Какие бы определения для понятия «торговля» не печатали в «умных книжках», по сути это всегда обмен одних товаров на деньги или соответствующее количество других товаров с целью получения выгоды. Сегодня это и самостоятельная отрасль экономики, которая обеспечивает движение товаров от производителя к потребителю, и вид экономической деятельности, представляющий собой посредническую услугу и включающий целый ряд сопутствующих процессов, таких как непосредственное обслуживание покупателей, доставка товаров, их хранение и подготовка к продаже и т. п. Но, что самое главное, торговля - это с одной стороны, существенный источник налоговых поступлений, а с другой - важнейший социальный и политический фактор, а значит государственное внимание к этой сфере неизбежно и ощутимо. Особенно в нашей стране.
Россия, пройдя сложный путь от уважаемых купцов 1-ой (самой богатой), 2-ой и 3-ей гильдии, через, имевших особое положение в эпоху социалистического дефицита, тружеников советской торговли, презираемых всеми спекулянтов и торгашей до стихийных «челноков», пришла в конце концов в наше время к более или менее цивилизованному рынку. Однако законодательство в этой области все еще настолько не совершенно, что казалось бы простой вопрос - чем оптовая торговля отличается от розничной, может заставить «растечься мыслею по древу» даже опытного бухгалтера.
С точки зрения простого здравого смысла, оптовая торговля - это торговля партиями товара, а розница - соответственно, продажа товара поштучно. Отсюда само собой вытекает, что опт является посредником между производителем и розницей, а розница , в свою очередь, обслуживает спрос конечного потребителя. Таким образом, розничные цены формируются из закупочных, которые назначает производитель, плюс торговая наценка. Во всех цивилизованных странах подход именно таков. В России он также лежит в основе ценообразования и «философии» торговли, но с существенными законодательными вариациями.
Они относятся, главным образом, к гражданско-правовой сфере и, естественно, к налогообложению. Розничная торговля регулируется статьей 492 Гражданского кодекса РФ «Договор розничной купли-продажи». В нем, в частности, говорится: «По договору розничной купли-продажи продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность по продаже товаров в розницу, обязуется передать покупателю товар, предназначенный для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью». Определение оптовой торговли удалось отыскать в ст. 2 Федерального закона от 28.12.2009 N 381-ФЗ: «Оптовая торговля - вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в предпринимательской деятельности (в том числе для перепродажи) или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием». Отсюда возникает определяющая роль такого понятия, как «цель приобретения товара», а его количество вообще никак не учитывается. В случае покупки частным лицом целой партии любой продукции для личных нужд, такая операция будет считаться розничной! Если же товар приобретает юридическое лицо для обеспечения своей деятельности, то продажа даже одной шариковой ручки с точки зрения российского законодательства будет являться оптовой сделкой.
Соответственно отличается и оформление таких продаж. Для розничной продажи достаточно кассового или товарного чека. Для оптовой необходимы договоры поставки, накладные, приходные кассовые ордера и т. п. Учитывая, что выяснение цели приобретения товара в обязанности продавца не входит, получается, что в России все торговые сделки с частными лицами являются розничными, а с предпринимателями или юридическими лицами - оптовыми. И от количества покупаемого товара это никак не зависит!
Налоговое законодательство пошло еще дальше. При регистрации предприятия в заявлении необходимо указать виды экономической деятельности, которой будет заниматься организация или предприниматель. В общероссийском классификаторе видов экономической деятельности (ОКВЭД) подробно описаны все возможные виды торговли, но! - с четким разделением на оптовую и розничную. Производство, официально торгующее оптом, не может продать свой товар в розницу - это будет считаться нарушением и чревато штрафом. Предприятие розничной торговли, находящееся, например, на ЕНВД утрачивает свое право на вмененный налог при оптовых сделках, так как этот спецрежим применяется только в отношении видов деятельности, связанных с розницей. Конечно, не запрещено указывать и оба вида классификации, однако это усложнит учет, отчетность и налогообложение.
Тем не менее, рыночные отношения диктуют свои законы, и в сфере ценообразования такие факторы как цель приобретения товара или оформление сделки, так же как и статус покупателя, никакого влияния на результат не оказывают. Производитель отпускает товар по тем или иным ценам, исходя исключительно из соображений своей прибыли, а также объемов и частоты закупок продукции конкретным покупателем. Чем чаще и больше покупает партнер - тем более выгодные заключаются с ним договоры, и на большую скидку он может рассчитывать. В рознице аналогично - постоянным или крупным покупателям практически везде предлагаются более низкие цены, дисконтные карты и прочие бонусы, призванные привлечь и удержать клиента. Торговля есть торговля - цена есть цена, а оптом это называется или розницей, важно только фискальным органам!
Чем занимается «оптовик», и почему он должен жить?
Обычно оптовик – торговая или торгово-производственная компания, потому писать буду в контексте этой дефиниции. Самое интересное, что для ретейла с несколькими магазинами – внутренний распределительный центр является обычно своим внутренним «оптовиком» и его работа сильно отличается от работы магазинов «последней мили».
Оптовик обычно имеет договоренности с несколькими крупными компаниями – дистрибьюторами или работает напрямую с заводом изготовителем. Иногда – на эксклюзивные продажи на определенной территории. Основной момент в том, что в отличие от дистрибьютора, оптовик может предоставить широкий и взаимозаменяемый/дополняемый ассортимент от различных поставщиков. Пример – поставка китайского оборудования на территорию РФ. Эта же компания может поставлять продукцию как Китая, так и России, Америки, Израиля, и даже что-то делать сама.
Основной процесс работы оптовика – собирать весь этот ассортимент у себя, занимаясь импортом товара, его хранением, и работая непосредственно с компаниями, которые продают товар дальше по цепочке до конечника (потребителя). Оптовик может работать с конечниками (потребителями) сам, но обычно, они дают не больше 20% от всего оборота, и работа с ними идет по остаточному принципу.
Сложилось так, что оптовик занимает нишу «посредника», забирая большую часть геморроя по цепочке доставки продукции до потребителя на себя – чем он всем участникам и интересен. Для производителя/дистрибьютора – снята необходимость работы со 100500 контактами «последней мили» (розницы): заниматься импортом, логистикой (перевозка и хранение) и выбиванием денег и работы с нытьем всякой мелочи – для них работа концентрируется в одной компании с несколькими «притертыми» клиентами.
Ключевой плюс для поставщика – прогнозируемость и стабильные объемы поставок. От «последней мили» хрен дождешься - когда и что они готовы закупать. Это с учетом того, что срок подготовки товара может быть год и нужно за год заранее знать в каком объеме изготавливать продукцию (закупать материалы, нагружать мощности и т.д.). Так же нюанс в том, что у розницы не те объемы, которые интересны заводу. Даже если розница – большая, объемы индивидуального заказа на завод все равно небольшие - потому что завод дает только один тип продукции. Потому завод часто готов работать с розницей, но только с бОльшей наценкой, чем оптовиком – поэтому и разделяются розничные цены и оптовые.
Для розницы, оптовик – это доступ до широкого ассортимента от нескольких производителей, доступность нужного объема товара по адекватной цене, доступность товара для покупки «здесь и сейчас», товар продается уже таможенной очисткой. Часто оптовик дает отсрочку платежа.
Важно понять, что если в оффлайн-рознице формула успеха - это «три L» (хотя это уже и менее актуально), то опт – это существенно сложнее, что я бы сформулировал как «AVLTPL»: Assortment + Volumes + Logistics + Turnover + Planning + Loans.
