Я начинал свою карьеру в 2003 году на заводе Бош по производству автокомпонентов и прошел путь от практиканта до регионального руководителя.
Уточню рамки ответственности непрямых закупок Бош. Мы ответственны за материалы, которые не входят в конечный продукт и все услуги, работы, оборудование которые мы заказываем у поставщиков. Могу сказать точно, что таким закупкам никогда не уделялось такого внимания как сейчас. Обычно в фокусе всегда были прямые закупки из-за их большого закупочного объема и непосредственного влияния на качество продукта, но после глубокого анализа непрямых закупок, оценив потенциал в экономическом эффекте, руководство немедленно приняло решение о реализации проекта по реструктуризации непрямых закупок и изменении процессов для их более эффективной работы.
Мне нравится одно выражение: «Перемены рождают возможности». Считаю, что оно как нельзя лучше подходит к теме данной статьи и той ситуации, которая сложилась на данный момент в нашей стране. Но вернемся к нашей теме.
В результате реализации проекта мы стали одной глобальной командой со стандартными процессами, общими целями, результатом. Проект подразумевал стандартизацию процессов на глобальном уровне с минимально необходимой адаптацией к особенностям законодательства разных стран.
Для меня и для других участников этот проект предоставил отличную возможность для развития. Учитывая сложность проекта, использовать такой шанс было возможно только с позитивным мышлением, используя конструктивный подход.
Основной причиной для перемен было осознание огромного потенциала в экономии за счет глобального объединения потребностей. Первый опыт был в Германии - руководство нескольких заводов решило объединить потребности и выйти с этим объемом к поставщику на переговоры, что это привело к отличному результату. Так называемой ситуацией «win-win», о которой, наверное, мечтают все менеджеры в мире.
Постепенно была организована глобальная структура закупок и сосредоточилась на больших проектах глобальных. На момент реализации проекта уже 44% объема глобальных поставщиков в основном за счет Германии было объединено. Дополнительный анализ показал, что ещё остался примерно такой же потенциал в других странах мира. За счет объединения не только потребностей глобальных поставщиков, но и реализации кросс-регионального и локального потенциала.
Вторая основная причина - развитие персонала. Ранее специалисты по закупкам отвечали за разные категории. У них не было понимания рынка во всем регионе. Позиция на переговорах часто была слабой из-за небольшой потребности в материалах или услугах на одном конкретном заводе. Наверняка многие знакомы с такой ситуацией. Каждая локация самостоятельно решала, как развивать персонал и какие задачи им поручать. Задачи, которые часто не являются прямой обязанностью закупщика и которые постоянно меняются. Но об этом позже.
В результате развития персонала мы сделали специалистов по закупкам действительно специалистами, которые несут ответственность по закупкам в определенной области вне зависимости от места их нахождения. Например, специалисты по закупкам логистических услуг находятся в Москве и обслуживают, в том числе заводы в Самаре и Энгельсе. И на данный момент могу сказать, что мои специалисты развились до более высокого уровня - они начинают работу с региональными объемами и клиентами в странах Восточной Европы.
В 2011 году был проведен анализ текущего состояния разрозненных региональных организаций и принято решение создать независимую региональную структуру. Структуру, независимую от руководства локальных организаций, и, подчиняющуюся Корпоративным Закупкам со своим собственным бюджетом.
В рамках данной структуры мир вспомогательных закупок Бош был поделен на 10 регионов. Россия и страны СНГ относятся к Восточной Европе с головным офисом в Будапеште. Там находится мой непосредственный руководитель, который ставит мне цели и, которому я подчиняюсь функционально. Стерлись границы, которые были привязаны к руководителю на месте. Структура стала виртуальной, хотя с чисто юридической точки зрения мы подчиняемся непосредственно тому юридическому лицу, на котором находимся.
Как я уже сказал на момент появления региональной структуры глобальная структура корпоративных закупок уже существовала. Она располагается в Штутгарте.
После создания новой региональной структуры в конце 2012 года эти две виртуальные организации стали активно взаимодействовать.
Каждая структура по отдельности обладала своими сильными и слабыми сторонами, но в результате взаимодействия мы получили мощную организацию закупок, у которой есть знание глобального рынка, со своей региональной спецификой.
От глобальных закупок мы берем опыт, процессы и методы, а от регионов обеспечиваем знанием законов, особенностей внутренних клиентов, локальных поставщиков и осуществляем оперативную поддержку по реализации глобальной стратегии.
