Грейдирование должностей - в чем сложности? Грейдовая система оплаты труда Система грейдирования придумал.

На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область человеческих ресурсов. Теперь особое внимание уделяется специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу. Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на "нормальном" уровне. Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (см. рисунок).

Инструмент планирования и управления затратами

В последнее время все больше компаний понимают, что грейдирование - это необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики ее бизнеса. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязываются "вилка" оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов была создана в США, где в начале 60-х годов прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными "узкими местами" которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например "инженер такой-то категории", только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в "табели о рангах" и получает соответствующую оценку в виде "вилки" оклада. Эксперт высокой квалификации, "закрывающий" ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.

Вместе с тем опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, требующая привлечения внешних консультантов. Если она проводится собственными силами, то зачастую имеет субъективный характер: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их сотрудники, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные "шахматы", когда каждый руководитель пытается "выбить" себе и своему подразделению более высокие грейды.

Каковы же правила корректного использования системы грейдов? Главными являются следующие:

вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;
«каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);
обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;
регулярный «апгрейд» системы грейдов, актуализация и поддержка. Конечно, грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует «техосмотра» и «профилактики» каждые 2-3 года.

Главная задача – привлечь и удержать ключевых

Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.

Для кого-то ключевые люди – основные лидеры фронт-офиса, для кого-то – это «мозги», носители экспертизы, для кого-то – креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, либо оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса.

Не случайно в последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей. В условиях конкурентного рынка труда резерв нужен практически на все позиции, и инвестиции на подготовку резерва зачастую расходуются вхолостую: хорошо подготовленные резервисты пользуются популярностью на рынке и легко покидают компанию, если им не предоставляется возможность карьерного роста. Удержать костяк ключевых специалистов – вот главная задача HR сегодня.

Эта задача – настоящий творческий вызов для HR. Стандартные стимулы практически перестали действовать, в силу того, что стали именно стандартными: все компании предлагают примерно одинаковый пакет дополнительных льгот и компенсаций, обучения и т.д. Все, что можно купить за деньги, уже перепробовано.

Единственное, что остается – это управление «мягкими» факторами, т.е. создание такой рабочей атмосферы в компании, которая и будет удерживать людей.

Как говорится, если вам нужны энтузиасты – найдите умных людей, предоставьте им неограниченный доступ к чаю и кофе, не говорите, во сколько им приходить на работу – и тогда они не будут с нее уходить.

Система оплаты труда на основе грейдов

Слово «грейд» в переводе с английского означает степень, ранг, звание, класс, уровень. Сущность системы оплаты на основе грейдов состоит в делении всех должностей и профессий работников на грейды в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников и самое главное их ценности для организации.

При делении должностей на грейды необходимо провести оценку работ, выполняемых на каждой из позиций на основе факторов, которые считаются наиболее существенными. Как правило, это: знания и опыт, необходимые для работы; навыки, необходимые для решения проблем, и уровень ответственности.

Фактор «знания и умения» состоит, прежде всего, из опыта и знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне. Во-вторых, оценивается широта управления: насколько однообразна функция, которую человек выполняет, требуется ли от него управлять функциями, которые способны прийти в противоречие друг с другом. И третий параметр в «знаниях и умениях» – навыки общения. Зависит результат от того, достаточно ли будет человеку простых вежливых форм коммуникации или нужно мотивировать людей, увлекать за собой? Еще раз подчеркну, что речь идет именно об оценке уровня требований к должности, а не способностей конкретного человека.

Второй фактор – «решение вопросов» . Здесь измеряется масштабность и сложность решаемых задач. Например, какие ограничения в деятельности должны быть или они четко не определены. Как характеризуются задачи, они стандартны или изменчивы, а возможно, что готовых решений или подобных практик нет и необходимы фундаментальные исследования.

Третий фактор – «ответственность» – не менее интересный и один из самых сложных. Это тот параметр, который показывает, насколько тот или иной человек на конкретной должности свободен в принятии решений, то есть насколько объем его полномочий позволяет принимать те или иные решения. Обычно этот фактор измеряет степень влияния на финансовые результаты (прямое или содействующее) и масштаб этих финансовых результатов (прибыль или затраты). Не всегда можно выделить финансовую составляющую, и тогда оценивается относительная сложность работ.

Факторов может быть довольно большое количество, это зависит от структуры организации, ее численности и сферы деятельности. Факторами могут являться: профессиональные знания и опыт работы, самостоятельность в принятии решений, уровень ответственности, уровень интеллектуальной деятельности, профессиональный риск и др. Причем если предварительно в организации было проведено разделение должностей на несколько уровней, например специалисты и управленцы, то факторы для разных уровней могут незначительно отличаться.