Фактически из этих компонентов вытекают все остальные особенности работы оптовика:
1. Assortment – ассортимент. Оптовик работает с широким ассортиментом товаров различных поставщиков. Частный случай «оптовика» – это вендоры, дистрибьюторы и дилеры, которые могут работать на ограниченном ассортименте. Разница в том, что оптовик не имеет эксклюзивных контрактов на дистрибьюцию от производителя, и сам может работать как посредник между дистрибьютором и розницей. По нашему опыту, у среднего оптовика ассортиментная матрица начинается от 5000 позиций.
2. Volumes – объемы. Оптовик работает больших объемах и только на больших объемах товаропотока. Если у оптовика нет объемов – это мертвый оптовик. На низких объемах рознице, будет проще работать напрямую с заводом, экономя на посредничестве оптовика. Потому, в этом случае, оптовику, как посреднику, нужно сильно постараться обосновать цель своего участия в цепочке поставок, давая какую-то дополнительную ценность: логистику, таможню, склад, ассортимент, отсрочку. Объемы – это не только хорошо и приятно, но это еще и большие финансовые вложения, что ведет за собой массу других проблем.
3. Logistics – доставка ближе до точке потребления, хранение товара для доступности товара «здесь и сейчас» для клиентов, таможенная очистка. Часто – это самый ад для оптовика и наибольшая точка затрат. Нужно иметь (в прямом и переносном смысле) таможенников, транспортников, склад ближе к местам покупки (содержать который очень дорого), персонал который будет делать так, чтобы это каким-то образом работало (и не воровать). Причем склад нужно иметь на потенциально большие объемы с запасом, так как оптовик должен держать широкий ассортимент и иметь еще страховой запас на случай перебоев с поставками. Еще интереснее, если у оптовика товар с ярко выраженной сезонностью, когда в высокий сезон не хватает места, а низкий сезон склады стоят полупустые. Поэтому стараются ассортимент подбирать так, чтобы нивелировать сезонность в потреблении.
4. Turnover – оборачиваемость товаров. Если у оптовика большие объемы и низкая оборачиваемость товара – оптовику нужно иметь гигантский склад и бесконечное финансовое плечо. Чем быстрее оборачивается товар – тем быстрее и больше зарабатывает оптовик (он работает только на быстром обороте товаров). Идеальный сферический оптовик из палаты мер и весов - товар продается напрямую с завода, доставляя его сразу напрямую покупателям, не храня товар на складе. Любые тормоза в процессе оборачиваемости товара – это выдернутые деньги из оборота. Потому что, если оптовик купили товар, и его не продал – то, во-первых – каждый день тратит ресурсы на его хранение (складская площадь, учет, персонал), а во-вторых – вывел деньги из оборота в лежачий товар, что, при ограниченном кредитном плече, означает, что он не может закупить новый товар для еще одного «оборота». Здесь же встает проблема неликвидов - когда товар, выведенный из оборота, остается лежать мертвым грузом. С учетом затрат на его хранение, оказывается проще его кому-нибудь подарить, чем держать у себя.
5. Planning – планирование. Большая проблема оптовиков (как и любых участников экономической деятельности) – ограниченность ресурсов. На большом ассортименте, с большими товаропотоками, можно получать большие прибыли. Но для этого нужно иметь большое финансовое плечо, которое, естественно, никто не имеет. Потому приходится сужать поле деятельности компании, концентрируясь на ограниченном ассортименте и определенной доле рынка. Выбор ассортимента – это, как не странно, не только возможность его продать, но и возможность его купить. В отличие от работы розницы, где наибольший геморрой сконцентрирован во впаривании клиентам, у оптовиков наибольший пласт проблем не только в том, как побольше впарить, но и в том, каким образом обеспечить текущие и будущие продажи товаров. Основная сложность в том, что розница обычно хочет товар «здесь и сейчас», но поставщику производитель готов, конечно, дать требуемый объем товар, но только через условные «полгода (без учета доставки и таможни)». Потому оптовик, выкупая объемы у производителя, должен: во-первых знать, что он этот товар продаст через полгода и кому; во-вторых – иметь деньги на выкуп партии у производителя; в-третьих – иметь «логистку», чтобы доставить выкупленный товар до точки отгрузки рознице. Теперь представьте эту проблему в свете проблем и размера ассортимента, объема и требованию по оборачиваемости товара. Если интернет-магазины теперь все хотят работать по схеме дроп-шиппинга, не беря на себя все вышеперечисленные проблемы, то задача оптовика – обеспечить свою работу так, чтобы розница, могла работать по этой схеме: чтобы нужный товар был доступен на складе тогда, когда розница его запросила. И рознице не важно, что этот товар нужно было закупить полгода назад и с горем пополам его довезти и хранить в ожидании. И то, что товар в течение ближайших дней готов для передачи клиенту – только заслуга хорошего планирования оптовика.
6. Loans – кредиты и отсрочки платежей. Вся эта схема не работает, если у оптовика нет доступного кредитного плеча. Так как момент закупа товара и момент продажи товара имеет большой временной лаг, то компании нужен кредит, чтобы иметь оборотные средства на приобретение товара. Чтобы его получить – компании нужно доказать, что она сможет продать этот товар в запланированное время. В случае стабильной работы всей цепочки снабжения, кредитной организацией, которая дает это плечо – часто является сам производитель, принимая заказ без предоплаты и отгружая с отсрочкой платежа. В эту же копилку входит особенность работы для снабжения розницы, когда сам оптовик (вендор/дилер/дистрибьютор) уже дает кредит покупателю и отгружает ему с отсрочкой оплаты. В этом месте остро встает вопрос финансового планирования и бюджетирования - в крупных оптовых компаниях всегда есть специалисты этого профиля. Дело в том, что наступает момент Х, когда оптовику еще должны ваши покупатели, но оптовик уже должен сам закупать новую партию (которую он продаст через полгода) и платить за предыдущие партии – т.н. «кассовый разрыв», и важная часть планирования – не допустить появления такого рода разрывов. Потому что частично оплаченная партия товара означает, что через полгода товара будет меньше чем нужно, а значит - и у розницы будет меньше чем нужно, а значит - будет меньше входящих денег за новую партию, и так далее дальше по циклу. Важно выделить наиболее приоритетные направления вливания денег, чтобы выбраться из такого цикла. Именно поэтому в крупных компаниях ведут процессы бюджетирования и казначейства – чтобы четко и заранее понимать, когда именно планируется жопа и каким образом будут стараться ее избегать или с ней бороться. Запланированная жопа – часть грамотной работы любой компании, и позволяет, к примеру, – заранее подать заявку на факторинг/кредит, или обрезать поставку в отсрочку.
Как можно заметить, то, на мой взгляд, основная компетенция оптовика – это не креативный маркетинг и умение впарить клиенту, а долгосрочное рутинное планирование товародвижений и бюджетирование. Работа идет чисто на обороте – чем больше через себя прогнал – тем больше на донышке осело.
Проблемы оптовиков вытекают из их особенностей. Эти проблемы часто встречаются и у розничных компаний, но оптовик страдает от них больше:
1. Недоступность кредитного плеча в том или ином виде. Нет доверия от кредиторов. Или, что чаще, просто исчерпан лимит доступных средств – нужно закупать новую партию товара, а не на что, так как еще не расплатились по старой, или предыдущая ушла в неликвид, или предыдущую партию купили слишком много и еще не распродали всю (проблема излишков).