Возможно, некоторые скажут, что можно было объединять потребности и без формирования новой региональной структуры, но, как показал предыдущий опыт, это не эффективно, потому что непонятно кто конкретно несет ответственность за результат и сложно поставить цели тому, кто тебе не подчиняется.
Здесь стоит сказать, что прямые и непрямые закупки в Бош это два абсолютно разных мира - разные требования по качеству, развитию поставщиков и т.д.
Естественно, что при таком объединении должны быть единые стандартные правила взаимодействия и закупочные процессы, которые осуществляются с помощью IT системы. Правила и процессы были разработаны и размещены в едином портале, который называется «Компас».
Портал представляет собой интранет страницу со ссылками на процессы и инструкции. Слева ссылка на глобальную структуру, справа на региональные процессы. Ниже - ссылка для внутренних клиентов. При нажатии на ссылку появляется только та информация, которая предназначена для внутреннего клиента. Справа есть дополнительные ссылки на инструкции, регламент подписи, тренинги и т.д.
Если Вы спросите закупщика в Германии, Венгрии, Бразилии или России о каком-нибудь процессе, то они Вам расскажут примерно одно и то же. При такой организации процессов создаются предпосылки для эффективного менеджмента и международного развития сотрудников.
Здесь так же хотелось бы отметить новый регламент права подписи. Используя стандартный процесс согласования решений по новому регламенту подписи, руководителю не обязательно присутствовать локально на предприятии или в офисе. Подписание контракта физически становится лишь формальностью. Решения согласуются электронно с руководителями соответствующих категорий закупок, которые могут находиться где угодно.
В результате четкой структуры описания процессов (и не только закупочных, а и бухгалтерских и складских, т.к. они непосредственно пересекаются с закупками) нам удалось очень точно разграничить ответственность между подразделениями и улучшить эффективность взаимодействия внутри компании.
Не буду останавливаться на описании процессов, но отмечу основные типы заказов, которые мы предложили нашему внутреннему клиенту.
Они позволяют при расширении бизнеса (строительство новых офисов, заводов) не расширять персонал закупок. Думаю нет необходимости упоминать, что затраты на персонал, самые большие в бюджете. Давайте посмотрим на сильно упрощенную схему процесса обычного заказа и автоматического (eCat и мини-заказ).
Обычно внутренний клиент создает заявку, затем заявка после согласования поступает закупщику, который создает заказ, отправляет его поставщику, после отгрузки или оказания услуг, осуществлялась проверка счета закупщиком и далее оплата счета на основании заказа в системе.
При автоматическом заказе роль закупщика была исключена на этапе создания заказа и на этапе проверки счета.
В данном случае заявка создается в электронном каталоге или обычная, но до определенной суммы. В каталоге цены зафиксированы и после согласования с руководителем заказ создается в системе автоматически и направляется поставщику. То же самое для мини-заказа, но по небольшим потребностям, которые отсутствуют в каталоге.
Согласно нашим инструкциям сверку поступившего в итоге счета с заказом в системе должна осуществлять бухгалтерия.
Условие, при котором возможен данный вид заказа - это полная прозрачность в IT системе движения заявки от момента создания до оплаты.
Закупки занимаются закупками.
Логично, но на самом деле во многих компаниях это не так.
Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.
Участие также дает много дополнительных возможностей.
Каждый владелец бизнеса прекрасно понимает, что закупка - это один из важнейших рычагов в вопросе успешной деятельности компании. Именно в связи со значимостью данного процесса в результатах предпринимательства следует уделить должное внимание изучению данной отрасли.
Закупка - это основной шаг, который напрямую влияет на уровень доходности от ведения бизнеса и на успешность развития деятельности. Каждый момент, связанный с приобретением товара для работы компании, должен быть обдуман и проанализирован.
Что такое закупка
Абстрактно рассказать о значении данного слова сможет каждый. Тем не менее бизнес - это не то место, где подойдут приблизительные определения и значения. В деловой лексике закупка - это приобретение товаров в большом количестве для деятельности компании.
Чаще всего закупки осуществляются оптовые, потому что так и выгоднее, и удобнее для беспрерывной работы фирмы, чем бы компания ни занималась. Также для проверки уровня спроса на товар иногда заказывают розничные единицы продукции.
Что собой представляют государственные закупки
Видов приобретения товаров существует множество. Государственные закупки - это приобретение необходимых товаров, услуг для полноценного выполнения глав страны обязательств перед населением.
Государство может приобретать все, что необходимо, за счет бюджетных средств. Это могут быть:
- Транспорт.
- Техника для уборки.
- Автомобили экстренных служб.
- Медикаменты для государственных медицинских учреждений.
- Материалы и технику для строительства.