Таким образом, каждая позиция получает определенное количество баллов по каждому фактору, признанному для организации важным. Следует четко различать оценку должности как таковой и оценку способностей и качеств самого специалиста.

После оценки должностей наиболее близкие по количеству баллов объединяются в группы – собственно грейды.

Даже попавшие в один грейд сотрудники не получают один оклад. Внутри каждого грейда рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводится несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4; 1,6 и т.д.). Таким образом, работник, не выходя за пределы своего грейда, с ростом профессионализма может получать больше.

Грейдинговую систему оплаты труда можно вводить для окладов, премий, распределения социального пакета. Возможно введение грейдинга не на всю организацию в целом, а на некоторые отделы.

Данная система имеет несколько преимуществ: позволяет работникам иметь четкое представление о возможном изменении уровня оплаты при различных вариантах развития карьеры, руководителям компании оптимизировать фонд заработной платы, определиться с допустимым размером вознаграждения на новых должностях и сделать систему оплаты труда прозрачной для всех работников, HR-службе – упростить корпоративную систему материального стимулирования.

Разработка системы грейдов включает следующие этапы.

2) Подготовка к оценке, выбор факторов. Установление круга сотрудников, которые непосредственно будут заняты в разработке системы. Чтобы избежать оценки должностей по бальной системе, исходя из того «что просто человек такой» оптимальное соотношение – это пять сотрудников предприятия и два внешних консультантов. Методом экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности, значимости для организации (таблица).

Таблица. Ключевые факторы и их вес

1) Описание факторов по уровням воздействия и корректировка различия между уровнями внутри каждого фактора. В следующей таблице описан один из факторов, например уровень ответственности.

Таблица. Фактор ответственности

Уровень	Уровень ответственности
	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

2) Разработка бально-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (следующая таблица).

Таблица. Бально-факторная матрица определения грейдов

Фактор	Максимальный балл	Баллы по уровням
Фактор	Максимальный балл
Уровень ответственности
Напряженность и условия
Вклад в достижения
Знания и навыки
Требуемое образование
Количество подчиненных

3) На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

описание организационной структуры с расшифровкой должностей;
описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности.

Таблица. Результаты оценки должности «Инженер по метрологии»

По каждой должности составляется такая таблица. Далее составляется обобщенная таблица по всем должностям.

Таблица. Результаты оценивания всех должностей

Должность	Оценка по фактору	Сумма баллов
Должность		Сумма баллов
Директор
Референт
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Инженер по метрологии
Начальник отдела маркетинга
Оператор

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в иерархии от максимального количества баллов равного 500 и до минимального – 54 баллов.

4) Количество грейдов в компании определяется путем деления максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат составит 9 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной бально-факторной оценки.

5) Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый грейд, производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов соотношений в оплате отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника каждой квалификационной группы, т.е. правила определения количественных значений коэффициентов по квалификационным группам. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в таблице.

Таблица. Коэффициенты соотношений

Грейд	Количество баллов	Ширина диапазона

4) Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов в таблице.

Таблица. Матрица должностных окладов, руб.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, верхнее значение – превышает его, например на 30%;
среднее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, максимальное – превышает его на 15–30%, минимальное – ниже среднего на 15–30% и т.д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В действительности, чтобы не допустить рост фонда оплаты труда необходимо несколько раз пересмотреть все этапы формирования матрицы для того чтобы оплата труда работников соответствовала среднерыночному значению и не привело к росту фонда оплаты труда.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Такой способ построения системы тарификации – хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

Практики данной системы предлагают пересматривать размеры должностных окладов по предложенной системе раз в год, для того чтобы вовремя корректировать размеры окладов в соответствии с изменениями рыночной ситуации.

Пример. Система оплаты труда в организации на основе грейдов:

Первый грейд

Должность		Вилка оклада, у.е. мин. макс.	Размер премии в % от оклада
Руководитель юридического управления	управленческий
Руководитель финансовой службы	управленческий
	управленческий
Руководитель службы безопасности	управленческий
Руководитель центральной бухгалтерии	управленческий

Второй грейд

Третий грейд

Четвертый грейд

Руководитель технического отдела	обслуживающий
Системный администратор	обслуживающий
Ведущий менеджер по контролю	основной
Ведущий менеджер по работе с клиентами	основной
Начальник отдела маркетинга	вспомогательный
Начальник отдела по работе с операторами	вспомогательный
Начальник отдела документооборота	обслуживающий
Начальник отдела внешних связей	обслуживающий