2. Дергающиеся клиенты. Это с одной стороны ситуация, когда какой-нибудь розничный клиент средней руки решил активно вложиться в маркетинг, и у него ВНЕЗАПНО поперли продажи, которые нужно обеспечивать либо в ущерб другим клиентам (ибо не запланированные объемы), либо через интенсификацию работы с поставщиками. А с другой – когда постоянный клиент вдруг решил ВНЕЗАПНО свернуть направление работы с одним ассортиментом (переключиться на другой или вообще закрыться). Его не сильно беспокоит, что оптовик под него запланировал и оплатил определенные объемы товара, и случилось еще это несколько месяцев назад. На все это накладывается проблема того, что эти клиенты часто работают через отсрочку платежа, и они стояли в финансовом плане, который нужно пересматривать и в организационном и в реальном выражении. Бывают и ситуации, когда клиент говорит «Денег нет. Хотите - забирайте все, что мы не продали себе». Часто, со стороны небольшого розничного клиента сидят относительно неквалифицированные снабженцы (а с вами, как оптовиком будут вести диалог именно они) и заказывают не пойми что, и не пойми когда, и зачастую ВНЕЗАПНО – что портит ключевой параметр работы оптовика – прогнозируемость.
3. Дергающиеся поставки. То же самое, что и описано выше, только начинаются перебои с поставками. Оплатили товар, но он не готов, или готов да не весь («…забирайте пол контейнера…»). Или товар отправлен поставщиком, да застрял на таможне. Или ввели систему Платон, и начались танцы и пляски. Или нетрезвый и сонный водитель убил себя об столб вместе со всем грузом. Последствия, часто, более плачевные чем при дерганье клиента, т.к. ситуация отражается на широком круге клиентов. За срыв поставок в розницу идут штрафы, или возможна просто потеря контракта. Непосредственно влияет на планирование и бюджетный процесс.
4. Человеческий фактор. Ошибки в работе с ассортиментом, контрагентами и планировании работы. Если небольшая компания торгуете запчастями и заказала неверную фару на Мерседес – то это неприятно, но не смертельно. Хуже, когда у оптовик, неверно оценив и спрогнозировав спрос, снабженец заказали таких 300 штук, и все - левые. Неликвидный товар может лежать на складе годами, занимая пространство и блокируя оборотные средства, которые кровь и воздух для оптовика. Таким же образом, неверное планирование ведет к неверным бюджетам, что ведет к кассовым разрывам и проблемам со снабжением и продажами. Интересная ситуация в оптовой торговли (особенно на начальном этапе), когда звездный продаван уходит из компании, и открывает свою новую с маджонгом и гейшами, забирая клиентскую базу. Могут даже всем отделом. Прочие проблемы по работе с клиентами достаточно прозаичные – это может быть некорректная работа с покупателями таким образом, что они уходят. Для среднего оптовика с 10 000 клиентов уход 1-2 клиентов, если они не ключевые, обычно не заметен в краткосрочной перспективе, но долгосрочно это сильно влияет на процесс планирования. А, так как процесс обеспечения достаточно длинный – то, хотя заказ товара происходит на одну клиентскую базу, когда товар приходит на склад - он фактически может прийти под уже другую клиентскую базу и другой спрос. За этими вещами нужно четко следить, иначе не избежать внезапных проблем с бюджетом.
5. Невозможность расти без структурных изменений компании. В отличие от розницы, где можно расти только на масштабировании количества продаванов и переходу на нескучные CRM. Оптовая компания при росте требует существенных пертурбаций в кадровом составе и используемых инструментах. Если – для розницы характерна пропорция что на 1 снабженцев приходится 5 продавцов, то для опта ситуация совсем иная: на 1 активного продавца может быть 2 снабженца. Потому что больше важен не рост клиентской массы, который при стабильной работе обычно идет пассивным порядком, сколько адекватная рутинная работа с существующими клиентами и обеспечение их потребностей. Потому для опта, кроме выстроенного отдела продаж, приходится выстраивать целые структуры работы с доставкой, хранением и закупом товаров – все чтобы обеспечить равномерное бесперебойное движение товаропотоков с максимально доступной скоростью прохождения через компанию (оборотом). Проблема в том, что если отдел продаж может работать с большим ассортиментом без особых сложностей и его относительно легко масштабировать, а средние специалисты доступны и обучаемы, то снабжение в этой части - достаточно сложный процесс. Связанно это с тем, что в процесс снабжения вовлечено много участников (поставщик, транспортные компании, склад, отдел продаж и пр.) и задействовано много факторов (временной фактор, формирование прогноза продаж, доступность товара на складе поставщика, возможность приобрести товар, доступность складских площадей, доступность транспорта, возможность хранения товара, доступность финансов на его приобретение, экономическая целесообразность его приобретения и прочие). Т.е. сам процесс достаточно сложный, но квалификация людей, которые его производят – достаточно посредственная, что накладывает свой отпечаток. Плюс к этому, начиная с определенного момента, пропускная способность бизнес-процесса компании просто упирается в человеческий фактор, и наступает момент, когда бизнес-процесс снабжения не масштабируется с ростом персонала – компания может нанять еще 5 снабженцев, но лучше от этого не станет. Эти проблемы могут решаться только через автоматизацию и оптимизацию процессов в компании.
Оптовая компания, в отличие от розничной не имеет возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, и, потому, для нее жизненно важно иметь четкий, минимум среднесрочный, план. И любые действия, направленные на внезапное изменение этого плана являются проблемой для компании. В то же время, любые действия, направленные на соблюдение плана и его улучшение – являются благом для компании.
Какой комплекс мер принимается для решения указанных проблем?
1. Создается внутренний финансовый орган для формирования и контроля бюджета компании. На начальном этапе этим занимается руководитель + бухгалтер. Потом – отдельное лицо, часто выполняющее еще функции бизнес-аналитика.
2. Процесс снабжения, разделенный на три этапа: закуп, доставка, хранение – объединяется под единым руководством «руководителя по снабжению» и все три отдела работают в едином информационном поле
3. Как ключевые процессы, снабжение и продажи - объединяются под единым оперативным руководством генерального, исполнительного или коммерческого директора – чтобы эти процессы работали вместе, а не раздельно. Если есть производство – то сюда же.
4. Формируется комплекс юридических мер. Для финансовой защиты компании, чтобы была возможность результативной работы с дебиторской задолженностью. Для таможенной чистоты товара. Для защиты груза в процессе транспортировки. Для наказания транспортников, при срыве сроков. Для работы с банками в процессе согласования кредитных линий. Для взаимодействия с менеджерами по продажам и клиентами, чтобы не было сговора. Для работы с поставщиками, чтобы сильно не душили и были ответственны за регулярность поставок.
5. Налаживается коммуникация между отделами. Без корректной работы всех вместе в рамках единого поля, оптовая продажа «на потоке» не сможет работать.
6. Формируется схема более плотной работы с контрагентами, с целью отслеживания их состояния (чтобы не было ВНЕЗАПНЫХ метаний из стороны в сторону), вплоть до контроля состояния их продаж с целью планирования их обеспечения.
6.1. Есть схема работы VMI (Vendor Managed Inventory), - когда поставщик или покупатель имеет возможность следить за продажами товара у третьего лица, и заранее самостоятельно планировать их пополнение. Если исключить паранойю клиента – то тут ситуация win-win, т.к. без трудозатрат со стороны клиента, оптовик имеет возможность планировать его потребление и доступность товара самостоятельно, формируя план своей работы.
6.2. Есть схема работы с учетом SCN (Supply Chain Network) клиента, когда у оптовика клиент – одно юрлицо, но имеет несколько точек продаж, и каждая торговая точка может децентрализовано скидывать сформированные заказы на поставку напрямую оптовику, минуя единый центр снабжения клиента.
6.3. Возможно, взаимодействие с клиентом в части помощи формирования плана его закупок на среднесрочный период, с учетом логистики. Скажем, вместо того чтобы он один раз купил два контейнера на полгода, обоим сторонам проще, чтобы клиент вывозил товар раз в месяц одной газелью. К примеру, по нашему опыту, одной компании удалось сократить в 3 раза замороженные в товарах деньги при сохранении темпа продаж, когда она перешла на автоматическую процедуру частого пополнения от своего поставщика, вместо того чтобы заказывать 1 раз и надолго.