Это лишь небольшой список закупок, которые могут осуществляться органами государственной власти. В целом за бюджетные средства глава государства или уполномоченные лица могут осуществлять заказы важных для полноценной деятельности товаров, услуг.
Какие виды закупок бывают
Независимо от того, каким видом деятельности занимается компания, в любом случае закупка - это неотъемлемая часть для успешной работы. В свою очередь закупки распределяются на два вида:
- Прямые.
- Непрямые.
Прямая закупка - это непосредственное приобретение товаров или услуг, связанных с деятельностью компании. Это может быть готовая продукция, а также элементы для реализации и создания новых источников производства.
Под прямыми закупками подразумевается заказ товаров, услуг у компаний-поставщиков с целью полноценной деятельности предприятия.
Непрямые закупки - это то, что необходимо в работе, но не связано непосредственно с деятельностью компании. Например, канцелярские принадлежности, предметы интерьера офиса, аксессуары для организации пространства. Эти закупки также очень важны, ведь без них не получится полноценно обустроить рабочие места персонала и коммуникацию с клиентами.
В каждом из видов есть своя система закупок. В зависимости от того, частное предприятие или государственное, данная схема может отличаться. Частные конторы могут вести процесс заказов товаров и услуг напрямую с поставщиком. То есть не пользуясь дополнительными средствами и программами, фирмы может в телефонном режиме или по электронной почте связаться с продавцом необходимых ресурсов.
В случае когда закупка осуществляется за счет бюджета государства, схема закупки разнится. В этом случае нет возможности вести переговоры о поставках напрямую с продавцом необходимых товаров или услуг. С 2013 года была внедрена система электронных торгов. Такая схема придумана с целью исключения коррупции из органов законодательной государственной власти. К сожалению, прецеденты были, поэтому ответственные органы за борьбу с коррупцией в государстве нашли метод снижения уровня растрачивания денег страны.
С внедрением в систему государственных закупок электронных торгов система заказов стала прозрачной и доступной для каждого. Даже обычный гражданин в этой программе может просмотреть все приобретения в государстве.
На чем делать акценты при осуществлении закупок
Делая закупки, стоит учитывать некоторые факторы:
Правильные закупки помогут в успешном ведении бизнеса, чем бы ни занималась компания.
Закупочная стратегия организации напрямую зависит от категории закупаемых товаров и группы закупок. Если с категорией товаров, более или менее понятно, то к какой группе отнести закупки тех или иных товаров часто возникают вопросы: «Что это такое?» «Как классифицировать?» «Для чего это нужно?». Для разъяснения данных вопросов, предлагаю порассуждать на эту тему вместе.
Если рассматривать товары и услуги, которые закупает любая организация, то в глаза бросаются две основные группы: те товары, которые непосредственно используются при производстве товара или услуги и косвенно (сопутствующие) участвуют в этом. В международной терминологии Supply Chain Management они называются: Direct Procurement и Indirect Procurement . Я бы хотел, чтобы вы запомнили именно эти названия, так как точного перевода на русский язык этих групп все еще нет, а они чрезвычайно важны при определении стратегии закупок!
Ведь закупки без стратегии – шоппинг!
Постараюсь на простых примерах и доступно дать определение этим двум группам.
Direct procurement – закупка сырья, товаров или услуг, непосредственно влияющих на производство основного продукта организации (например коксующийся уголь и железная руда для черных металлургов; сода для целлюлозно-бумажного производства; глинозем и углеродные материалы для производителей алюминия; товары, которые продают супермаркеты; комплектующие и ПО для производителей электроники и т.д.). Direct procurement — это закупка того, что непосредственно перемешивается в ковше или печи, необходимо на полке магазина, из чего собирается основной продукт. Отсутствие этих товаров на складе/полке магазина и плохое качество незамедлительно скажутся на основной деятельности организации и его прибыли. Звучит очень внушительно, согласитесь, и как не назначить direct закупщиков важнейшими людьми и специалистами по закупкам организации, когда от них зависит рост и прибыль компании!?
Indirect procurement – закупки всего, что напрямую не относится на стоимость производимой готовой продукции или напрямую не влияет на получение прибыли. Другими словами это сопутствующие или «поддерживающие» товары, не имеющие прямых расходных коэффициентов и учитывающиеся в себестоимости основного продукта некой общей суммой, которая именуется «прочие». Обидно, не правда ли?
К Indirect procurement относят следующую номенклатуру:
— Офисные принадлежности
— Расходники для печати (картриджы, бумага)
— Услуги по обслуживанию офисов и предприятий (уборка, автоперевозки и т.д.)