Пятый грейд

Шестой грейд

Седьмой грейд

Восьмой грейд

Девятый грейд

Грейдирование представляет собой способ оптимизации расстановки ресурсов организации. Оно позволяет привязать систему премирования и распределения социальных льгот; помогает рассчитать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда; позволяет упорядочить оплату труда (принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри организации); повышает управляемость (т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности); повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости). Грейдирование – это позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия и с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Однако применение системы грейдов не только способствует оптимизации фонда оплаты труда работников, но и требует ресурсов для поддержания. Основной проблемой организации является оценка соотношения стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

На сегодняшний день применение системы грейдов является оправданным и актуальным при начислении вознаграждений на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. В основе разработки системы грейдов лежит «метод направляющих таблиц Хэя». В настоящее время это самый распространенный метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей, который успешно используется более чем в 30 странах мира. Согласно методу Хэя, все должности в организации оцениваются по нескольким параметрам, объединенным в 3 группы: знания и умения, решение проблем, ответственность. Наличие небольшого числа факторов оценки позволяет обеспечить универсальность применения данного метода к любой деятельности и в любой отрасли. Проведение оценки деятельности персонала по различным факторам позволяет сформулировать ряд уровней.

В зависимости от сферы деятельности организации можно выделить два основных подхода к построению системы грейдов: оценка должностей (профессий) или компетенций конкретного сотрудника (его знаний, навыков, ценности для компании). В организациях с производственным капиталом основанием для присвоения грейда служит оценка рабочих мест. В компаниях с преобладанием интеллектуального капитала первоначально оцениваются компетенции конкретных работников.

К достоинствам системы грейдов можно отнести: прозрачность; справедливое распределение вознаграждения; привлечение и удержание персонала; качественное управление бюджетом; открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника; повышение эффективности материальной мотивации персонала.

Система грейдов позволяет произвести гармонизацию окладов, т.е. их упорядочение, классификацию. В целях оценки справедливости оплаты труда работников до и после гармонизации составляется график «оклад-ценность». На графике синими точками отмечены оклады до гармонизации, а красными – после.

Рис. График «оклад-ценность». Зависимость постоянной части зарплаты от ценности должности. По вертикали – оклады, по горизонтали – ценность (баллы).

Основная часть окладов должна находиться в определенном коридоре. В случае, если они значительно выше коридора, следует признать, что сотрудники перемотивированы, если ниже – недомотивированы.

Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным.

Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в средних и крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде.

После внедрения системы грейдов в постоянную часть оплаты труда работников будет входить должностной оклад и надбавки и доплаты по трудовому законодательству. Грейды формируют лишь базовую часть заработной платы, а KPI гарантированно позволяет сформировать стимулирующую часть вознаграждения.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

Грейдинг должностей: по сложности, ответственности, влиянию на финансовый результат и т.д.
Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т.д.).

Далее рассмотрим метод управления по целям (MBO), где KPI (key performance indicators) являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

Управление по целям - МВО

Проблемные вопросы применения компенсационного пакета на российских предприятиях

В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных стимулов.

Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации – повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы. Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Поэтому требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа сотрудниками, грозящими увольнением. Нередко такой метод срабатывает, однако работники, как правило, добиваются лишь незначительного повышения заработной платы. По этой причине вскоре работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. Реже строительные организации используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» – денежного вознаграждения, выдаваемого сотрудникам спонтанно за какие-либо успехи. Предприниматели считают, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников. Однако «премия-приз» только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом–- нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится практически обязательным атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажи. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей. При начислении командных бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации так или иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Материальные и нематериальные стимулы должны взаимно дополнять и обогащать друг друга.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений ограничение системы мотивации только материальными стимулами не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

При построении система мотивации и стимулирования персонала в зарубежных компаниях, в первую очередь, как любая клиентоориентированная структура компания должна провести одно из мероприятий маркетинга персонала - исследование рынка труда. В основе методологии исследования лежит статистическая обработка динамических рядов одномерного распределения данных при помощи метода квантильных рангов. Данный метод позволяет оценить дисперсию для порядковых данных (динамических рядов), а точнее насколько плотно прилегают эти значения к значению медианы распределения. Квантиль – это мера положения признака внутри распределения. Основная сущность данного метода состоит в том, что определяются критические оценочные точки внутри распределения значений показателей системы компенсаций и льгот, а именно:

Минимум
10% персентиль
Первый квартиль (25% персентиль)
Среднее
Медиана (50% персентиль)
Третий квартиль (75% персентиль)
90% персентиль
Максимум

Статистика получается в результате опроса респондентов-кандидатов по специальной анкете. Оценочные точки используются при анализе результатов исследования и при формировании рекомендаций по построению системы компенсаций и льгот, внешний вид которой также зависит от выбранной компанией стратегии позиционирования на рынке труда. Данный массив обрабатывается для получения наиболее значимых оценочных точек по каждому количественному показателю, а именно:

