе SAP R/3 будет собираться информация. В качестве такого объекта может выступать место возникновения затрат (МВЗ).

Место возникновения затрат - это организационная единица, объект планирования и контроля затрат, представляющая собой подразделение (или группу подразделений, выполняющих однородную функцию в процессе производства), технологический процесс или производственный объект, выделенный для целей планирования и контроля затрат.

Можно предложить разделение по признаку функциональности, связи с расчетами, по видам деятельности, местоположению и (или) степени ответственности . В вузе центры затрат можно использовать с целью дополнительной информации о порядке возникновения затрат и повышения таким образом их управляемости, когда еще до распределения косвенных затрат по целевым объектам (например, образовательным программам) будет возможность увидеть отклонения и провести детальный анализ причин их появления.

Принципы выделения МВЗ могут быть разными. Для целей учета в вузе выделим следующие виды МВЗ:

• по программам обучения;
• по структурным подразделениям;
• технические (для циклов распределения косвенных затрат в случаях, если нельзя сразу определить, к какому МВЗ они относятся).

Для того чтобы обеспечить основу для применения инструментов контроллинга, можно предложить модель сбора и расчета затрат, в которой будут выделены структура элементов и статей затрат, а также центры затрат. МВЗ логично организовать в разрезе учебных программ, проводимых вузом, и далее сгруппировать их, тем самым объединяя затраты, относимые па направление обучения. Следующим уровнем группировки может стать вид обучения, и, следовательно, при объединении всех центров затрат будет доступна информация о произведенных расходах по одному факультету. На основании группировки МВЗ можно будет рассчитать точку безубыточности, которая покажет равенство затрат, необходимых для организации учебного процесса и поступивших финансовых средств.

На практике процесс ввода первичных данных выглядит следующим образом. Регистрируя проводку в SAP R/ 3, пользователь при выборе счета затрат должен будет указать дополнительный объект, по которому может проводиться анализ собранных затрат за период. Логика использования для всех видов МВЗ примерно одинакова, как для программ обучения, гак и для услуг внутренних подразделений вуза.

В SAP R/3, как и в контроллинге, используются механизмы распределения косвенных затрат, которые в течение определенного периода собираются на вспомогательном объекте учета (МВЗ для обслуживающего подразделения или вида внутренних услуг). Наиболее распространены два инструмента: база распределения и статистический показатель. Под базой распределения подразумевают объем затрат на МВЗ-получателе, собранные по какому-либо элементу, статье в течение периода или с учетом дополнительного критерия, как, например, группа МВЗ. Эту операцию можно представить в виде рис. 2.2.

Статистические показатели - это значения, которые применяются в системе в качестве дополнительных аналитических показателей. Они могут использоваться как ссылочная база распределения для внутренних перерасчетов или как контрольные показатели определенных объектов учета затрат (например, МВЗ) (рис. 2.3).

Рис. 2.2.

Рис. 23.

в перерасчетах

Для упрощения учета существуют два вида статистических показателей. Статистические показатели, определенные как постоянные значения, вступают в силу с момента (периода) ввода и действуют на протяжении всех последующих периодов финансового года. Статистические показатели, определенные как итоговые значения, действительны только на период, в котором они были введены.

Собранные данные о проводимых первичных операциях, процессах распределения косвенных затрат и дополнительных показателях в SAP R /3 собираются в наборе взаимосвязанных таблиц, которые, по сути, и составляют КИС. Аналитика по перечисленным операциям доступна в различных ракурсах, которые часто представляют в виде информационного куба, содержащего большое количество параметров и возможностей подготовки запрашиваемых в отчетах разнообразных срезов данных (рис. 2.4).

Псриод/год

Рис. 2.4. Информационный куб контроллинга

Благодаря такому информационному кубу контроллинга, в системе можно представить любую область учета.

