Благодарим редакцию журнала "ПО Существу" ПАО "Компания "Сухой" за предоставление данного материала.
Конечно, характерной чертой каждого филиала Компании «Сухой» является «собственная» производственная система и у заводов есть свои подходы в управлении ее развитием. Однако результаты отдельного предприятия очень важны для Холдинга в целом. Экономический эффект от внедрения инструментов БП влияет на общую экономическую эффективность Компании, а следовательно, и на ее конкурентоспособность. Поэтому мы рассмотрим деятельность ПСС филиалов Компании в 2015 году.
По результатам 2014 года проект Новосибирского авиационного завода им. В.П.Чкалова (НАЗ) «Сокращение цикла сборки фюзеляжа за счет оптимизации внестапельной сборки» стал победителем не только в Компании «Сухой», но и в Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) в целом. На конференции по тиражированию лучших практик в 2015 году данный проект был взят другими дочерними обществами ОАК для тиражирования. По результатам конкурса проектов ПСС за 2015 год победителем в секции «Обеспечение и складское хозяйство» стал проект НАЗа «Оптимизация логистических процессов транспортировки товарно-материальных ценностей в цехах военной авиатехники (ВАТ), гражданской авиатехники (ГАТ)». Кроме того, понимая значимость и актуальность темы данного Проекта для дочерних обществ ОАК, а также то, что он на 100% реализован в филиале, руководством Компании и конкурсным жюри он был определен для участия в Конкурсе ОАК.
Хотелось бы поподробнее остановиться на реализации системы рационализаторской кайдзен-деятельности на НАЗ им. В.П. Чкалова. Для ее внедрения на заводе была разработана информационная система - «кайдзен-портал», а также нормативные документы: инструкция, определяющая процедуру подачи, рассмотрения, утверждения и принятия к реализации рационализаторских предложений, и Положение о премировании работников за рацпредложения. Итоги кайдзен-деятельности НАЗ им. В.П. Чкалова признаны результативными. Экономический эффект составил более 6 млн руб.
Комсомольский-на-Амуре авиационный завод им. Ю.А. Гагарина (КнААЗ) традиционно имеет свои сильные стороны в построении производственной системы. В филиале активно внедряется бригадная форма организации труда (БФОТ).
Положительный опыт пилотных цехов очень быстро стал распространяться по всему заводу. В результате, девять цехов переведены на повременно-премиальную систему оплаты труда, в подразделениях создано 122 пилотных участка, 368 бригад. На производственных площадках, согласно графику, размещены доски визуального управления для мониторинга производственных показателей.
Несколькими дочерними обществами ОАК проект БФОТ был взят на тиражирование для распространения лучших практик по развитию производственной системы.
- В целях рациональной организации рабочих мест в 2015 году освобождено площадей - 486,7 м 2 ;
- Вывезено оргтехоснастки - 62 шт;
- Вывезено СТО - 3180 шт;
- Вывезено металлолома (черного) - 116237,2 кг;
- Вывезено металлолома (цветного) - 15387,7 кг;
- Сдано инструмента - 1430 шт (2 164 763 руб.);
По итогам проектной деятельности за 2015 год два проекта КнААЗ: «Повышение производительности в цехе № 33» и «Повышение эффективности процесса изготовления трубопровода на КнААЗ» - стали победителями в секции «Заготовительное производство» на конкурсе проектов ПСС в «Сухом» и оба вышли на конкурс проектов ПСС ОАК. Проект «Повышение эффективности организации процессов контроля качества ГСМ» признан не только лучшим в секции «Сопроводительные процессы», но и стал обладателем приза зрительских симпатий на конкурсе проектов в Компании.
Активная работа по вовлечению персонала в процесс непрерывного совершенствования (кайдзен) началась на КнААЗ в 2015 году. До этого основой для оформления, учета и реализации предложений по улучшению служило традиционное рационализаторское предложение. В 2015 году специалистами отдела внедрения, эксплуатации корпоративных систем была разработана и подготовлена к тестовой эксплуатации автоматизированная информационная система подачи и сопровождения предложений по улучшению (АИС). Она позволила получить доступ к деятельности по улучшению большей части коллектива завода, автоматизировать регистрацию, обработку, сопровождение, хранение предложений по улучшению, расчет вознаграждений и оформление выплат, формирование отчетов по результатам деятельности по улучшению.
Итог 2015 года - из 1550 поданных предложений реализовано 930. Экономический эффект составил более 40 млнруб.
