Разработка и реализация корпоративной стратегии компании. Корпоративная стратегия предприятия Разработка корпоративной стратегии управления

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

1 какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

1 какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

39. Специфика управленческого решения в современном менеджменте.

Особенности управленческих решений:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивидуум или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивидуума сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий соответствующими профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам.

По объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

Надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные),

В соответствии со временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные),

Степени влияния на будущее организации (стратегические, тактические, оперативные);

Частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

Производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

Числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

Числу лиц, принимающих решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

Учету изменения данных (жесткие, гибкие);

Независимости (автономные, дополняющие друг друга),

Сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):

Ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

Решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

Инновационные и определяющие решения.

Требования к управленческим решениям:

Иметь ясную цель;

Быть обоснованными;

Иметь адресата и сроки исполнения;

Быть не противоречивыми;

Быть правомерными;

Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов :

Постановка проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной проблемы:

Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей Симптомы - это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему - в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений.

Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации - финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

Определение альтернатив.

Следующий этап - форму лирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

Реализация решения.

Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Разработка корпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности

Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Стратегия вырабатывается на длительный период времени и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Именно она определяет направление деятельности организации. Это может быть рост, стабилизация или сокращение; выбор конкретных рынков и товаров для направления финансовых и трудовых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурентных преимуществ и другое.

Разработка стратегии состоит не только в выработке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к достижению целей предприятия, но из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внутренней, так и во внешней среде.

Выделяют шесть этапов разработки стратегии:

• 1) Определение миссий и целей;
• 2) Стратегический анализ;
• 3) Стратегическая ориентация и стратегический выбор;
• 4) Подготовка к внедрению;
• 5) Внедрение стратегии;
• 6) Стратегический контроль.

Первые три этапа относятся к разработке стратегии, следующие три этапа относятся к реализации стратегии.

Первый этап подразделяется на два:

• 1) Формирование миссии организации;
• 2) Определение целей развития предприятия.

Роль миссии организации состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают предприятия изнутри, и тех, кто воспринимает его извне. Миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей.

Миссия - основная стратегическая цель компании, которая выражает смысл существования, ее предназначние, что отличает данную организацию от подобных.

Подходы к пониманию миссии:

• - Общая цель;
• - Причина существования;
• - Кредо руководства;
• - Философия фирмы;
• - Видение будущего;
• - Роль, которую организация играет в обществе;
• - Идентификация персонала с организацией.

Критерии формулирования миссии по П. Друкеру:

• - Что представляет собой бизнес?
• - Кто является клентами;
• - Что является ценным для потребителя?
• - Чем будет бизнес? К чему стремиться?

Критерии формулирования миссии по Ф. Котлеру:

• - История фирмы;
• - Стиль поведения;
• - Состояние среды;
• - Ресурсы;
• - Отличительные особенности.

Интегрированный подход к выбору критериев для формулирования миссии:

• 1) Вид деятельности;
• 2) Целевой сегмент потребителей;
• 3) Цель деятельности;
• 4) Конкурентные преимущества;
• 5) Перспектива деятельности.

Правильная миссия концентрирует внимание на ограниченном количестве целей, поддерживает основные ценности компании и определяет основные поля конкуренции. Миссия не будет успешной, если компания будет ставить перед собой слишком много задач, так как скорее всего достичь их все будет невозможно в связи с тем, что каждой из за задач будет уделяться мало времени и внимания. Вероятнее в таком случае компания не добьется ни одной из поставленных задач.

Как правило, миссия вырабатывается высшим руководством организации. Миссия предприятия представляется в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров. Стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, а также имидж.

В упрощенном виде построение миссии может быть рассмотрено как «технологический системный взгляд с позиции бизнес-инжиниринга».

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей предприятия (могу), устремленности предприятия (хочу) и ограничений внешней среды (можно), что представлено на таблице 1.

Таблица 1

Трафарет разработки миссии предприятия

В основном, миссия организации имеет в своем составе ряд элементов. Примерная ее структура представлена на рисунке.