— Консалтинг, маркетинг
— Запчасти для ремонтов техники и оборудования
— Услуги организации командировок
— Курьерские услуги
— Информационные технологии. Как закупка «железа», так и различных программ
— Упаковка и т.п.
Удивительно, но порой к Indirect procurement относят и логистику (услуги транспорта)!
Название, а тем более российский перевод слова «indirect» применительно к закупкам («сопутствующий») сыграло злую шутку с этой группой закупок. Многие компании и топ-менеджеры отводят им второстепенную роль и не уделяют большого внимания этой группе закупок. В значительном количестве организаций эти закупки даже не консолидированы и отданы на откуп каждого отдельного юр.лица (например завода или офиса) без высокого контроля со стороны центральной управляющей компании.
Между тем в соответствии с последними исследованиями, доля этих закупок, в денежном выражении, составляет до 30% от бюджета Direct Procurement!
Считается, что даже если вдруг Indirect procurement не закупит что-то не вовремя или закупит низкого качества, то организация все равно сможет производить свою продукцию или оказывать услуги, правда, возможно, с меньшей эффективностью. Также данной группе присуще следующее:
— Ограниченное финансирование
— Высокая частота внеплановых закупок
— Высокая конкуренция. Не в пример Direct Procurement, где количество поставщиков обычно сильно ограничено и не меняется на протяжении 5-10 лет.
— Большое количество Заказчиков. Каждое подразделение/отдел что-то закупает, в рамках одной организации один и тот же поставщик может быть приглашен к поставкам однотипных товаров, и при этом люди не общаются , не знают, что можно консолидировать объемы .
Считается, что закупщики Direct Procurement лучше разбираются в закупках, они готовят стратегию закупок, согласовывают её на уровне топ-менеджмента компании. Они чувствуют, что их закупки нужны и важны для всех. Между тем, не стоит забывать про Indirect Procurement. Если это 15-30% от многомиллионных бюджетов закупок, то сумма фантастическая, а слабый контроль и чувство закупщиков, что их закупки никому не важны, могут приводить к слабой конкуренции в торгах, к недобросовестным действиям менеджеров, и, в конце концов, к ненужным потерям вашей организации.
Предлагаю, даже если вы чувствуете, что к Indirect Procurement уделяется мало внимания в вашей компании, подходить к работе со всей ответственностью, и кто знает, может именно вы сможете принести компании $1 млн.США, за которым она собиралась обратиться в Банк?!
Конечно, одной статьей не описать все особенности тактики и стратегии закупок для Direct Procurement и Indirect Procurement. Какой способ закупки выбрать и какими инструментами пользоваться при direct procurement или indirect procurement — задача не из легких! Пишите нам, если будут возникать сложности.
Также, нам было бы интересно услышать представителей Direct и Indirect Procurement с целью дополнения данной статьи актуальной и важной информацией. Пишите, нам интересно.
Эти принципы, подходы, методики касаются всех аспектов функционирования компаний, не стала исключением и система организации закупок (procurement). Об адаптации данной системы в российских реалиях журналу «Административный директор» (admdir.ru) рассказал Андрей Васюков, менеджер по закупкам компании Roche Diagnostics Rus.
Закупки могут быть прямыми и непрямыми, в зависимости от того, будет приобретенный товар или услуга использоваться для обеспечения собственного функционирования компании (непрямые закупки) либо они станут продуктом, продаваемым компанией (прямые закупки). Наиболее типичный пример непрямых закупок - административные.
Желание и страх
Говоря о роли отдела закупок в компании, необходимо отметить, что она может и должна распространяться шире, чем просто выбор поставщика и техническое обеспечение своевременности поставок. Наиболее важной задачей является достижение оптимальных цен, то есть минимизация собственных затрат компании при сохранении требуемого качества приобретаемых товаров или услуг. Берясь за выполнение этой задачи, закупщик должен понимать, что поставщик, будь то потенциальный или уже действующий контрагент, движим двумя фундаментальными эмоциями - это желание и страх: желание получить от вас бизнес (стать вашим поставщиком), и страх потерять (не получить) ваш бизнес. На этих двух эмоциях строится конкуренция. И фундаментальной миссией закупщика являются создание, поддержание и стимулирование конкуренции между поставщиками.
При возникновении какой-либо потребности, вступая в первоначальные контакты с рынком, закупщик с первых шагов должен действовать, не забывая об этой миссии. С одной стороны, всеми силами мотивировать потенциальных партнеров в получении бизнеса от своей компанией (иными словами, «продавать» им свой бизнес), с другой - выдвигать требования и демонстрировать готовность к выбору того, кто наиболее полно эти требования выполнит.