Кроме двух вышеуказанных филиалов в структуру Компании «Сухой» входит ОКБ Сухого - крупнейшее конструкторское бюро, рабочая площадка опытного производства, проектно-исследовательский научный центр (ПИНЦ) и летно-исследовательская и доводочная база (ЛИиДБ). Внедрение инструментов бережливого производства имеет здесь свою специфику. Осноной вид деятельности ОКБ - проектная деятельность. Низкая эффективность использования высокопроизводительного оборудования (ВПО) с числовым программным управлением (ЧПУ) заставила руководство ОКБ начать внедрение новых методов для развития Производственной системы «Сухой». Для этого оборудование филиала было подключено к автоматизированной системе мониторинга ВПО. Для анализа причин снижения эффективности работы ВПО проводится сбор данных о величине потерь времени по его работе. После их анализа вводятся корректирующие действия по устранению причин потерь. В итоге за 2015 год показатель общей эффективности работы ВПО вырос почти в 3 раза.
Мы убеждены, что внедрение в филиалах Компании инструментов и технологий бережливого производства позволяет при незначительных вложениях добиться существенного снижения себестоимости продукции, повышения производительности труда, кокурентноспособности и культуры производства. Все это очевидно. Доказательством эффективности внедрения бережливого производства являются результаты мониторинга «Дорожной карты по развитию и внедрению элементов системы бережливого производства» по ДЗО ОАК за 2015 год.
Все вышесказанное, конечно же, положительно сказывается на динамике в области совершенствования Производственной системы Сухой (ПСС).
Департаментом развития производственной системы (ДРПС) Компании «Сухой» была предложена единая схема развития «бережливой темы» в филиалах. Для этого специалисты департамента начали разрабатывать единую базу нормативных документов (НД) по внедрению методов и инструментов бережливого производства. Крайний документ, утвержденный в 2016 году - «Временный порядок процедуры проведения оценки уровня внедрения и рапространения ПСС». Он предусматривает единую форму представления отчетности по показателям филиалов, а также проведение как самооценки их развития, так и проведение аудитов специалистами ДРПС Корпоративного центра Компании «Сухой» на производственных площадках филиалов. Проведение обоснованной оценки помогает проследить достигнутые результаты развития ПСС; своевременно указывать направления ее совершенствования и, в конечном итоге, достигать поставленных бизнес-целей в создании эффективного производства.
Среди других НД был разработан и проходит согласование проект «Политики в области развития производственной системы в Компании «Сухой» (построение бережливого производства).
В 2015 году специалисты департамента развития производственной системы приняли активное участие в разработке Национальных стандартов по «Бережливому производству», представляя в своем лице всю Компанию «Сухой». В настоящее время эти ГОСТы уже утверждены и вводятся в действие со второго полугодия 2016 года.
Подводя итоги 2015 года, нельзя не затронуть такую «бережливую тему» как обучение персонала - главного ее актива. Руководство Компании должно быть заинтересовано в компетентных квалифицированных работниках. Создание корпоративной культуры предусматривает наличие обученного персонала Компании. Актуальность обучения инструментам бережливого производства подтвердилась результатами проведения анонимного выборочного анкетирования в филиалах. Анкетирование, проведенное в сентябре 2015 года, показало, что на предприятиях существует понимание полезности подходов и методов БП, но пока не хватает знаний и у исполнительного персонала, и на всех уровнях руководства.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .
В связи с этим, совместно с департаментом Корпоративного университета Компании была разработана и утверждена программа обучения персонала Компании «Сухой», а также программа подготовки собственных тренеров по обучению в филиалах. В ходе ее реализации в 2015 году было обучено 1 825 чел. Программа обучения 2016 года предусматривает обучение свыше 3000 чел.
В заключение хотелось бы вновь отметить, что персоналу в Компании уделяется особое внимание, создана целая мотивационная база по каждому направлению бережливого производства.
Департамент развития Производственной системы «Сухой»
Наше понимание ситуации
По данным BCG, в 2014 году издержки российских производителей почти сравнялись с расходами американских и европейских компаний, а иногда и превосходят их. Основные проблемные факторы – увеличение затрат на энергетику и рост заработных плат. При этом уровень производительности труда, по оценке РАН, в России в среднем составляет ¼ от уровня США. Рост заработных плат в России с 2000 года опередил рост производительности труда в 9 раз. Сегодня экономические условия становятся ещё более сложными, и потенциал повышения производительности труда становится главным источником роста для многих российских компаний.