6.4. Происходит заранее согласование маркетинговых активностей клиента с оптовиком, чтобы оптовик заранее смог подготовить нужный объем товара.
6.5. Все то же самое, только для своих поставщиков, которые тоже должны быть включены в общее информационное поле.
7. Формируется разделение клиентов на когорты с индивидуальным уровнем сервиса каждого из клиентов. Более важные клиенты – обеспечиваются в первую очередь, менее важные – по остаточному принципу. Это характерно, если заключается договор поставки, где жестко прописаны уровень доступности товара для покупателя и штрафы за его отсутствие. На когорты обычно разделяются клиенты либо автоматически, согласно RFM-анализу, либо по косвенным признакам. Для оптовых компаний, где существует несколько ключевых клиентов, работа с когортным делением снабжения – одна из ключевых задач.
8. Планируется уровень сервиса и доступности ассортиментной матрицы для клиентов. Оптовик может заранее отсечь «дополнительный» спрос, оставив только ядро товаров для ядра клиентов, снабжая все остальное по остаточному принципу. Выделение ядра продаж и ранжирование ведется согласно требования оптовика: доля продаж товара в продажах компании, оборачиваемость товара, маржинальность товара, доступный уровень сервиса по товару – чем эти показатели выше – тем большая доступность товара должна быть на каждой торговой точке. Раньше для расчета на коленке, для этого использовали АВС-градификацию. Но при большом ассортименте и ограниченности ресурсов встает вопрос: «какие товары из группы АААА выбрать?», потому нужны более хитрые схемы ранжирования.
9. Вводятся системы оптимизации загрузки транспорта. Это не только маршрутное планирование, но и приоритезация массогабаритной загрузки транспорта и расположения товара.
10. Вводятся системы складского учета с адресным хранением, позволяющие быстро понять и спланировать емкости склада, а так же оптимизировать загрузку и разгрузку товара, и оптимизацию процесса внутри склада. Делается для того, чтобы снизить затраты, увеличить скорость оборота капитала и уровень сервиса.
11. Внедряются автоматизированные системы анализа товарных остатков в реальном времени , чтобы отлавливать момент, когда товар имеет тенденцию к превращению в неликвид и быстро его сливать заранее, а так же понимание, что где и в каком состоянии находится. При этом, моделируется состояние остатков в будущем, с учетом плана потребления и закупок. Делается это не только с точки зрения план-фактного анализа, но и для того, чтобы, зная массогабаритные и объемные показатели, планировать потребность в обслуживающем персонале и площадях заранее.
12. Внедряются автоматизированные системы прогнозирования и анализа продаж , чтобы иметь возможность строить адекватные планы по продажам и, как следствие, иметь адекватный план по обеспечению этих планов. Так же внедряются системы по контролю исполнения этих планов, чтобы иметь возможность своевременно отслеживать и реагировать на отклонение от плана. Т.к. отклонение от плана сегодня – это отсутствие денег послезавтра, а, значит – потенциальные проблемы со снабжением.
13. Для целей формирования и обеспечения финансового плана внедряются автоматизированные системы бюджетирования и контроля над исполнением бюджета.
Сам процесс планирования происходит по принципу «пирамиды», где внизу, в основании, располагаются, по принципу Парето, 20% всех наиболее важных клиентов, которые потребляют наиболее приоритетные товары. Выше идет страта, соответственно, менее важных клиентов с менее приоритетными товарами. И последняя страта – не важные продажи и клиенты. Соответственно, в сытое время компания растет по пирамиде вверх. А в голодное – срезает все до самого основания.
Все эти меры должны привести к тому, что оптовик будет работать как единый непрерывно работающий конвейер – заказывая товары от разных поставщиков, храня их и продавая товары рознице по запросу, максимизируя скорость оборота товара и свою прибыль.
Бонус тема: почему оптовики должны умереть?
С ростом автоматизации работы с клиентами и упрощением логистики, с учетом особенностей работы оптовиков – работу посредников будет все больше и больше брать на себя сам производитель. Дело в том, что у производителя априори уже налажены и отлажены механизмы снабжения и логистики, у производителя есть доступ до широкого рынка и до капитала. И это среди прочих преимуществ.
И, если раньше проблемы налаживания работы с розницей не стоили свеч, то теперь это становится доступным даже для достаточно крупных компаний. И современные площадки а-ля Алибаба – как пример такого нового подхода. Со временем, видимо, оптовики будут поглощаться производителями с целью получения готовой клиентской базы и отлаженных механизмов дистрибьюции. Или вымирать.
Теги:
- b2b
- scm
- supply chain
- forecasting
- business analytic
- business model
- finance
Открытие бизнеса? Бизнес-идеи,Startup консалтинг, Как начать оптовую торговлю?
Как начать оптовую торговлю!
Купить дешево, продавать дорого: знать поле в области продаж и острый глаз для популярных товаров являются ключом к успеху в качестве оптового поставщика.!
открытие бизнеса, руководство.
Итак, вы хотите, начать оптовые поставки. Это может быть правильный бизнес для вас. Современный оптовый дистрибьютор появился из древних трейдеров, которые покупали и продавали товары и сотни лет назад.
Дистрибьютори еого Роль.
Как вы, наверное, знаете, производители выпускают продукты и розничные торговцы продают их конечным пользователям. Может моторные масла, например, изготовлены и упакованы, а затем проданы владельцам автомобилей через магазины розничной торговли и / или ремонтные мастерские. Есть несколько ключевых операторов, также известные как дистрибьюторы-, которые служат для перемещения продукта от производителя к рынку. Некоторые розничные дистрибьюторы продают непосредственно потребителям (пользователям). Другие известные,как торговые оптовые дистрибьюторы, они покупают продукты у производителя или другого источника, а затем продают их со складов для компаний, которые либо хотят перепродать продукты для конечных пользователей или использовать их в своих собственных торговых операциях.
Оптовая торговля включает учреждения, которые продают продукцию для розничной торговли, подрядчиков и / или промышленных, организационных и коммерческих пользователей. Оптовые фирмы торговли, которые продают товары длительного пользования (мебель, оргтехника, промышленного назначения и другие товары, которые можно использовать повторно) и кратковременного пользования товары (печатной и писчей бумаги, продукты питания, химические вещества и периодические издания), не продают бытовым конечным потребителям.
Три типа коипаний могут выполнять функции оптовой торговли: оптовые дистрибьюторы, производители продаж филиалов и отделений, а также агенты, брокеры и комиссионные агенты. Как оптовый дистрибьютор, вы работаете самостоятельно,владеете и управляете фирмой, которая покупает и продает продукцию,которую вы взяли. Как правило, такие операции выполняются из одного или нескольких складов, где товаров получены, а затем отправлены клиентам.
Проще говоря, в качестве владельца оптовых дистрибьютеров, вы будете покупать товары для продажи для прибыли, так же, как розничный торговец. Разница лишь в том, что вы будете работать в области бизнес-бизнес путем продажи розничным компаниям от других оптовых фирм, как своим собственным, а не покупателям. Это, однако, чем-то традиционное определение. Например, есть компании, где потребители имеют возможность покупать по всей видимости,по оптовым ценам, в течение некоторого времени, таким образом,существует размытость этих линий. Однако, традиционный оптовый дистрибьютор тот, кто покупает “из источника” и продает поставщику.