Медиана (50% персентиль) обозначает среднеотраслевой (среднерыночный) уровень заработной платы.
Третий квартиль (75% персентиль) – граница между третьим и четвертым квартилем. Обозначает, что около 75% опрошенных получают (а компании предоставляют) сумму компенсации от минимального значения до значения третьего квартиля. Данный показатель является границей между «персоналом среднерыночной стоимости» (от точки медианы до точки третьего квартиля) и «дорогим персоналом» (отточки третьего квартиля до максимального значения, принятого за максимальное).
10% персентиль и 90% персентиль отсекает пограничные значения минимума и максимума, которые зачастую не являются объективными. Таким образом, мы сглаживаем краевые эффекты. Сглаживание краевых эффектов всегда остается прерогативой компании.

В отчете по исследованию используются отчетные формы по следующим основным переменным системы компенсаций и льгот:

Базовая фиксированная ставка – почасовые, недельные или месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу в рамках месячной нормы рабочего времени (как правило, за четкое выполнение функций, оговоренных в должностной инструкции).
Базовая переменная ставка – почасовые, недельные, месячные или годовые выплаты, которые сотрудник получает за переработки, работу в выходные и праздничные дни, сюда же относится выплата 13-й заработной платы, индексация уровня базовой ставки.
Переменная часть заработной платы – вознаграждение, дополнительное к базовой ставке или окладу и обычно связанное с результатами работы (премии, опционы, проценты от результирующего показателя деятельности и т.п.). Сюда относятся все виды дополнительного к базовому вознаграждению материального поощрения сотрудников (за исключением социальных льгот, предоставленных в виде денежной компенсации).
Льготы (бенефиты) – это набор социальных льгот, принятых в компании.

После обработки и получения информации по каждой исследуемой должности в компании начинается процесс формирования желаемой политики компенсаций и льгот, исходя из рыночных тенденций. Существует дифференцированный подход к определению системы и уровня выплат различным категориям специалистов. Категории персонала являются внутренней характеристикой компании и определяются на основании экспертного опроса руководства компании. Наиболее типичными из них являются:

обслуживающий персонал;
персонал центров затрат;
ключевые сотрудники;
персонал центров формирования прибыли;
линейное руководство;
менеджмент.

При прочих равных условиях компания, ориентирующаяся на развитие и удержание своего ключевого персонала, а также стремящаяся улучшить качество жизни и работы персонала, должна сдвигаться на группу выше по сравнению с актуальными тенденциями на рынке труда, особенно в целях иметь преимущество перед конкурентами.

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии. Условно-переменная часть вознаграждения менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Рассмотрим следующие приемы стимулирования руководителей высшего звена:

Краткосрочные бонусы
Долгосрочные премиальные программы
Социальный пакет
Нематериальное стимулирование

Краткосрочные бонусы. К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, выручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании.

Например, размер бонуса финансового директора может зависеть от двух параметров - достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы налогов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке.

Долгосрочные премиальные программы. В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три-пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акции, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Но здесь возникает проблема оценки стоимости акций.

Существуют различные виды опционных систем:

Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Т.к. цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) – программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) – программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stockgrant) – право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) – частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

Опционные программы, как правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

Социальный пакет. Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Нематериальное стимулирование. Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
доверие и делегирование полномочий;
известный бренд компании;
стабильно развивающийся бизнес;
долгосрочные перспективы в карьере;
обучение;
корпоративную культуру.

Руководители высшего звена все чаще стимулируются путем оценки их вклада в повышение стоимости компании. Немногие компании имеют котировки акций на фондовом рынке. Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая, по их мнению, наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).
II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).
III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.
IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.
VI. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Score-card) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации. Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях. Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации. Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате. Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

Первая степень сложности . Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
Вторая степень сложности . Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2 . На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана. Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски. На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

Этап 3.

Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
Необходимый уровень образования.
Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
Темп и интенсивность работы на данной должности.
Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

Этап 4 . На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения. Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же. Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

Этап 5 . Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

Независима и объективна;
Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

Этап 6 . На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства. На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами. Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

Этап 8 . Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации. Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

Российское законодательство не допускает дискриминации в сфере труда, поэтому работники на одной должности должны получать равный оклад. Работодатели пытаются обойти эту норму вводя грейдовые системы оплаты труда. О том, как это работает на практике, как внедрить и разработать систему грейдов, читайте в нашей статье

Из этой статьи вы узнаете:

В чем отличие системы грейдов в оплате труда от тарифной

Система грейдов в российской практике использования тех или иных способов оплаты труда появилась достаточно недавно. Название ее происходит от английского слова grade. В переводе это означает - класс, степень.