Некоторые руководители уверены, что для повышения производительности труда необходимо, прежде всего, полностью модернизировать и автоматизировать производство. Но так ли это на самом деле? Например, эксперты McKinsey основной причиной низкой производительности труда в России считают неэффективную организацию работы. То есть причина не столько в отсутствии современных технологий, сколько в непроизводительной работе и в потерях рабочего времени.
Общепризнанной и повсеместно используемой методики повышения производительности труда в России, к сожалению, пока не прижилось. Практика нормирования и организации труда уже долгое время существует где-то на задворках HR-служб предприятий, и мало кем воспринимается как стратегический ресурс. Внедрение бережливого производства проходит тяжело и формально, так же, как десять лет назад внедрялись системы менеджмента качества. Реинжиниринг бизнес-процессов пользуется популярностью в проектах по автоматизации этих процессов, но многие ли верят в реинжиниринг как в реальный метод повышения операционной эффективности? Сложнее всего изменить менталитет, поэтому практики повышения производительности труда встречают на российском производстве сильное сопротивление.
По нашему опыту внедрения бережливого производства, проектный подход к задаче повышения производительности оказывается более эффективным. Проекту проще получать внимание и поддержку ТОП-менеджмента, а благодаря чётким целям и сжатым срокам проект задаёт динамику, вовлекает и активизирует своих участников. Наша методика реализации таких проектов называется «Команда повышения производительности». Основная цель методики – оперативно найти потенциал повышения производительности, и за 4-6 месяцев достичь необходимых улучшений без инвестиционных вложений в модернизацию и глобальных организационных изменений.
Команда повышения производительности труда: опыт внедрения бережливого производства.
В чем суть методики?
Группа консультантов наблюдает за работой производственной площадки и анализирует эффективность организации труда. В результате экспресс-диагностики, формируются предварительные гипотезы о наличии потенциала повышения производительности труда на том или ином участке. Гипотезы тщательно прорабатываются с технической и экономической точек зрения совместно со специалистами производства, и проходят процедуру утверждения руководством компании. После этого гипотезы превращаются в план организационных мероприятий, который реализуется на последнем этапе проекта. По итогам реализации каждого улучшения оценивается реально достигнутый экономический эффект.
Типовой план проекта выглядит следующим образом:
Рис. 1. Этапы работы «Команды повышения производительности труда».
Наш подход основывается на методологии и опыте внедрения бережливого производства. Например, мы активно используем концепцию «потерь» - действий и операций, не добавляющих ценности или не приносящих ожидаемого результата. Большую часть времени на проекте консультанты заняты поиском потерь и разработкой мероприятий по их устранению. Ниже представлены наиболее часто встречающиеся у нас виды потерь и подходящие рычаги оптимизации вызывающих их действий.
Рис. 2. Виды потерь и рычаги оптимизации.
Как это работает?
Найти потери на производстве достаточно просто, - их видно невооружённым глазом. Скорее всего, о потерях знают и сами работники, занятые на рассматриваемом участке. Однако, доказать наличие потерь бывает сложно. В ответ поступают опровержения: неравномерность загрузки, неточность данных, другие параллельные задачи, требования каких-нибудь сторонних организаций или смежных подразделений, низкая зарплата, отсутствие квалифицированных кадров, и тому подобное.
«Доказательная база» формируется нами с помощью данных статистики (если она есть), а также методами нормирования труда. Среди наиболее часто используемых инструментов – фотография рабочего времени и метод моментных наблюдений. «Фотография» позволяет посчитать, сколько времени в течение рабочего дня сотрудник тратит на те или иные действия. С помощью моментных наблюдений оценивается загрузка большого количества персонала по нескольким наиболее важным критериям, например, есть человек на рабочем месте или его там нет. Результатом нормирования является анализ загрузки подразделения или отдельного работника:
Рис. 3. Пример анализа рабочего времени по результатам фотографии рабочего времени.
Ещё один очень наглядный метод анализа организации труда на производстве мы взяли из лучших практик зарубежных коллег. Из-за характерного рисунка он называется «диаграмма спагетти». Диаграмма рисуется на копии поэтажного плана цеха с отмеченным расположением оборудования. Для составления диаграммы консультант в течение смены наблюдает за работником и фиксирует на плане все его перемещения. По результатам можно сделать выводы о целесообразности маршрутов, рациональности распределения обязанностей, и об удобстве расположения используемых в работе инструментов и оборудования.