Области оптовой торговли требует хороших навыков ведения переговоров в конкретной категории, и умение продавать. Идея купить продукт по низкой цене, а затем получать прибыль за счет увеличения на некоторую сумму, делает вас привлекательным для ваших клиентов.
Эксперты сходятся во мнении, что нужно для успеха в оптовой торговле, человек должен обладать разнообразными знаниями. Большинство экспертов чувствуют продажи, это необходимо, как и “умение работать с людьми”, которые идут к Продавцу и,конечно, поиск новых клиентов.
В дополнение к навыкам продаж, владельцу новой оптовой дистрибьюторской компании необходимы оперативные навыки, необходимые для работы таких компаний. Например, финансов и управления,бизнес-навыки и опыт, необходимые, как умение обращаться с “задней части” (те мероприятия, которые идут за кулисами, знание складской организации, доставку и получение, обслуживание клиентов и т.д.) . Конечно, эти фоновые функции могут быть обработаны сотрудниками с опытом в этих областях, если ваш бюджет позволяет.
Используйте для вашего бмзнеса более быстрые ключи для зарабатывания денег при помощи стратегической консалтинговой фирмы. “Это бизнес-сервис, который занимается бизнесом-клиентов, в отличие от общих потребителей. Запуском предпринимателя и они должны быть в состоянии понять потребности клиента и узнать, как помочь им быстро,хорошо и правильно.
Сотни новых оптовых предприятий начинают каждый год, как правило, бывшие продавцы от крупных дистрибьюторов, которые пробуют с нескольких клиентов, которых пытаются взять на буксир. Могут ли они вырасти в фирмы и действительно стать долгосрочными сразу трудно догадаться. “Успех в оптовой торговле предполагает переход от обслуживания клиентов к ориентации в процессе продаж и оперативного управления, это очень сложный бизнес.”
Склад
Когда дело доходит до создания склада, ваши потребности будут варьироваться в зависимости от того, какой продукт выбрать. Кто-то может запустить успешный оптовый торговый бизнес в подвале, но потребности в хранении в конечном итоге препятствует успеху компании. Если вы работаете в дистрибьюторской компании, то вы гораздо больше, чем брокер- дистрибьютор. В то время,как дистрибьютор берет название и юридическое право собственности на продукцию, брокер просто облегчает передачу продукции. “Вместе с тем, использование Интернета, это несколько очень интересных альтернатив, чтобы стать дистрибьютором [кто принимает] физическое владение продуктом.”
Оптовые компании торговли часто начинают в районах, где земля не слишком дорогая и где покупка или аренда складских помещений является доступной. Как правило, оптовые дистрибьюторы не расположены в центре торговых районов. Если, например, вы нанимаете подрядчиков, вам необходимо выбрать расположение в непосредственной близости от электросетей, чтобы они были доступны.
Товары поступают непосредственно от производителей или через оптовиков и брокеров. Тогда они продаются в отделе, в больших объемах и специализированные магазины будут составлять клиентскую базу,как только Вы откроете двери вашей оптовой фирмы.
Все это является хорошей новостью для запуска оптовой дистрибьюторской компании. Однако Есть несколько опасностей, которые вы должны знать. Во-первых, консолидация процветает в этой отрасли. Некоторые секторы являются Договаривающимися быстрее, чем другие. Например, фармацевтическая оптовая укрепилась больше, чем просто в каком-либо другом секторе, Слияния и поглощения привели к снижению числа компаний в этом секторе с 200 до примерно 50. И крупнейших четыре компании контролируют более 80 процентов рынка распространения.
Для борьбы с тенденцией консолидации, многие независимые дистрибьюторы обращаются к специалистам на рынке. Многие предприниматели находят успех, собирая золотые крохи, которые остались на столе, национальных компаний, Как оптовики превратились из местных в региональных и национальных. Национальные компании [не могут или не хотят] экономически эффективно обслуживать определенные типы клиентов. Часто маленькие клиенты просто не выгодны для крупных дистрибьюторов, чтобы продавать им.
Продажи оптом — это продажи товара, предназначенного для перепродажи. То есть, одноразовые продажи практически отсутствуют и неприемлемо «впаривание». А самое главное — нам нужно думать не о нашей продаже, не о том сколько мы отгрузим клиенту, а о том — сколько он сможет продать.
Фактически, чтобы увеличить продажи оптом, мы должны стать экспертом по бизнесу наших клиентов, в идеале, когда в компании есть собственные розничные точки и можно понять как происходит контакт с конечным покупателем, какие у него интересы, какие есть способы организации продаж.
Законы оптового отдела продаж:
1. В центре — бизнес клиента, а не наш бизнес. С момента начала работы с оптом нужно забыть о своих продажах и думать только о продажах клиентов. Как их увеличить, какой товар самый ходовой, как повысить рентабельность бизнеса. Будет продавать клиент, будете продавать и Вы.
2. Грамотная работа с дилерами и дистрибьюторами, не мешающая работе с обычными клиентами. Важно установить приоритет на розницу или работу с представителями. Иногда имеет смысл отказаться от собственной розницы или существенных скидок для поддержания дилеров. А иногда нужно сделать акцент на собственных продажах, если на это есть определенные ресурсы.
3. Ценовая политика и система скидок должны быть настроены на долгосрочное взаимодействие, а не на разовые сделки.
4. Регулярный мониторинг предложений конкурентов через клиентов, либо использующих товары конкурентов, либо раньше использовавших.
5. Постоянный поиск новых клиентов. Основная задача розничной точки – получение прибыли за счет увеличения продаж, поэтому они часто готовы рассматривать новые предложения. И есть вероятность потерять клиента, так как конкурент предложит лучшие условия. Но это также означает, что есть большая вероятность относительно просто отнять заказчика у конкурента. Поэтому никогда не прекращайте поиск новых клиентов, даже если обороты бизнеса достаточные.
6. Тщательный анализ отказов клиентов. Ушел небольшой заказчик. Ну и ничего страшного. Больше времени на работу с крупными покупателями. На самом деле очень страшно. Так как причины, побудившие мелких клиентов уйти, могут сыграть злую шутку и с крупными. Бизнес устроен так, что маленькие заказчики в целях выживания более гибкие, быстрее реагируют на изменения внешней среды. В результате, факторы, повлиявшие на мелкого клиента, вскоре повлияют и на крупных. Поэтому для увеличения продаж оптом необходимо быстро реагировать на любую потерю и не успокаиваться, пока не будут абсолютно ясны причины разрыва отношений.
7. Проникновение в бизнес клиента . Чем лучше Вы знаете бизнес клиента, тем меньше шансов на его потерю, тем ближе Вы к конечным покупателям, тем эффективней продажи
8. Оценка потенциала клиента и постановка задач менеджеров не на основе прошлого опыта, а на основе доли наших продаж в поставках. Продает менеджер заказчику на 100 тыс. руб., и этот оборот растет, вроде бы хорошо. Но потенциал этого клиента 10 млн. руб. Вас просто используют как резервного поставщика. А руководитель отдела продаж об этом и не знает. Еще хуже, если об этом не знает сам менеджер.
9. Грамотная работа с федеральными и региональными сетями . Многие поставщики в поиске ответа на вопрос, как увеличить оптовые продажи, стремятся войти в сети. Прочитайте статью о том, стоит ли входить в сети и как войти в сети , если Вы решили это сделать.
Подбор персонала в отдел оптовых продаж принципиально отличается от подбора в обычный отдел продаж. Их функции существенно отличаются, да и знания техники оптовых продаж играет свою роль.
Подбор менеджеров в оптовый отдел:
1. Подбор персонала, работающего в рознице аналогичной продукции . Человек хорошо знает ассортимент и бизнес конечного покупателя. Знает ходовой товар и знает как нужно продавать конечным покупателям. При грамотном обучении его основам оптовых продаж может быть очень успешным в этом направлении, так как знает образ мышления клиента.