Эта система позволяет платить работникам с одинаковыми должностями разные оклады, что законодательство запрещает. Для каждого установленного класса должности существует свой оклад, а в целом для позиции указывается диапазон значений.

Грейдовая система оплаты труда избавляет работодателя от необходимости “раздувать” штатное расписание и изобретать несколько названий для фактически идентичных трудовых операций. Уже не требуется введения должностей старшего, младшего и главного менеджера. Их заменит грейд.

Существует определенное сходство грейдинговой системы оплаты труда и тарифной. И там и там есть дифференциация оплаты труда, в зависимости от разряда или грейда. Однако, ограниченность тарифной системы заключается в том, что она основывается лишь на сложности выполняемых операций и не учитывает многие факторы современного бизнеса. Она идеально подходит лишь для рабочих специальностей, где требуется однообразное выполнение операций. Тогда как изменение класса должности основывается на:

сложности выполняемой работы;
квалификации;
ответственности за допущенную ошибку;
важность того или иного работника для бизнеса;
самостоятельность;
наличие необходимых “связей” и т.д.

В отличие от тарифной системы грейды позволяют развиваться в компании не на вертикальном уровне с обязательной сменой должности, а горизонтально. То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом. Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании.

Виды грейдовой системы

Что такое грейд в системе оплаты труда мы уже разобрали, теперь разберем какой его тип лучше выбрать. Традиционно выделяют четыре типа, отличающиеся по уровню сложности расчетов.

Первая степень сложности. Она не предполагает проведения каких-либо расчетов и основывается лишь на распределении по классам, ориентируясь на сложность трудового процесса и выполняемых задач. Внедрение такой системы в компании не требует привлечения сторонних консалтинговых организаций, тут может справиться и управленческий состав.

Вторая степень сложности. Ее основой является применение балльно-факторного метода Эдварда Хея. Она идеально подходит для компаний с небольшим штатом.

Третья и четвертая степени сложности. Здесь действуют сложные механизмы расчетов баллов и факторов, влияющих на уровень оклада. При математических вычислениях используются матрицы, таблицы, графики. Использование такой системы целесообразно только на крупных предприятиях и под силу это лишь специализированным компаниям. А внедрение может занять от полугода до года.

Для каких предприятий подходит грейдинговая система

Грейдинговая система оплаты труда, как правило, применяется в бизнесе среднего или крупного масштаба. Использование такой системы на малом предприятии нецелесообразно, градация должностей тут может быть произведена и без присвоения класса.

Тогда как для крупных игроков экономики такая задача может вызвать немало проблем, поэтому руководители и прибегают к системе грейдов. Сотрудник может увеличить свой доход, повысив свою квалификацию, и для этого не нужно ждать свободной вакансии уровнем выше. У персонала появляется хорошая мотивация к совершенствованию своих навыков и получению новых знаний. К тому же работодатель может хоть как-то разграничивать по иерархии множество менеджеров.

Введение грейдерной системы и оценка эффективности

Внедрение грейдерной системы, как и любой другой, требует соблюдения процедуры, предусмотренной законодательством РФ. Так как размер оплаты труда и алгоритм ее начисления являются существенным условием трудового договора, то:

Выпускается приказ руководителя об изменении системы оплаты труда на грейдерную.
Работодатель уведомляет персонал о предстоящем изменении письменно за 2 месяца до вступления в силу нововведений.
Подписываются дополнительные соглашения к трудовым договорам.
Изменяются ЛНА, коллективные договора и Положения.

Оценка эффективности вносимых изменений должна оцениваться не только по завершении процедуры, но и на этапе ее планирования. Она производится путем построения специальных графиков и таблиц. После внедрения оценка необходима для корректировки возможных ошибок и устранения фактов дискриминации сотрудников.

Плюсы и минусы

Как и любая система оплаты труда грейдовая имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

гибкая и эффективная система объединяющая постоянные и переменные выплаты;
оптимизация орг. структуры;
оценка сотрудников по единой системе;
увеличение мотивации;
снижение текучести кадров;
понятная система для сотрудников относительно перспектив развития.

Недостатки:

необходимость в привлечении сторонних специалистов;
значительные финансовые затраты на всех этапах (разработка, внедрение, поддержание);
сложность в объективной оценке должности;
субъективность оценки.

Существующие системы оплаты труда на современных предприятиях весьма разнообразны и порой значительно различаются. Основная цель любой системы заработной платы - это стимулирование работника к более качественному и плодотворному труду. С этой целью разработаны различные системы и формы оплаты труда как отечественными экономистами, так и зарубежными. В рамках данной статьи рассмотрим одну из наиболее популярных систем оплаты труда в настоящее время - оплату труда на основе грейдов.