Рис. 4. Диаграмма спагетти.
Опыт внедрения бережливого производства. Что в результате?
В результате проекта компания осуществляет запланированные организационные изменения, устраняет потери и экономит значительные средства. Как правило, наши предложения реализуются достаточно быстро. Например, мы часто сталкиваемся с потерями при дублировании функций. На одном из шинных заводов была создана постоянно действующая комиссия по качеству, которая занималась выяснением причин брака. Изначально в состав комиссии пришлось включить семь человек, в соответствии с должностными обязанностями. При изучении вопроса выяснилось, что для анализа брака достаточно троих специалистов. Решение было реализовано за один день. В результате снижения трудоёмкости разбраковки предприятие получило экономию в размере 1,6 млн. руб. в год.
Рис. 5. Устранение дублирующих функций на разбраковке продукции.
Иногда предложения по оптимизации требуют небольших вложений, но эти расходы позволяют сэкономить намного больше. Нефтехимическое предприятие производит резиновую смесь и доставляет ее в производственные цеха, чтобы затем изготовить резинотехническую продукцию. Объёмы смеси значительные – необходимо около 1,5 тысяч транспортировок в месяц. Однако, автомобиль для перевозки оборудован нерационально, - больше двух поддонов на него погрузить невозможно. Изготовление специальных паллет для перевозки резиновых смесей позволило компании снизить издержки на 1,2 млн. руб. в год.
Рис. 6. Устранение непроизводительной работы при транспортировке.
По опыту внедрения бережливого производства, значительный потенциал повышения производительности труда содержится в расстановке рабочего персонала. Например, дежурные слесари одной крупной котельной были закреплены за своими обслуживаемыми объектами. Так как все объекты располагались в разных местах котельной, большую часть рабочего времени слесаря занимало перемещение. Консультантами было предложено перегруппировать обслуживаемые слесарями объекты по территориальному признаку. Результат – четыре слесаря выполняют работу пяти, компания экономит 2,4 млн. руб. в год.
Рис. 7. Пример устранения потерь на лишних перемещениях.
Проекты повышения производительности труда состоят из небольших улучшений, но дают существенный совокупный эффект. По нашему опыту внедрения бережливого производства, экономия прямых расходов на персонал в результате проектов для производственных компаний составляет от 15 до 30%. Сам проект часто окупается ещё до своего завершения. Важное преимущество проекта также в том, что он даёт результат уже сегодня. Вам не нужно тратить годы на полноценное внедрение «тяжеловесных» программ организационного совершенствования, таких как «Бережливое производство» или «Шесть сигм». В то же время, работа по устранению наиболее очевидных потерь подготовит ваш коллектив к более масштабным трансформациям.
Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что бережливое производство в России не работает. Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?
Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются бережливые технологии. Информация о применении бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.
Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.
Сначала о тех, кто уже не применяет
Пять компаний из 19 пошли по пути освоения бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам:
- не получили быстрого обещанного эффекта;
- не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
- не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
- столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
- кризис способствовал остановке преобразований;
- привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
- у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.
Теперь о тех, кто применяет
Из восьми компаний, которые применяют бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.
Две компании применяют бережливое производствов течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятиесократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое - сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.
Еще две компании используют бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:
- производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
- время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
- время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
- уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
- объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
- оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
- разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
- участвуют во внедрении бережливого производства у своих поставщиков.
Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:
«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.
Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.
Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта, не стоит отказываться от внедрения бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.
Ну а современные подходы, такие, как использование бережливого производства совместно с Теорией ограничений, значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.
Ирина Беляева
Посетите семинар «Методики повышения эффективности».
Ирина Беляева
Специалист отдела систем менеджмента компании «АРБ-Консалтинг»
Бережливое производство применяется на российских предприятиях уже много лет. К сожалению, большинство информации об успехах или неудачах в его освоении мы слышим либо из опыта зарубежных компаний, либо от консультантов. Возможно, поэтому бытует мнение, что Бережливое производство в России не работает . Но какова же ситуация на российских предприятиях в действительности?
Чтобы выяснить это, мы решили лично поговорить с представителями тех компаний, которые когда-либо заявляли, что у них применяются Бережливые технологии. Информация о применении Бережливого производства была получена из открытых источников: сайты компаний, списки участников конференций и семинаров.
Опросить удалось менеджеров девятнадцати российских предприятий. Из них восемь используют подходы Бережливого производства, пять применяли, но отказались от дальнейшего внедрения. Представители двух компаний отказались дать информацию о своем предприятии, а один менеджер сказал, что его компания находится в стадии закрытия.