Далее мы рассмотрим пример системы управления в вузе на базе концепции контроллинга, если в качестве центрального инструмента выбран учет по суммам покрытия. Для его организации формирование в КИС информационных кубов поможет сократить сроки на подготовку отчетов. Информация, которая регистрируется для внешнего учета и структурируется в системе в соответствии с выбранным направлением, имеет сложную внутреннюю структуру. Область бюджетного финансирования может быть представлена в анализе по суммам покрытия двумя основными формами. Первая форма будет касаться всей организации, а вторая предназначена для дополнительной информации по факультетам как ответственным исполнителям государственного заказа на оказание образовательных услуг. Из формы будет доступна информация о вкладе каждого факультета в объем оказанных внутри университета услуг (пример формы см. в табл. 2.1, 2.2). Вместе с тем затраты на внутренние услуги будут оказывать влияние на себестоимость вследствие учета этих расходов в деятельности факультетов - получателей услуг. К тому же постепенное вычитание из объема выделенных средств расходов позволит отслеживать реальное влияние на себестоимость различных элементов затрат и анализировать эту информацию. Достоверность данных, поступивших из этой отчетной формы, зависит от способа подготовки, принципов распределения, используемых в учете косвенных затрат.

Расчет сумм покрытия - это инструмент, который иллюстрирует общую картину результатов работы, где можно в течение определенного периода получать информацию о степени исполнения установленного бюджета и в конце периода, после определения постоянных расходов, - итоги работы в целом по вузу за различные промежутки времени.

Важно также вести мониторинг исполнения бюджета на регулярной основе и иметь возможность анализировать собираемые данные о работе. Ввиду того что учет по суммам покрытия представляет информацию в обобщенном виде, полезно иметь инструмент, который позволит детально просматривать свод данных. Здесь напрямую затрагиваются вопросы процесса планирования в части составления отдельных планов, их консолидации и подготовки единого плана, организации и учета фактических данных. Кроме определения принципов и взаимосвязи планируемых процессов важно также учитывать возможности сбора достоверных фактических данных для корректного сопоставления плановых и фактических данных. Это позволит организовать управление финансами, где немаловажное место в процессе оперативного управления отводится уточнению критического значения минимума финансовых средств, которые необходимы для удовлетворения требований контрагентов в части обязательных платежей.

С точки зрения бюджетного учреждения, которое рассматривается как затратное, точка безубыточности поможет определить минимальный уровень средств, необходимых для погашения обязательных платежей. Анализ безубыточности может быть использован как для оперативного, так и для стратегического управления. В классическом варианте этот анализ представляет собой взаимосвязь объема продаж, затрат и прибыли . Для вуза как бюджетного учреждения этот анализ будет оперировать категориями затрат, объема финансирования и размера государственного заказа на подготовку специалистов. Использование этого инструмента позволит контролировать целевые значения выделенных средств на подготовку специалиста, покажет узкие места в контроле данного процесса и сможет заранее определить возможные отклонения от заданных значений .

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на предприятие, заставляют корректировать существующие способы управления и искать новые. Так, повышение нестабильности внешней среды приводит к тому, что появляется необходимость в непрерывном отслеживании ее изменений и увеличении скорости реакции на них, что возможно только при повышении гибкости предприятия и составлении системы действий но обеспечению выживаемости и исключению кризисных ситуаций. Происходит как бы смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего, что усложняет саму систему управления предприятием. Со временем эти процессы вызывают необходимость разработки механизма координации внутри системы управления и организации информационного обеспечения. Отчеты «план - факт - отклонение» в системе управления на базе концепции контроллинга нацелены именно на решение такого рода задач, т.е. выступают в качестве основы системы отчетности, а далее, уже в зависимости от специфики выбранных контролируемых областей деятельности компании, составляются дополнительные формы. Но именно отчет «план - факт - отклонение» для компании в целом демонстрирует степень достижения целевых показателей.