Рисунок 1 Характеристика основных элементов миссии предприятия

Рассмотрим каждый из представленных на рисунке элементов подробнее. Первый элемент миссии предприятия включает в себя:

• - Базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);
• - Базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);
• - Базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Второй элемент миссии предприятия - рост и прибыльность. Они являются исключительно значимыми для организации. Экономический рост важен, так как он может обеспечить сохранение позиции организации на рынке. Прибыльность, в свою очередь, как составляющая миссии организации часто рассматривается как обеспечение ее устойчивого развития.

Третий элемент - уровень и структура предпринимательства. Под уровнем предпринимательства понимают то или иное состояние экономической и производственной деятельности. Которое считается приоритетным для предприятия в рассматриваемый промежуток времени.

Четвертый элемент - социальная ответственность, т. е. обязательства высшего руководства фирмы действовать так, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом своим собственным интересам.

Вторым подразделением первого этапа является определение целей предприятия. Цель - это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Т. е. цели представляют собой обязательство менеджмента предприятия добиться заданных результатов в определенное время. Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

• 1) Положение на рынке;
• 2) Инновации;
• 3) Производительность;
• 4) Ресурсы;
• 5) Доходность (прибыльность);
• 6) Управленческие аспекты;
• 7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе;
• 8) Социальная ответственность.

Когда цели определены, их необходимо исследовать на предмет качества, т. е. насколько они удовлетворяют определенным правилам критериям. Для этого можно воспользоваться критериями SMART, которые сформулировал Питер Друкер:

Specific - конкретные;

Measurable - измеримые, т. е. поддающиеся качественной и количественной оценке как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

Ambitions - амбициозные;

Realistic - реалистичные;

Timed - выполнимы к определенному моменту времени.

Следующим этапом идет стратегический анализ. Прежде чем перейти непосредственно к стратегическому анализу необходимо дать следующее определение: среда организации - наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют понятия управленческих решений по адаптации. На рисунке 3 представлена структура среды организации.

Внешняя среда - это те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование и находятся вне организации. Включая микросреду и макросреду.

Микросреда - это те элементы внешней среды, с которыми организация регулярно и на постоянной основе взаимодействует.

Макросреда - это те факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредованно.

Рисунок 2 Внешняя среда фирмы

Определив вышеуказанные понятия мы переходим непосредственно к стратегическому анализу. Стратегический анализ - это многоуровневое исследование внешней среды и стратегического потенциала, а также их взаимодействие, по результатам которого определяется стратегическая ориентация и осуществляется стратегической выбор. В таблице 2 представлено содержание стратегического анализа.

Таблица 2

Стратегический анализ

Целью анализа макросреды является определение критически важных факторов внешней среды косвенного воздействия, влияющих на разработку стратегии. Анализ проводится в четыре этапа:

• 1) Сканирование внешней среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;
• 2) Мониторинг отдельных трендов внешней среды;
• 3) Проектирование - определение направлений изменения факторов внешней среды;
• 4) Оценка последствий для организации возможного влияния на стратегию.

Анализ макросреды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Рассмотрим PEST- анализ. Пример представлен в таблице 3 идентификация факторов макросреды - PEST - анализ.

Таблица 3

PEST - анализ

P - Политический/Правовой: - Трудовое законодательство; - Налоговая политика; - Устав компании; - Стабильность правительства; - Изменение законодательства и др.	E - Экономический: - Процентные ставки и уровнь инфляции; - Цикл деловой активности; - Конкуренция, альтернативные поставщики; - Издержки заработной платы; - Уровень безработицы и др.
S - Социальный: - Демографические изменения; - Развитие системы ценностей общества; - Перемены в образе жизни; - Изменение вкусов и предпочтений; - Уровень образования и др.	T - Технологический: - Потенциал нового продукта; - Альтернативные способы предоставления услуг; - Новые производственные технологии; - Уровень передачи технологий; - Государственные расходы на НИОКР и др.