2. Подбор из конкурирующей компании . Самый напрашивающийся вариант, но не всегда самый эффективный. Да, менеджер приходит со знанием рынка, да, менеджер приходит со своей клиентской базой. Но готов ли он к тому, что Ваш товар существенно отличается от конкурентов, готов ли он к тому, что будет менять свое лицо? А самое главное, если менеджер сменил конкурента на Вас, не сливает ли он клиентов своим знакомым в прошлой компании? Не вернется ли он в прошлую компанию, если руководство одумается и позовет его обратно? Не уйдет ли он к третьему конкуренту, прихватив к предыдущей базе, еще и Вашу базу? Я не говорю, что брать таких людей не стоит, иногда это очень эффективно, но очень Важны личные отношения менеджера к Вашей компании.
3. Подбор менеджера из смежных отраслей опта . Хороший вариант. У него есть клиентская база, он может без ущерба для Вашей компании отдавать заказчиков в свою старую фирму по аналогичным потребностям, он знает законы оптовых продаж и принцип работы конечного покупателя.
На каком бы варианте Вы не остановились, запомните одно — система продаж нужна и в оптовых и в розничных и в любых других компаниях. Контроль воронки продаж , анализ показателей ежемесячных объемов продаж в разрезе клиентов, анализ количества привлеченных и причин потерянных клиентов — это основные инструменты управления оптовым отделом продаж.
Удачи в увеличении продаж оптового отдела!
Специалисты по оптовым продажам в поисках клиентов компании часто прибегают к следующей схеме: телефонный разговор с менеджером по закупкам; отправка коммерческого предложения (с указанной стоимостью); повторный звонок и попытка реализации товара. Но в 98% случаев продавцы наталкиваются на отказ собеседника либо оппонент ограничивается лишь сомнительным обещанием перезвонить.
В этой статье вы прочитаете:
Оптовые продажи: как добиться увеличения оборота на 50%
Как правильно подготовить менеджеров по продажам
Как заставить покупателя думать о цене в последнюю очередь
Построение оптовых продаж через дилеров и филиалы
У многих специалистов возникает естественный вопрос – как обеспечить стабильные оптовые продажи благодаря доверию менеджера по закупкам, наладив успешное сотрудничество с его компанией.
Для крупных оптовых поставок необходимы не только опытные менеджеры отдела продаж, но также специальная эффективная технология продаж. Благодаря её особенностям можно добиться роста успешных сделок с новыми покупателями.
Лучшая статья месяца
Мы подготовили статью, которая:
✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;
✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;
✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.
С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.
Почему крупнооптовую сделку нельзя заключить с наскока
На своем опыте общения со специалистами по продажам, представляющими различные компании, могу утверждать – они полностью придерживаются данной схемы, даже минимально не отклоняясь от нее. Порой такой подход позволяет продавцам добиваться желанных результатов, но в большинстве случаев покупателя отталкивает стремление своего оппонента скорее оформить продажу крупной оптовой партии продукции. Из-за такой ситуации сотрудник ежедневно вынужден сталкиваться с десятками отказов – слышать от своего оппонента, что его продукция не требуется. Это несет последствия для профессиональной самооценки менеджера и влечет за собой нарушение плана продаж, однако сам коммерческий директор не вносит изменения в действующую схему взаимодействия с клиентами. Почему складывается такая ситуация?
На самом деле ситуация обусловлена довольно простой причиной. Множество руководителей придерживаются мнения, что отказы покупателей вызваны некомпетентным или неэффективным подходом менеджеров. Они аргументируют ситуацию тем, что менеджеры по продажам недостаточно ознакомлены с ситуацией на рынке и (или) не изучили реализуемый продукт, с неспособностью «дожать» потенциального покупателя, не располагая должными навыками успешной презентации.
- Дистрибуция: 5 эффективных шагов к большим продажам
Но по собственному опыту могу с уверенностью утверждать – на этом причины не ограничиваются. Поскольку решение менеджера по закупкам принимается на основе сравнения разных предложений поставщиков, с учетом их цен, условий сотрудничества, фотографий продукции и заверений продавца о качестве, экологической безопасности и прочих преимуществах товара по сравнению с другими конкурентами на рынке. Фактически, это стандартная реклама, которая применяется в разных формах всеми оптовиками.
Но получить клиента лишь за счет рекламы не удается. Чтобы добиться успешных продаж, критически важное значение отводится персонифицированному предложению, основой которого должно быть основательное изучение потребностей и потенциала индивидуально каждого конкретного покупателя. Соответственно, менеджерам по оптовым продажам при поиске своих клиентов нужно учитывать все соответствующие характеристики потенциальных покупателей – от финансовых возможностей клиентов до маркетинговой активности, от квалификации торговых сотрудников до наличия склада. Все соответствующие нюансы нужно уточнять во время телефонных разговоров.
Крупно-оптовые продажи необходимо планировать с учетом основного правила – продавать новым клиентам по телефону нельзя. По своему опыту и практике специалистов, которые обучались у меня технологиям «сложных продаж», можно с уверенностью утверждать – эффективнее продажи для таких покупателей обычно оказываются во время личных встреч.
Следует определить особенности и потенциал клиента – данная информация и должна становиться основой краткой презентации предлагаемой продукции. Такая презентация не может быть стандартной – предложение должно быть адаптировано и нацелено на конкретного клиента.
Также коммерческий директор должен для своих подчиненных ввести 2 правила – стоимость называть во время личной встречи (преимущества такого подхода рассмотрим позже) и продавать товары нужно не ранее, чем во время второй встречи с клиентом. В компании должна быть внедрена схема «продала за две встречи» – способствует повышению эффективности и лучшим результатам менеджеров компании.
Схема должна быть основана на принципе: на первой встрече цель заключается не в продажах, а в налаживании доверительного контакта с потребителем, снимая его напряжение в ожидании назойливых предложений со стороны менеджера. Если такого принципа не придерживаться, вероятность успешных продаж будет сводиться к минимуму.
Как заставит покупателя думать о цене в последнюю очередь
Возникает естественный вопрос – как устранить напряжение потенциального покупателя, наладив с ним доверительный контакт? Существуют несколько советов. Первое – критически важное значение отводится профессиональной компетенции менеджеров по продажам. Им необходимо отлично разбираться в предлагаемом продукте, рынке, освоив навыки презентации, также требуется внимательность. Второе – говорить на первой встрече нужно покупателю. Целью продавца является внимательное выслушивание покупателя, задавая соответствующие вопросы. Нужно расспросить покупателя о его компании, принципах работы, особенно важно выяснить критерии отбора поставщиков. Следует поинтересоваться и стратегией формирования ассортимента. Важно посмотреть демонстрационные (торговые) залы потенциального клиента, его складские площади – по своему опыту могу утверждать, что менеджеры по закупкам охотно готовы их продемонстрировать.
Данным факторам отводится важное значение при продаже продукта, который по своим потребительским характеристикам и стоимости подобен аналогам конкурентов. Чем ближе удастся познакомиться с покупателем, при более тщательном изучении потребностей и проблем клиента, возрастает вероятность успешной сделки.
В конце первой встречи следует прийти к соглашению по следующему раунду переговоров. В рамках второй встречи отводится активная роль уже менеджерам по продажам. Чтобы продемонстрировать принцип действия такого подхода, рассмотрю пример общения с менеджером по закупкам, работающим в крупной торговой организации из Красноярска.