Сущность

Рассмотрим понятие грейдов в оплате труда и что это такое более подробно. Речь об этом пойдет в статье далее.

Применение системы грейдов в оплате труда подразумевает принятие во внимание конкретных результатов трудовой деятельности сотрудников в зависимости от их профессии. К учету также принимаются различные факторы, касающиеся конкретного сотрудника: стаж его работы, образ поведения и культура общения, дисциплина в трудовом коллективе, соблюдение норм и регламентов, итоговая квалификация, даже внешний вид. Все эти факторы и моменты способны оказать влияние на итоговый расчет оплаты труда при применении системы на основе грейдов.

Что такое грейды в оплате труда? Это слово, которое произошло от английского grade, что означает «класс» или «степень».

Данную систему можно представить в виде построенной таблицы рангов, в которой находятся все сотрудники по особому порядку. Каждому сотруднику присвоен свой индивидуальный ранг, который оказывает самое прямое влияние на размер зарплаты в конце отчетного месяца. Таким образом, именно данная система дает возможность наиболее правильным способом сформировать системы выплат и вознаграждений по сотрудникам. Данная система удобна для сотрудника тем, что понятна и проста. Она прозрачна, так как каждый работник хорошо понимает, что именно ему надо делать, чтобы размер его зарплаты вырос уже в следующем периоде.

Возможности применения

Так как данная система грейдов в оплате труда является инновационной, то возможности ее применения только усваиваются в нашей стране. Однако руководство многих компаний уже осознало все преимущества данной системы и активно внедряет ее среди сотрудников. Она становится все более популярной. Но есть ограничение по внедрению системы: ее дороговизна, поэтому мелкие компании практически никогда или редко ее используют. Если в штате компании сотрудников менее 50 человек, то внедрять систему нет никакого смысла.

Система грейдирования более подходит и является оптимальной для средних и крупных компаний. Она достаточно сложна для внедрения и применения, требуется штат кадровиков. Однако на деле она себя оправдывает, так как предоставляет прекрасные возможности правильно рассчитать оплату труда всем сотрудникам без ошибок и неточностей.

Грейды в оплате труда, достоинства и недостатки будут рассмотрены ниже.

Положительные стороны

Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества:

сумма награды каждого сотрудника находится в прямой зависимости от эффективности его труда на рабочем месте;
легко разработать кадровую стратегию развития персонала компании и отдельных специалистов, а также обеспечить возможности роста сотрудников компании;
наличие связи между уровнем ответственности сотрудника компании и его результатами работы;
оргструктура компании становится более рациональной;
система оказывает существенную помощь в управлении ФОТ, а премирование делает более гибким;
растет эффективность ФОТ до 30 %;
снижается дисбаланс зарплаты в компании, так как в процессе применения устраняются ленивые и бесполезные сотрудники, при этом роль сотрудников, которые реально вкладывают в организацию свои силы, повышается и оценивается;
легко производить анализ структуры заработной платы по части постоянной и переменной долей;
появляется возможность сравнить заработную плату компании со среднеотраслевым значением;
снижается неэффективность в компании, так как упраздняется дублирование функций, плохое руководство;
легко решается вопрос начислений и доплат работникам.

Также упрощается индексирование заработной платы. Грейды в оплате труда, по отзывам большинства сотрудников компаний, позволяют им проявлять себя с лучшей стороны в профессиональном плане и получать за это соответствующее вознаграждение.

Отрицательные стороны

Можно выделить и отрицательные стороны внедрения данной системы:

высокие затраты на создание системы и обеспечение ее функционирования;
необходимость привлечения экспертов с целью установления оценочной шкалы;
существует риск субъективности при первоначальной оценке внедрения грейдирования.

Правила

При использовании системы оплаты труда на основе грейдов применяют следующие основные правила:

составление анкеты с перечислением всех сотрудников фирмы является первоначальным этапом;
в зависимости от должности и специальности выставляются особые индивидуальные показатели, которые в дальнейшем будут использованы как критерии оценки при расчете оплаты труда сотрудника в рамках его профессии;
определяется размер максимальных и минимальных баллов, которые данный сотрудник набрал в рамках своего рабочего места;
полученные баллы группируют и разбивают на определенные интервалы, а каждый из таких интервалов уже привязывают к какому-то конкретному грейду;
на заключительным этапе можно установить уровень зарплаты с учетом выявленных выше данных и параметров.

Особенности и отличия системы

Иногда систему грейдирования сравнивают с тарифной. Возможно, есть и сходства, но имеются и отличия. Рассмотрим эти моменты более подробно.