Целью PEST - анализа является не только составление перечня факторов внешней среды, а так же и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее влияние на организацию и учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Еще одним методом изучения макросреды является построение матрицы возможностей и угроз внешней среды. Данная матрица представлена в таблице 4.

Таблица 4

Матрица возможностей и угроз

А - сильные значительные возможности/угрозы;

В - умеренные возможности/угрозы;

С - малозначительные возможности/угрозы.

Матрица строится отдельно для возможностей и отдельно для угроз. Построение данной матрицы проводится в несколько этапов:

• 1) Выявление возможностей и угроз;
• 2) Определение степени их влияния на организацию;
• 3) Оценка вероятности наступления возможности/угрозы;
• 4) Определение места каждой возможности/угрозы в матрице;
• 5) Определение группы А;
• 6) Предложение мероприятий по реализации возможностей и устранению угроз.

Анализ макроокружения обычно ассоциируются с анализом рыночного окружения. Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, которыми может встретиться организация в отрасли. Для этого М. Портер предложил модель пяти сил, аргументировав это тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные условия и возможности для предприятия. Изменив свою стратегию, компания сможет воздействовать на эти силы в свою пользу. Рассмотрим эти пять сил подробнее.

• 1) Угроза интенсивного соперничества конкурентов в отрасли. Для нее анализируют следующие факторы:
  • - Количество конкурентов;
  • - Доля рынка крупнейших конкурентов;
  • - Сильные/слабые стороны конкурентов;
  • - Реакция конкурентов на конкурентную борьбу (оценка от 1 до 5)
• 2) Угроза усиления рыночной власти покупателей:
  • - Число покупателей;
  • - Географическое положение покупателей;
  • - Демографические характеристики;
  • - Отношение покупателя к продукту;
  • - Объем закупок;
  • - Чувствительность покупателя к цене;
  • - Торговая сила покупателя;
  • - Стоимость перехода к другому продавцу;
  • - Информированность покупателя
• 3) Угроза усиления рыночной власти поставщиков:
  • - Стоимость поставляемого товара;
  • - Уровень специализации поставщика;
  • - Стоимость переключения на другого поставщика;
  • - Важность объема продаж другого поставщика;
  • - Гарантия качества;
  • - График поставки
• 4) Угроза появления новых конкурентов:
  • - Высота барьера входа (первоначальные капитальные вложения, особенности размещения производства, чем выше барьер на вход, тем меньше конкурентов) и барьера на выход (задолженность перед кредиторами, персоналом, низкая остаточная стоимость основных фондов)
  • - Реакция компаний, уже действующих на рынке;
  • - Экономия на масштабе и опыте;
  • - Политика государства
• 5) Угроза появления новых товаров или услуг - заменителей:
  • - Наличие товаров - заменителей;
  • - Появление технологий, позволяющих производить товары - заменители;
  • - Отношение цена/качества товара - заменителя.
  • - Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период.

Анализ структуры рынка ставит перед собой следующие задачи:

• - определение размера продажи отдельных товаров и товарных групп;
• - характеристика места отдельных товаров в общем объеме реализованной то варной массы;
• - оценка и анализ структурных сдвигов в товарообороте;
• - анализ и моделирование социально-экономических и региональных различий товарной структуры товарооборота.

Для того, чтобы определить долю рынка, необходимо найти отношение своего объема рынка на общий объем рынка отрасли. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы, пример которой представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры рынка

Из приведенных данных в таблице 5 видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития

Этапы анализа микросреды:

• 1) Общий анализ отрасли;
• 2) Анализ конечных потребителей;
• 3) Анализ конкретной ситуации;
• 4) Анализ прочих значимых факторов.

На основе анализа микросреды необходимо сделать вывод о степени привлекательности отрасли и, если она привлекательна, то необходимо выбрать агрессивную стратегию, расширить продажи и начать внедрять инновации. (курлыкова)

Для разработки эффективной стратегии важно провести анализ стратегического потенциала, который определяет сильные стороны, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе и слабые стороны, которые могут осложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Комплексный анализ среды позволяет провести совместное использование внешней и внутренней среды.