В SAP R/3 мониторинг текущей деятельности может быть дополнен разграничением полномочий на просмотр отчетов разных областей. Ответственный за какую-либо одну область сотрудник не может иметь доступа к массиву данных, не относящихся к его компетенции. Наибольший эффект от применения отчетов «план - факт - отклонение», конечно же, достигается в области организационных объектов, на которые регистрируются первичные данные. Среди таких объектов будут центры затрат по заработной плате, учету основных средств, группы подразделений, продуктов или услуг. Для отчетов «план - факт - отклонение» могут использоваться две формы - для ежедневного мониторинга

(табл. 2.1) и для детального анализа за более длительный отчетный период (табл. 2.2).

Таблица 2.1

Форма отчета «план - факт - отклонение» за день

Таблица 2.2

Форма отчета «план - факт - отклонение» за год но МВЗ

Перед системой контроллинга ставится значительный объем задач, которые должны быть решены максимально эффективно при условии, что система учета должна обеспечивать руководство требуемой информацией своевременно и в полном объеме, быть эффективным инструментом воздействия на бизнес-процессы и одновременно не привлекать к подготовке значительные материальные и трудовые ресурсы. Именно эти условия в первую очередь диктуют сроки предоставления отчетности. Ведь от того, насколько быстро могут быть предоставлены достоверные данные, зависит эффективность менеджмента компании в целом. Для того чтобы была возможность корректировать фактические результаты деятельности до окончания отчетного периода, необходимо обладать фактическими данными, которые помогут сделать прогноз развития ситуации. Естественно, качество выполнения этой функции напрямую зависит от возможностей используемого программного продукта. В SAP R/3 ввиду интеграции логистики, финансов, производства и других модулей есть возможность получать данные на ежедневной основе, так как при совершении операции в системе данные в модуль «Контроллинг» попадают одновременно с регистрацией проведенной операции в системе. Именно это условие позволяет контролировать степень достижения плановых показателей, а значит, обеспечивает возможность своевременного воздействия на отклонения.

Несмотря на наличие такой современной системы, как SAP R/ 3, контроллинг на предприятии вынужден постоянно развивать структуру формирования данных в информационной системе, так как в любой системе всегда будут иметь место технические ограничения подготовки предварительных отчетов по фактическим результатам работы организации, когда для прогноза доли объема косвенных затрат в продукте, например, требуется сложный расчет их распределения по фактическим базам, размер которых может быть известен позднее. Но даже если менеджмент компании будет полностью удовлетворен качеством и сроком представления отчетов, это не освобождает контроллинг от постоянного мониторинга КИС.

См.: Андерсон Д. У. Лучшие практики внедрения SAP. М. : Лори, 2011;О"Лири Д. Указ, соч.; SAP ERP. Построение эффективной системы управления /под ред. Т. Каминской. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

SAP. Документация. URL: http://help.sap.com/saphelp_erp2005/helpdata/ru/80/ca89395cb58c4f9d0c3c837cf0909d/lVameset.htm.

См.: Бабенкова Т.} Сафаров А. Основные ошибки разработчиков системуправленческого учета // Управленческий учет. 2005. № 6. С. 43-47; Бабенкова Т. В., Сафаров А. В. Учет в управленческих целях: некоторые особенности //Управленческий учет. 2006. № 5. С. 28-32; Ивлев В., Ивлев К., Попова Т. Чтотакое функционально-стоимостной анализ. URL: http://www.cfin.ru/management/what_is_abc.shtml; Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. URL: http://www.cfin.ru/management/control_and_abc.shtml;Марченко Е. М., Михайленко С. В. Постановка бюджетирования и процесс развитияинформационной системы управления производственным предприятием. URL:http://www.cfin.ru/management/practice/supremum2002/13.shtml; Сапунцов Н. В.Принятие управленческих решений на основе данных бухгалтерского учета. URL:http://www.cfin.ru/management/practice/supremum2003/16.shtml.