Общая характеристика заключается в том, что и там, и там существует иерархическая структура должностей, внутри которой оклады (грейды) выстроены по принципу нарастания.

Однако отметим и ряд различий, которые представлены в виде таблицы ниже.

Различия системы грейдирования и тарифной системы

Тарифная система	Система грейдов в оплате труда
В основе лежит оценка имеющихся профессиональных знаний, умений и опыта работы	Большой разброс критериев включает в себя такие параметры, как: коммуникации, сложность работы, самостоятельность, ошибки и т. д.
Принцип нарастания в построении должностей	Возможно пересечение частей близких грейдов
Структура тарифной сетки носит иерархический характер, в ее основе лежит минимальная оплата труда, которая далее умножается на разработанные коэффициенты	В основе структуры грейдов находится вес должности, просчитанный в баллах
Нарастание должностей идет по вертикали	Размещение должностей связано с принципом важности в компании

Максимальное количество устанавливаемых баллов равно 10.

Среди возможных критериев, которые используются для оценки сотрудников, можно предложить такие, как опыт, умения, знания, навыки в работе, ответственное отношение к работе, достигаемость результатов, внимательность и т. д.

Размер оплаты труда можно определить по следующим правилам:

1-10 баллов присвоен 1 грейд;
11-20 баллов присвоено 2 грейда;
21-30 балл присвоено 3 грейда;

Однако следует учесть, что показатель и уровень оплаты труда разных сотрудников (например, грузчик и начальник отдела) разный. А значит, и размер получаемого вознаграждения по грейдам тоже разный, он устанавливается в соответствии с рыночными реалиями.

Например, если речь идет о техническом персонале, то данный размер варьируется от 10 тыс. рублей. до 12 тыс. рублей. А если мы говорим о начальнике отдела, то размах составит 25-30 тыс. рублей.

Путем подобного ранжирования можно выделить несколько групп сотрудников фирмы:

Группа А - профессиональные работники, которые очень высоко ценятся в компании благодаря своим умениям и навыкам. Это, как правило, руководители, инновационные работники, инноваторы и генераторы идей и новшеств.
Группа В - к ней относятся достаточно опытные специалисты, находящиеся на среднем уровне. Это, как правило, "продажники", менеджеры, сотрудники по работе с партнерами, рекламщики и т. п.
Группа С занимает основную массу среди сотрудников, это обычные рядовые работники. Однако среди них, как правило, есть немало сотрудников с высоким потенциалом, способных к развитию в их профессиональной сфере, поэтому варианты увеличения и роста зарплаты у них всегда есть.
Грейд D связан с минимальным уровнем ответственности. Это, как правило, обслуживающий персонал, у которого не требуют наличия каких -либо специальных знаний и навыков.

Такая классификация наиболее распространена. От того, в какой категории грейда находится сотрудник, зависит размер его оплаты.

Методика формирования оплаты труда с помощью грейдов

Ниже представим материал по формированию грейдов в оплате труда на примере расчета определенной компании.

1 этап: определение ключевых факторов.

Возьмем 6 критериев:

управление подчиненными и их количеством;
влияет ли должность на конечный финансовый результат фирмы, то есть на прибыль;
способность к самостоятельным решениям;
необходимость опыта в работе;
уровень квалификации по занимаемой должности;
наличие связей извне.

2 этап: выделяем по каждому фактору отдельные подпункты.

Распределение по факторам

Управление сотрудниками
A	отсутствие подчиненных
B	подчиненные отсутствуют, но время от времени необходима консультация
C	среди подчиненных 2-3 человека
D	среди подчиненных: группа
E	в подчинении целый отдел
F	в подчинении несколько отделов или филиал
Степень ответственности
A	выполнение только своих обязанностей
B	работа влияет на прибыль фирмы, но руководитель всегда контролирует этот процесс
C	работа связана с результатами компании напрямую
D	принимаемые решения влияют на доход фирмы
E	ответственность за результаты группы подчиненных
F	ответственность за результаты нескольких отделов
Независимость в работе
A	отсутствие принятия решений
B	руководствуется инструкциями
C	подготавливает решения на одобрение у начальства
D	сотрудник получает цель и сам ее решает
E	сотрудник сам ставит цель и сам ее решает
F	сотрудник устанавливает стратегию компании в целом
Стаж по специальности
A	отсутствует
B	присутствует, но в другой области
C	1-2 года
D	свыше 3 лет
E	свыше 3 лет, опыт и в других областях тоже
F	есть как опыт, так и навыки по профессии

A	среднее
B	высшее, можно не по профилю
C	высшее по профилю, но без практики
D	высшее по профилю, дополнительные знания
E	ученая степень
F	два и более образований по профилю, практические навыки
Внешние связи
A	отсутствуют
B	по работе
C	переговоры с компаньонами
D	связь с руководством других компаний
E	глубокие связи с руководством других фирм
F	с высокопоставленными лицами

Этап 3. Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Главный бухгалтер

	Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками
Степень ответственности
Независимость в работе
Стаж по специальности

Внешние связи

Сумма баллов - 91 балл.