Сначала о тех, кто уже не применяет
Пять компаний из 19 пошли по пути освоения Бережливых технологий, но отказались от этой затеи по разным причинам :
- не получили быстрого обещанного эффекта;
- не смогли справиться с сопротивлением персонала. Когда работы коснулись конкретных мастеров (рабочих), им не смогли объяснить их личную выгоду и вовлечь в процесс внедрения Бережливого производства, хотя весь управленческий персонал был обучен и полностью вовлечен;
- не смогли самостоятельно продолжить освоение подхода после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
- столкнулись с тем, что за каждым шагом скрывался еще дополнительный не видимый до того объем работ, когда дело дошло до реального внедрения;
- кризис способствовал остановке преобразований;
- привычная сложившаяся система управления стала непреодолимым препятствием для нововведений, поэтому предпочли оставить все как есть;
- у руководства не хватило воли для продолжения работы по внедрению.
Теперь о тех, кто применяет
Из восьми компаний, которые применяют Бережливое производство, четыре находятся на начальной стадии. Они внедряют эту систему только последние шесть месяцев. Ситуация у всех примерно одинаковая: на данном этапе управленцы, заинтересованные в освоении подхода, сталкиваются с сопротивлением персонала. Это является их основной головной болью, несмотря на массовое обучение. Сопротивление персонала стопорит весь процесс и о результатах пока речи быть не может.
Две компании применяют Бережливое производство в течение трех лет, и запустили некоторые инструменты только в определенных подразделениях. О результатах менеджеры затрудняются говорить или не могут оценить пользу именно от Бережливого подхода. Тем не менее, одно предприятие сократило сроки поставки продукции на 40 процентов, другое - сократило время переналадки оборудования с 4 часов до 20 минут.
Еще две компании используют Бережливое производство не менее семи лет. Они гордятся своими результатами, не делая из них никакого секрета:
- производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов;
- время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов;
- время производственного цикла сократилось на 30 процентов;
- уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов;
- объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов;
- оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов;
- разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала;
- участвуют во внедрении Бережливого производства у своих поставщиков.
Эти компании открыты для общения сегодня, так как на собственном опыте знают, что путь этот не быстрый, и конкурентам вряд ли удастся их догнать. Они уже получили реальный эффект от внедрения Бережливого производства, но не собираются останавливаться на достигнутом:
«У нас большие планы. Многое еще можно улучшить, впереди — серьезная работа на много лет», — считают их менеджеры.
Подведем итог. Бережливое производство в России работает! Несмотря на значительное число неудач, положительные примеры имеются.
Тем предприятиям, которые пока не смогли получить эффекта , не стоит отказываться от внедрения Бережливого производства. Особенно сейчас, в условиях экономического кризиса. Именно в кризисных условиях предприятия, использующие данный подход, получают максимальное преимущество над конкурентами.
Ну а современные подходы , такие, как использование Бережливого производства совместно с Теорией ограничений , значительно ускоряют процесс внедрения. Быстрое получение результатов снимает сопротивление персонала. У сотрудников появляется мотивация, без которой успех не достижим.
Абросимова Анна Александровна , ассистент кафедры маркетинга и предпринимательской деятельности, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Россия
Барцев Иван Александрович , соискатель кафедры экономики и управления предприятиями и организациями экономического факультета, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Россия
Experience of Implementation of the Lean Production in Machinery Construction on the Example of “Zavolzhsky Motor Plant”, OJSC
Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.
Москва + 7 495 648 6241
Источники:
1. Булей Н.В. Анализ современного состояния и перспективы развития отрасли машиностроения [Электронный ресурс] // http://www.e-rej.ru/.
2. Сафаргалиев М.Ф. Бережливое производство на машиностроительном предприятии [Текст] // Российское предпринимательство, 2012, № 18 (216).
3. Ежегодный отчет эмитента с 2008 по 2010 год [Электронный ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
4. Сайт корпоративного университета Группы «ГАЗ [Электронный ресурс] // http://gazgroup-study.ru.
5. Ежегодный отчет эмитента за 2011 год [Электронный ресурс] // http://www.zmz.ru/about/investor.
6. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Организационно-экономические основы бережливого производства [Текст] // Организатор производства, 2009, Т. 43. № 4.
7. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь [Текст]. – М.: ИНФРА М, 2009.