К. Эндрюс предложил в качестве метода исследования SWOT -анализ, представленный на таблице 6.

Таблица 6

SWOT -анализ

Следующим этапом разработки корпоративной стратегии является стратегическая ориентация и стратегический выбор.

Ориентир - это качественна я сторона оценки результатов деятельности фирмы, цель, которую стремиться достичь организация. Стратегия в свою очередь является средством достижения цели. А. Слоун рассматривает следующие вопросы:

• 1) Если ассортимент не соответствует запросам рынка, то продукция должна быть снята с производства;
• 2) Если не изменяются ключевые факторы успеха на рынке, то стратегия должна быть изменена;
• 3) Если происходит потеря прибыльности на отдельных сегментах рынка, то необходимо переместить ресурсы в прибыльные сегменты;
• 4) Ключевой особенностью стратегической ориентации является хладнокровный взгляд на исторические успехи рынка, готовность сменить сферу интересов.

Таким образом, чтобы обезопасить себя в последующих временных периодах, каждая фирма должна представлять будущую среду в сложности и динамике и разработать варианты ответной реакции, т.е. стратегическую ориентацию.

Процесс стратегической ориентации:

• 1) Уточнение сформулированной ранее миссии;
• 2) Формулирование функциональных ориентиров;
• 3) Разработка алгоритмов ответных реакций.

Стратегическая ориентация - это совокупность функциональных ориентиров и системы реагирования на изменения для формирования стратегии устойчивого развития предприятия, определяемых в соответствии со стратегическими целями и результатами анализа внешней и внутренней среды.

Стратегический выбор - осуществляется после того, как определена стратегическая ориентация. На этом этапе оцениваются все возможные альтернативные варианты развития предприятия.

Этапы стратегического выбора:

• 1) Формирование стратегических альтернатив;
• 2) Оценка стратегических альтернатив;
• 3) Выбор стратегической альтернативы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Анализ теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО "Корунд-Ф". Выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


Исследование методов и способов анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию. Изучение теоретических аспектов разработки стратегии бизнес-единиц. Характеристика стратегических проблем, возникающих на корпоративном уровне.

курсовая работа , добавлен 15.10.2015


Финансовые результаты деятельности предприятия ЧПСУП "Маском". Оценка организационной и корпоративной культуры, определение слабых и сильных сторон. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма корпоративной культуры в организации.

отчет по практике , добавлен 27.04.2016


Функциональные подходы к разработке корпоративной стратегии. Продуктово–маркетинговая стратегия. Стратегия использования потенциала персонала предприятия. Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента.

курсовая работа , добавлен 08.02.2009


Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия, ее структура и содержание, формирование и развитие. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры на ООО "Алатырская бумажная фабрика", оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.10.2014


Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, за­висит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний - вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между числом хозяйствен­ных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и не настолько ли она велика, что может привести к замедлению роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?

Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятель­ности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль и/или поток наличности?

Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?

Содержит ли портфель деловой активности виды деятельно­сти, в которых компания не нуждается?

Находится ли фирма, обремененная слишком большим ко­личеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном по­ложении?

Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить компании хорошее положение в будущем?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктури­зации хозяйственного портфеля.

Критерий деловой активности

Хорошим критерием стратегической и финансовой привлека­тельности хозяйственного портфеля диверсифицированной ком­пании является возможность достижения целей фирмы при су­ществующем наборе видов деятельности. В этом случае корпора­тивная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут дос­тигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.

1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) биз­нес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в себя возобновление усилий корпорации по улучшению результатов деятельности существующих хозяйственных подразделений. Корпоративные менеджеры могут оказы­вать давление на менеджеров подразделений с целью дос­тижения последними более хороших результатов в работе. Однако преследование сиюминутных целей улучшения функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном подходе к решению этой проблемы может нанести ущерб потенциальным возможностям совершенствования дея­тельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длитель­ной перспективе для улучшения краткосрочных финансо­вых результатов - рискованная стратегия. В любом слу­чае существует предел повышения производительности хозяйственных подразделений для достижения постав­ленных целей.

2. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности. Рост деловой активности за счет приобретения новых компаний и/или за счет создания новых бизнес-единиц самой корпорацией приводит к возникновению дополнительных вопросов, связанных со стратегией. Расширение корпоративного портфеля озна­чает тщательное изучение следующих моментов: 1) какие виды деятельности приобретать (связанные или несвя­занные); 2) каков должен быть размер приобретения; 3) как новое подразделение впишется в существующую структуру корпорации; 4) на какие специфические черты следует обратить внимание при приобретении компании; 5) можно ли финансировать приобретаемые бизнес-­единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для по­крытия нужд существующих хозяйственных подразделе­ний. Тем не менее добавление новых хозяйственных под­разделений - одна из главных стратегических возможно­стей, которую часто используют диверсифицированные компании для того, чтобы избежать низких финансовых результатов.

3. Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц. Наиболее вероятными кандидатами на избавление от них являются хозяйственные подразделения, имеющие слабые конку­рентные позиции или действующие в относительно не­привлекательных отраслях. Средства, полученные за счет избавления от слабых или убыточных подразделений, могут, конечно, использоваться для финансирования но­вых приобретений, стратегических инициатив в остав­шихся подразделениях или выплаты долгов.

4. Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности. В некоторых случаях союзы с отечественными или ино­странными фирмами, торговыми ассоциациями, постав­щиками, потребителями, контактными группами1 могут помочь улучшить неблагоприятные перспективы разви­тия. Создание или поддержка какой-либо политической группы может стать достаточно сильным инструментом лоббирования при решении экспортных проблем, вопро­сов налогообложения и регулирования хозяйственной деятельности.

5. Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности). Неблагоприятная си­туация на рынке или приближение спада в одном или не­скольких ключевых хозяйственных подразделениях могут сделать цели компании недостижимыми. К этому может привести и чрезмерная амбициозность при установлении целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реаль­ными результатами деятельности может потребовать пересмотра корпоративных целей для приведения их в со­ответствие с существующим положением.

Такой пере­смотр целей - обычно последняя возможность, к кото­рой прибегают тогда, когда все другие действия не приве­ли к желаемому результату.

6. Контактная группа - любая группа, которая проявляет реальный или потен­циальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей (например, местные органы власти). - Примеч. научн. ред.

Поиск дополнительных возможностей диверсификации

Фирмы, ориентирующиеся на страте­гию непрофильной диверсификации, охотятся за теми видами деятельно­сти, которые обеспечивают наилучшие финансовые результаты и неважно, к какой отрасли они относятся.

Одним из главных вопросов при разработке корпоративной стратегии диверсифицированной компании является следую­щий: “Следовать ли в дальнейшем стратегии диверсификации и если да, то как выбрать правильную отрасль и бизнес”. Для фирм, использующих стратегию непрофильной диверсифика­ции, вопрос о том, в каком направлении в дальнейшем диверсифицироваться, остается от­крытым: поиск кандидатов на

приобретение базируется в боль­шей степени на финансовых критериях, а не на отраслевых или стратегических.

При принятии решения о включении в хозяйственный портфель непрофильных видов деятельности принимаются во внимание некоторые моменты, в част­ности: являются ли новые бизнес-единицы (новые приобретения) жизненно необходимыми для улучшения результатов деятельно­сти корпорации в целом; следует ли корпорации использовать воз­можность приобретения одной или нескольких фирм, так как это предотвратит попытку покупки этих фирм другими компаниями; настало ли время для таких приобретений (руководство корпорации может быть полностью загружено заботами о существующем хозяйст­венном портфеле).

Фирмы, ориентирующиеся на стратегию профильной диверсификации, ищут привлекательные отрасли, характери­зующиеся высокой степенью стратеги­ческого соответствия.