Мы с ним неоднократно говорили по телефону. Но всё же расположенным к общению во время первой встречи назвать его было сложно. Мы рассмотрели некоторые вопросы и ответы по нейтральным темам, затем мой собеседник поинтересовался каталогом продукции (поставляли мягкую мебель) с прейскурантом. Если бы в этот момент поделился информацией о ценах, практически гарантирован был срыв сделки. Поэтому решил деликатно отклонить данную просьбу – свою позицию аргументировал тем, что не могу предложить продукцию без понимания, какие товары необходимы для покупателя, какие критерии при выборе использует менеджер по закупкам, при оформлении договора с новыми поставщиками. Далее поинтересовался ассортиментом продукции его компании, проследовав с менеджером в торговый зал.
После этого активная роль перешла к потенциальному покупателю. На протяжении часа менеджер по закупкам показывал мне товары поставщиков в торговом зале своей компании, объясняя информацию по системе закупок и продаж. Также он рассказывал о критериях и принципах выбора поставщиков, особенностях работы с ними. Во время общения, я соглашался со своим собеседником по критериям выбора поставщиков, деликатно интересуясь их слабыми сторонами, гарантией качества, соблюдением заявленных сроков в период высоких продаж. Также уточнял, что удерживает эту компанию от появления новинок в своем ассортименте, какие новинки магазин поставил бы на экспозицию при увеличении торговой площади.
При завершении беседы мне оставалось поблагодарить собеседника и сказать, что к проведению презентации пока не готов – необходимо определенное время для её составления, с учетом полученных сведений. Мы согласовали встречу на следующий день. В течение оставшегося дня занимался поиском информации по недостаткам системы и продуктов поставщиков компании-покупателя.
- Стратегический анализ компании, или почему продажи падают
Основной недостаток у поставщиков заключался в несоблюдении сроков поставки продукции. Также была другая важная проблема – высокий процент рекламаций при эксплуатации диванов. Третье – в процессе доставки на дом был высокий бой. Однако не стоит забывать и о преимуществах предложений конкурентов – более доступные тарифы, да и затраты для доставки оказались ниже. Все эти факторы были учтены в моей презентации, основной акцент приходился не на характеристики мебели, а на гарантии своевременных поставок. Также в презентации были указаны точные цифры процента производственного брака, рекомендации клиентов по качеству продукции, был приведен список разновидностей предложенной упаковки. Данные сведения должны были стать обоснованием более высокой цены наших товаров и большей стоимости доставки. Мы аргументировали большие затраты на доставку снижением транспортного сбоя по сравнению с конкурентами, сокращая затраты по сервисной логистике и гарантийному ремонту.
По доброжелательному виду менеджера на следующий день было понятно – он меня ожидал. Проходили переговоры в неформальной обстановке – клиент был в большей мере психологически открыт, ведь подсознательно уже был со мной знаком. Перед ним уже был приятный собеседник, который чутко относится к потребностям клиента. Следовательно, фактор стоимости действовал уже иначе. Менеджер заинтересованно слушал презентацию, не сочтя предложенные расценки высокими. Клиент к данному моменту понимал, за что будет «переплачивать», осознавал наши преимущества. Благодаря разделению наших переговоров на 2 дня мне удалось избежать стандартного возражения собеседника по стоимости, с пониманием его потребностей, подготовкой персонифицированного предложения, была поставлена цель продажи товара только во время второй встречи. Такой подход позволил нам обеспечить крупные оптовые продажи новому клиенту.
Следовательно, тактика продаж за 2 встречи подтвердила свою эффективность. Стоит добавить, что порой возможны продажи на первом раунде переговоров. Но необходима уверенность, что покупатель себя чувствует комфортно, и видит ваши преимущества по сравнению с конкурентами.
Оптовые продажи через филиалы
Преимущества: Перед выбором подходящей системы сбыта в регионах, провели тщательное изучение всех возможных и допустимых для нашей компании вариантов, взвесив конкретные преимущества и недостатки. И для системы дистрибуции посредством крупнооптовых региональных операторов, и для филиальной структуры характерны индивидуальные преимущества и слабые стороны. Мы рассмотрим особенности каждого варианта, чтобы понять причины нашего выбора в пользу первого варианта.
Благодаря системе филиалов обеспечивается комплекс дополнительных преимуществ по 4 направлениям. Первое направление – перенос логистики, всего ассортимента и крупных объемов товарного запаса в регионы, что повысит продажи на 3-4%. Второе направление – использование технологии активных продаж сбытовой командой филиала в регионе, что позволит повысить оборот на 7-10%. Третье – присутствие филиала компании в регионе, для более эффективного администрирования управления на локальном уровне, контроля соблюдения условий ценовой и территориальной политики компании со стороны локальных операторов и эффективного разрешения локальных конфликтов по продажам продукции, возникающих между операторами.
Благодаря эффективному и быстрому решению данных вопросов, компании удается добиться повышения продаж филиала в регионе на 5-6%. И, конечно, филиал, а именно наличие сотрудников отдела маркетинга, позволяет применять в данном регионе свои коммуникации и маркетинговые технологии (трейд-маркетинговые акции, реклама, мерчандайзинг и пр.) для получения 20-35% дополнительного роста уровня продаж. Также следует учитывать, что происходят все рассмотренные изменения постепенно, позволяя добиться указанного эффекта примерно за 2 года.
Таблица. Плюсы филиальной системы
| Факторы, дающие преимущества | Дополнительный экономический эффект (%) |
|---|---|
| Перенос товарного запаса в регион | 3–4 |
| Активизация продаж через собственную команду филиала | 7–10 |
| Административное управление на месте, контроль всех правил, оперативное решение конфликтов | 5–6 |
| Трансляция в регион маркетинговых технологий через филиал компании | 20–35 |
Недостатки: Но достичь соответствующих преимуществ можно лишь при некоторых условиях. Первое – должен быть достаточно развитый рынок в данном регионе. К примеру, необходимо четкое построение и разграничение каналов сбыта (оптовые продажи, корпоративные, розница), должны использоваться показатели качественной и количественной дистрибуции. Также необходима развитая структура компании (унифицированные бизнес-процессы и технологии, тиражируемая технология управления с поддержкой единой системой ERP; специальная группа работников компании, умеющих открывать бизнес).
Даже сегодня сложно считать канцелярский рынок России развитым, но в 2005-м году он был совершенно иным, по сравнению, к примеру, с рынком продовольственных продуктов. В тот период было гораздо безопаснее и проще организовать отношения с дилерами, чем открывать свои филиалы на собственный страх и риск.
Следует учесть, что пока в России не было выполнено не единого полноценного исследования канцелярского рынка, чтобы располагать конкретной информацией (по качественным и количественным показателям) о мнениях, предпочтениях покупателей, положении разных брендов на рынке, состоянии каналов сбыта. Поэтому мы заложили в свой бюджет проведение подобного исследования.
- Исследование поведения потребителей в период экономической стагнации
Следует отдельно рассмотреть и другой недостаток филиальной системы, который иногда перевешивает весь комплекс преимуществ. Такой недостаток заключается в сопротивлении со стороны локальных операторов в регионе. Ведь появление федерального оптового продавца на рынке приводит к последствиям для их бизнеса, поэтому местные операторы прибегают к разным способам для борьбы с не прошеными гостями.
Такая ситуация обусловлена простой причиной – среднеподготовленным сотрудникам среднестатистического филиала оказывается значительно проще перехватывать устоявшиеся и налаженные связи крупных региональных оптовиков, по сравнению с тратой своих сил и времени для качественного развития каналов и привлечения новых клиентов. Подобные филиалы способны быстро отрапортовать вышестоящему руководству про достигнутые результаты, даже не понимая, что их действия приводят не к развитию, а лишь к негативным последствиям для регионального рынка. Следовательно, локальные оптовики, годами выстраивающие здесь бизнес-процессы, выступают категорических против таких интервенций, предпринимаемых федеральными дистрибуторами. Для подобного противостояния могут потребоваться в итоге значительные траты средств и времени, что не лучшим образом скажется на общей доходности бизнеса.