Основные этапы закупок
В существующей методологии закупок принято выделять шесть основных этапов. Эта структура закупочного цикла не несет ноу-хау, а лишь отражает логичную последовательность действий. Выделяются следующие шаги: сбор данных и анализ расходов, исследование рынка, сбор предложений, переговоры, обсуждение и заключение договора, управление отношениями.
Осуществляя анализ категорий собственных расходов, закупщик в то же время планирует свою деятельность и распределяет свои ресурсы. Но эти категории могут быть различны и, следовательно, будут требовать дифференцированных подходов и ресурсов (трудозатрат). Существует инструмент, позволяющий структурировать свой портфель категорий закупок. Для этой цели создается система координат, где горизонтальная шкала показывает размер расходов, а вертикальная - относительную сложность этой категории. Так называемая сложность категории может быть обусловлена факторами как внешними (степень развитости рынка этого вида товаров или услуг, количество потенциальных поставщиков, технологичность товара или услуги, макроэкономические факторы и т. п.), так и внутренними (риски для бизнеса, связанные со сменой поставщика в данной категории, имеющаяся внутренняя экспертиза по предмету, доступные ресурсы, специфические требования компании и т. д.). Исходя из соотношения «размер расходов - сложность категории», поле делится на четыре квадрата, которые обычно обозначаются английскими терминами Acquisition (приобретение), Leverage (усилие), Critical (критический) и Strategic (стратегический). В зоне Acquisition находятся категории закупок, где в силу сравнительно небольшого размера расходов большей их эффективности можно добиться в первую очередь за счет оптимизации процессов. К примеру, внедрение онлайн-каталогов для заказа канцтоваров, консолидация заказов и, как следствие, снижение времени, затрачиваемого сотрудниками, может дать больший эффект, чем получение скидки от поставщика канцелярии. Категории закупок, попавшие в зону Leverage, - это как раз поле для приложения закупщиком максимальных усилий с целью получения от поставщиков наименьшей цены за требующиеся услуги или товар. Ведь именно здесь расходы высоки, и скидка даст заметный эффект, а относительная несложность категории обуславливает наличие конкуренции между поставщиками. Для категории Critical действия закупщика направлены скорее на минимизацию риска разрыва отношений с текущими поставщиками, ведь, как и в зоне Acquisition, расход здесь сравнительно небольшой, но вот процесс подбора нужного поставщика в силу относительной сложности категории может быть весьма трудозатратен. В поле Strategic усилия направлены на поддержку и развитие тесных взаимоотношений с партнером, которые являются для вашей компании, по сути, конкурентным преимуществом.
Тонкости запроса коммерческого предложения
Запрос коммерческого предложения - это инструмент, цель применения которого выходит за рамки получения информации о цене на интересующий товар или услугу. Именно на стадии обработки вашего запроса поставщик мотивирован идти навстречу, чтобы быть выбранным. Следовательно, на этом этапе он с большей готовностью поделится информацией, которую после начала сотрудничества получить от него, возможно, будет сложнее. Поэтому содержание запроса коммерческого предложения должно быть очень тщательно продумано.
Отправка поставщикам в рамках запроса предложения шаблонов для заполнения позволяет закупщику упростить сравнительный анализ полученных предложений. Однако иногда нужно предоставить возможность поставщику выйти за рамки заданного шаблона, указать на возможные альтернативные решения либо упомянуть о какой-то инновации, которая не покрывалась запросом.
Обратная связь
Важно не пренебрегать отправкой конструктивных отзывов поставщикам, чье предложение было отклонено. Это позволит им сделать работу над ошибками и отчасти послужит повышению их конкурентоспособности в будущем, в чем, в конечном итоге, заинтересованы все.
Отношения с внутренним заказчиком
Порой возникает вопрос, чем отличается работа в прямых и непрямых закупках. Если в прямых закупках, основным объектом которых служат товар, сырье, материалы, основная часть усилий закупщика лежит в области его взаимоотношений с поставщиками, то в непрямых закупках, которые часто нестандартны и где значительную часть занимают услуги, наибольшую сложность вызывает выстраивание отношений с внутренним заказчиком. Взаимопонимание и согласие между закупщиком и будущим потребителем услуг или товаров, достигнутое не только при составлении тендерного задания или выработке критериев выбора поставщика, но и при анализе расходов и планировании общения с поставщиками, являются залогом качества и эффективности закупок.
Андрей Васюков, менеджер по закупкам компании Roche Diagnostics Rus специально для журнала «Административный директор»