Что касается стратегии про­фильной диверсификации, то целью поиска новых отраслей является выявление таких из них, цепочки ценностей которых соответствуют цепочкам ценно­стей одного или нескольких хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности. Внутренняя связь (родство)1 может касаться: 1) товара или процесса исследований и разработок; 2) возможностей совместного производства или сборки; 3) маркетинговой деятельности, каналов распределения или совместного использова­ния товарной марки; 4) общих потребителей (т. е. пересечения сегментов рынка); 5) возможностей совместного послепродаж­ного обслуживания; 6) ноу-хау в области управления - иными словами, любой сферы, где может существовать соответствие рынка, производства, управления.

В данном случае, говоря о внутренних связях между различными бизнес-­единицами, об их родстве, автор имеет в виду схожесть определенных выпол­няемых функций или операций. - Примеч. научн. ред.

После того как вне хозяйственного портфеля диверсифициро­ванной компании, состоящего из родственных бизнес-единиц, выявлены виды деятельности, стратегически им соответствующие, разработчики корпоративной стратегии должны выделить бизнес-­единицы с большим потенциалом конкурентных преимуществ (за счет сокращения издержек, передачи навыков и т. д.) и бизнес-­единицы с незначительными выгодами от стратегического соот­ветствия. Величина потенциала конкурентных преимуществ зави­сит от того, являются ли выгоды от стратегического соответствия достаточными с точки зрения конкурентоспособности; сколько придется затратить, чтобы воспользоваться этими выгодами; на­сколько сложно будет осуществить координацию или слияние внутренних связей между хозяйственными подразделениями. Час­то тщательный анализ показывает, что хотя хозяйственные под­разделения и имеют много общего и между ними существуют реально и потенциально внутренние связи, только незначительная часть этих связей является стратегически важной для создания значимого конкурентного преимущества.

Распределение ресурсов корпорации

Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяй­ственных подразделений, входящих в портфель деловой актив­ности диверсифицированной компании, менеджерам корпора­ции надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями. Избавление от погранич­ных1 видов деятельности - один из наилучших путей высвобо­ждения непродуктивно используемых активов для их передачи в другие подразделения. Дополнительные средства от компаний дойных коров и подразделений, собирающих урожай, также уве­личивают богатство корпорации. Для размещения ресурсов су­ществуют следующие возможности: 1) финансирование сущест­вующих направлений деятельности с целью их укрепления и расширения; 2) приобретение компаний для захвата позиций в новых отраслях; 3) финансирование венчурных компаний, ори­ентированных на долгосрочные исследования; 4) выплата долго­срочных долгов; 5) увеличение дивидендов; 6) выкуп акций компании. Первые три возможности относятся к стратегиче­ским, последние три - к финансовым. В идеале фирма должна обладать достаточными средствами для обслуживания как стра­тегических, так и финансовых намерений. Если же нет, то стра­тегические намерения рассматриваются как приоритетные, за исключением особых обстоятельств.

Необходима ли компании корпоративная стратегия? Вопрос далеко не праздный, поскольку компании вкладывают значительные средства в разработку стратегических направлений развития. В наши дни исследованиям проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического подхода уделяется большое внимание.

Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности.

В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, задача усовершенствования стратегии постоянно находится на пике актуальности. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на неожиданные изменения.

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии.

• 1. Корпоративная стратегия - стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.
• 2. Деловая стратегия - стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.
• 3. Функциональная стратегия - стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.
• 4. Операционная стратегия - стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Деловая стратегия направлена на продумывание действий и подходов, связанных с эффективным управлением в конкретной сфере бизнеса. Деловая стратегия направлена на нахождение механизмов достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций.

Функциональная стратегия разрабатывается для управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производства, маркетинга, распределения, финансов, кадров и т. д.) или для ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии направлены на определение способов управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки, проведения рекламной кампании).

Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций.

Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

• - существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
• - позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;
• - новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
• - фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

• 1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.
• 2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
• 3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. Известны три основных типа стратегии диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

• 1. Действия по достижению диверсификации. Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.
• 2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.
• 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.
• 4. Установление инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, которые несут основной груз ответственности за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низшего звена управления. Топ-менеджеры ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.