После рассмотрения индивидуальных преимуществ и слабых сторон каждого из вариантов решили остановить свой выбор на работе через дилеров.
Оптовые продажи через дилеров
Даже без учета состояния канцелярского рынка, не располагающего к глубокому внедрению региона, есть несколько факторов, которые предопределяют наш выбор в пользу системы дистрибуции с привлечением дилеров. Рассмотрим некоторые основные преимущества деятельности с привлечением дилеров:
- Экономическая выгода. Создание системы дилеров оказывается дешевле открытия филиалов. Однако такая экономия характерна лишь на первом этапе – ведь для поддержания высокой лояльности часто требуется больше ресурсов по сравнению с содержанием своих бизнес-структур в регионах. Но и экономии на первом этапе достаточно для значительного сокращения множества существующих рисков.
- Новый бренд. Наша компания выходила в регионы в 2005-м году с новым брендом. Тогда наш бренд был неизвестен для потребителей, требовалось его развитие и продвижение, при эффективном сотрудничестве с сильными оптовиками в регионах и при их непосредственной поддержке.
- Дефицит кадров. Для любого филиала необходима своя команда, которая будет работать в данном регионе – их деятельность должна быть лучше старожилов местного рынка. Можно перевести в регион сотрудников головного офиса, но обычно это допустимо лишь на время. К тому же, у нас довольно важна специфика своего направления – следует учитывать довольно узкий канцелярский рынок, из-за чего непросто найти профессионалов рынка. Поэтому нам бы пришлось набирать специалистов по остаточному принципу либо воспитать новых, постепенно доводя до уровня экспертов. Обычно для взращивания нового специалиста в данной отрасли необходимы порядка 2 лет, которыми мы не располагали.
- Конкурентное преимущество. Наша компания всегда стремилась выделяться на фоне конкурентов нестандартными решениями. Ведь простым копированием действий лидера его догнать не удастся. У всех крупных участников рынка к тому моменту уже были филиальные сети. Следовательно, благодаря клубу лояльных дилеров мы получили важное конкурентное преимущество. Во время заседаний показывали дилерам, что не собираемся с ними конкурировать и забирать клиентов, в отличие от прочих федеральных дистрибуторов. Подчеркивали готовность с ними сотрудничать, основываясь на их понимании специфики отрасли региона и опыте. При этом предлагали им воспользоваться опытом и знаниями нашей компании.
Мотивация дилеров на эмоциональном уровне
В своей работе мы ориентированы не только на экономические мотивы, но также задумываемся о комфорте и интересных условиях сотрудничества для своих дилеров. Помимо множества проводимых в регионе конференций, также 2 раза ежегодно собираем членов своего клуба Silwerhof – в столице либо в доме отдыха в Подмосковье. Подобные слеты по своей программе включают проведение обучения, подведение результатов, торжественную часть с вручением премий, общение в неформальной атмосфере.
Следовательно, благодаря участию в клубе, дилеры чувствуют себя сопричастными к крупному сообществу, с объединением его членов по социальному уровню и интересам. Большинство таких людей владеют своими крупными оптовыми компаниями в регионах. В своих регионах им уже удалось добиться ведущих позиций, с достаточно стабильно работой бизнеса, однако они находятся в профессиональном информационном вакууме, с недостатком живого общения с профессиональными коллегами, с аналогичными интересами и статусом, возможно, также с похожими проблемами.
Также члены нашего клуба чувствуют себя сопричастными к созданию бренда. Ведь в таком случае каждый дилер может отметить «Я был у истоков бренда Silwerhof, участвуя в его создании». В своей работе налаживаем и поддерживаем обратную связь – полезное решение для самих дилеров и нашего бренда. Достаточно учесть, что многие товары выводились из ассортиментной линейки нашей компании из-за несоответствия требованиям, выдвигаемым к ним дилерами. Они просто отмечали «Это не то. За время продаж по реакции потребителей поняли, что это не то». В своей работе стремимся учитывать подобные отзывы дилеров и реагировать на них.
Отметим, что мы сами не сразу смогли понять важное значение общения, эмоциональной составляющей для дилеров. Наш клуб лишь на второй год работы смог определить, что людям интересно общаться и вне официальной программы, налаживая отличное взаимодействие. Экономически оценить важность подобного общения невозможно.
Коммуникации внутри цепи дистрибуции при оптовых продажах
Приходится признавать – при прохождении продукта от производителя до конечных покупателей теряется множество информации, закладываемой в продукт на стадии разработки. Обычно отмечается отсутствие связи между производителем, разработчиком, корпоративными потребителями либо розницей. К тому же, не налажена обратная связь.
Лишь на оптовом этапе продукт проходит несколько этапов – закупки – склад – продажники. Даже менеджерам по оптовым продажам не всегда поступает информация. Если у товароведа-закупщика еще есть информация о продукции данной торговой марки, с пониманием индивидуальных преимуществ и конкурентных особенностей, то соответствующих сведений у продавца-консультанта оказывается значительно меньше. Данная проблема оказывается серьезной в деятельности всех брендов, реализация которых ведется через структуру товаропроводящей сети. Следовательно, в своей работе стремимся организовывать систему коммуникаций, при которых можем донести конечным потребителям философию своего бренда.
На каждом этапе сведения, закладываемые в продукт на стадии создания (философия бренда), утрачиваются. В результате, на момент поступления товара к конечному потребителю, пропадает зря миссия, созданная для продукта маркетинговая стратегия и философия нашего бренда.
Уже сформирован успешный опыт взаимодействия с производителями и дилерами, действует взаимообратная связь со средним оптом. Также благодаря региональным конференциям в дальнейшем будет налаживать взаимоотношения с ритейлом. Конференции позволяет доносить сведения по конкурентным преимуществам и особенностям продуктов не только товароведам и закупщикам, но также продавцам-консультантам. Данные мероприятия будут включать организацию тренингов с рассмотрением технологий работы с клиентами, активных продаж, вопросов мерчандайзинга и пр.
Значительно сложнее оказывается наладить взаимодействие с конечными потребителями. Но у нас есть и подобный опыт. Организовывали в 2010-м году рекламную кампанию «Рисуй ручкой» совместно с Мail.ru. Данная кампания предполагала создание интернет-сообщества, которое мы курировали на протяжении 1.5 месяца. Нам удалось за 1.5 месяца получить множество новой, полезной и действительно интересной информации про свой бренд, многое изучив и сделав 2 основных вывода. Первое – данное направление действительно интересно за счет возможности прямого взаимодействия с потребителями. Второе – делать это крайне сложно, поскольку нужно принимать постоянное участие в жизни такого сообщества, с ответами на вопросы, решением возникших споров, комментированием высказываний, и продолжать при этом управлять сообществом. Для такого управления оказывается необходимо тратить множество ресурсов – в первую очередь, времени.
- Как найти поставщика в Китае и уменьшить риски: пошаговая инструкция
Но подобные коммуникации позволяют достичь поистине грандиозной отдачи. К примеру, корпорация Procter&Gamble стала инициатором создания такого принципа общения с клиентами еще в начале 2000-х годов. Сегодня 25-35% всех новых продуктов компании разрабатываются с учетом предпочтений и мнений клиентов.
Благодаря данной системе коммуникаций у дилера появляется уверенность того, что является частью крупного сообщества, его важной составляющей. Дилер всегда знает, что его мнение узнают и учтут, поэтому сам может влиять на эволюцию бренда.