Генеральный директор

Фактор	A	B	D	E	F	Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками				5 баллов		5	25 баллов
Степень ответственности				5 баллов		5	25 баллов
Независимость в работе			4 балла			5	20 баллов
Стаж по специальности					6 баллов	5	30 баллов
Наличие образования и квалификация					6 баллов	5	30 баллов
Внешние связи				5 баллов		5	25 баллов

Суммарный балл по должности - 155 баллов.

Общий балл по должности - 83 балла.

Логист

Фактор	Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками
Степень ответственности
Независимость
Стаж по специальности
Наличие образования и квалификация
Внешние связи

Суммарный балл по должности - 96 баллов.

Сервисный работник

Фактор для исследования	Ценность каждого критерия	Суммарный балл
Управление сотрудниками
Степень ответственности
Независимость
Стаж работы
Наличие образования
Внешние связи

Суммарный балл по должности - 62 балла.

Этап 7. Установление должностных окладов и вилок.

Таблица грейдов в оплате труда и пример расчетов представлена ниже.

Таблица грейдов

№ грейда	Количество баллов	Подразделения	Должность	Категория	Минимальная зарплата, тыс. руб.	Средняя зарплата, тыс. руб.	Максимальная зарплата, тыс. руб.	Премия, %
1	от 8 до 25
2	от 26 до 40
3	от 41 до 65	отдел сервиса	сервисный работник	обслуживающие	19	20	21	20
4	от 66 до 85	отдел продаж	менеджер по сбыту	торговые	29	30	32	25
5	от 86 до 100	бухгалтерия	главный бухгалтер	служащие	38	40	42	35
		отдел логистики	логист	служащие	33	35	37	35
6	от 101 до 125
7	от 126 до 160	администрация	генеральный директор	управленцы	48	50	53	40
8	от 161 до 180
9	от 181 до 200
10	от 201 и выше

Таким образом, была разработана система грейдов для компании.

Система грейдирования в компании «Роснефть»

Компания "Роснефть" относится к крупнейшим российским нефтегазовым компаниям на сегодня с огромными объемами выручки и прибыли. При определении грейдов в оплате труда в "Роснефти" учитывают следующие факторы:

квалификация;
уровень образования;
число смен в месяц;
качество выполняемой работы;
дисциплинарность сотрудника

Анализ возможностей применения грейдинговой системы в компании «Роснефть» за последние годы выявил следующие моменты:

рост численности сотрудников, которые имеют доплату за профессионализм;
прирост уровня средней оплаты труда по руководителям, специалистам и служащим в среднем на 2 %;
рост оплаты труда по рабочим специальностям составил 5 % в год;
падение доли премий в зарплате рабочих и ИТР с 52 % до 40 % при увеличении части тарифа.

Система грейдирования на примере Сбербанка

Система грейдов в оплате труда в Сбербанке введена уже давно взамен старой советской тарифной системы. Внутри такой системы каждый работник даже без карьерного повышения может получить прибавку к зарплате с помощью увеличения грейда. Получается, что внутри одной должности сотрудника есть еще несколько ступеней для роста. При данной системе среди сотрудников оклад составляет примерно 50 % от суммы зарплаты. Все прочее - это ежеквартальные, ежемесячные, годовые премии сотрудника. На размер каждой из этих премий влияет оценка самого непосредственного руководителя.

Система грейдирования в компании "Росатом"

Грейды в оплате труда в "Росатоме" также внедрены достаточно давно и продуктивно.

Основными критериями при разработке грейдов выступают: роль, место, ценность и содержание должности сотрудника в оргструктуре. Оценка проводится с привлечением комиссии из экспертов.

В компании существует 18 грейдов, причем грейд 1 - это самый высокий и принадлежит генеральному директору. Внутри каждого грейда есть еще распределение по зонам А, В, С. Распределение осуществляется по принципу приоритетности должностей.

Заключительное слово

В современных условиях система грейдирования является новаторской для оплаты труда. Появилась относительно недавно в российский условиях. Однако многие компании уже успели провести оценку эффективности ее внедрения.

Большой плюс такой системы состоит в возможности правильного и рационального расчета и определения заработка для сотрудника конкретной профессии. Грейдинг обеспечивает повышенный уровень мотивации сотрудников, стимулирует их к личностному и профессиональному росту, и как результат - к достижению новых высот самой организацией.